咖啡店招聘，咖啡馆招聘需要哪些条件

总体来说中国的餐饮酒店行业的上班时间差不多,部门不一样上班时间有改动.咖啡厅是西餐的性质,所以会有早班,中班,晚班,倒班,跳班,这几种班,一般是8小时制.你也可以直接去问薛城光明花苑的人事部.

上次的投票结果最高票是简历填写以及快速融入当地环境的一些建议，因为内容比较多，所以今天就先来说一说写简历的问题吧。

简历填写的要点及建议

01

基本信息

Basic information：

姓名/电话/Email address/Visa type and Expire date

02

居住地址

Resident address：

如果打算长期呆在一个地方最好写一个稳定的地址，因为大多数雇主倾向于雇佣可以至少工作6个月的员工，有一个固定的地址说明你是真的打算在这里长期居住。(如果暂时没有安定下来，也可以写一个朋友家的地址或者不要写，他们不会真的去查看).

03

学历

Education and major:

来澳洲的朋友应该至少是本科毕业，可以写上去，如果专业和旅游或者酒店管理有关就更好了。学历不重要，选择性填写。

04

资格证书

Certification：

证书名字，号码＋expire date

澳洲大多数餐厅的工作会要求员工有RSA（responsible service of alcohol）证书，因为服务顾客时会和酒类有接触。

获取方法：在Google搜索RSA certificate 会出现很多网站，选一个进去会有一些package，包括wine knowledge,barista basics… 或者单独的RSA test，根据自己的需要选择。注意：一定要选你所在的大洲认可的RSA，如：WA, SA, NT..

这个是加分项, 澳洲不看学历，但比较重视这种技能证书，如果打算去餐厅或者酒吧工作的话可以提前考一个，也就二十刀左右，内容不难，几个小时就能做完所有题，自由选择。

05

语言技能

Language & Skill：

如果英语雅思成绩有6.5分或以上的朋友可以写上去，对英语能力算是一个证明，至少说明你英语的基本交流没有问题。

参考：

雅思International English Language Testing System

Overall score: 6.5/9

加分项，选择填写，如果英语水平一般的朋友可以忽略，争取面试的时候发挥好一些。

06

工作经验

Work experience：

这个是简历最重要的部分，以下都是针对在国内没有相关类型工作经验，不知道如果填写简历的朋友。

A. Housekeeping, kitchen hand, cleaner

这种很基础也不需要英语水平的工作，其实工作经验不重要，因为一教就会，也不存在和客人直接交流的问题。可以写一写大学做过的兼职或者活动，志愿者，把简历填满就好了。

或者，可以编一个在国内做过HSKP实习的经历，但这也意味着你需要去YOUTUBE看一下HSKP的视频，具体的工作内容：比如如何铺床，如何用不同的化学品清洁不同区域等，面试的时候不至于什么都不懂。

至于Kitchen hand，可以细分为dish washing 和 kitchen hand。单纯的洗碗或者帮厨，单纯的洗碗没有技术含量，工作经验随便填写，只要缺人就会要你。

帮厨，推荐平时在国内就比较喜欢做饭的朋友，因为需要帮厨师切菜备菜油炸薯条等，比较忙的餐厅还会要求你速度必须要快，如果完全不做饭的朋友或许会有一些难也比较排斥，忙的时候很容易受伤。

至于工作经验，就可以写在餐厅有做过兼职，（但不建议完全不做饭的朋友写，因为一上手就可以看出来）。Kitchen hand的好处就是，以后可以往厨师发展，但如果在厨房工作，难免受伤几率增大。

B. Waiter, barista, bartender

这些都是需要一定英语交流能力的工作，推荐雅思至少6或者以上的朋友考虑。

一方面雇主偏向于找英语交流能力不错的员工，另一方面如果自己英语能力不够，无法和顾客正常交流也会有很大压力。

B1. Waiter 可以写在国内餐厅做过兼职，但同理，自己需要去google看一下主要职责是什么，内容不多，既然写上去，就一定要自己去了解一下，否则面试也过不了。一般比较忙的餐厅需要你可以一次端三个盘子，左手两个，右手一个，不是很难，有兴趣的话可以在家练习一下。

B2. Barista 经验丰富的咖啡师在澳洲非常好找工作，但是在国内真正做过咖啡师的人很少，我的建议就是来澳洲墨尔本或者悉尼，随便选一个学校去学一下咖啡师基础知识，知道怎么打奶泡，磨咖啡豆，培训价格和国内差距不大，1k－2k，然而国内很多培训学校都比较弱，没有澳洲专业。

简历可以在certification类别填上咖啡师基础知识学习－澳洲一般会提供学习证书。

另外，做咖啡是一个很需要练习的技能，可以先去麦当劳或者一般的咖啡店这种要求不高的地方试试做咖啡，练习入门了再考虑专业咖啡店。那时候简历上也算可以写上咖啡师经验了，而专业咖啡店更倾向于招聘至少有1-2年专业经验的咖啡师。

B3. Bartender 就不用说了，从基础的倒啤酒到调酒都是需要学习的，如果实在喜欢想尝试，可以在国内学一下基础知识在来这里碰下运气。

07

推荐信

Referees：

这个非常非常加分，但只针对于已经在澳洲工作过的朋友，在一个地方工作结束后可以问经理愿不愿意给一个Reference，下一个雇主在招聘你之前就可以打电话过去问他，你之前的工作表现怎么样，是不是一个hard worker，工作态度如何之类的问题。如果前一个雇主对你很满意，会很有利于你之后找工作。

所以，工作的时候一定要认真，对待工作的态度一定要好，这样走的时候就可以问经理要一个reference，让自己以后去其他地方找工作更轻松一些。

以上就是简历填写的基本内容，工作经验是最重要的部分，如果实在没有就编造几个也无妨，毕竟大多数人在国内也没有做过这些基础的工作，可以理解。

但建议编造的经验不要超过三个月，最重要的是一旦写上去，就需要自己去学习，包括基本内容和操作，这样写上去才有意义。

最后谢谢一路来朋友和不相识的陌生人给我的各种鼓励，对我文章的肯定，希望大家都能一路顺利，想赚钱的时候不愁，想玩的时候也可以放开了去体验，去经历，加油！！

PS: 之前有说过微信不再加人了，所以如果你偶然的加到了我的微信号，不用怀疑，Nicky就是我了，哈哈哈。

Nikki | 作者

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2018年2月8日，我在这个公司的最后一天，三年半。

还记得2014年，在三里屯SOHO的某个咖啡厅中，你自信飞扬的脸和眼睛里暗夜星辰般的闪亮的希冀让我久久无法平静。终于在某一个耀目白日，我如梦方醒般惊坐而起，想要和你一起成就一番不同。我相信以你对整个行业的洞察和前瞻视野一定可以做出一款改变世界的产品，而我，可以做你坚实的后盾，对得起你的信任。于是我加入了一无所有的公司，从一个月7500块的兼职工资做起，秣马厉兵陪你一起闯荡这血雨腥风的互联网江湖。我们濒临过破产，也于艰难中转型。一次又一次，战友们并肩在你身后共同进退。那时候我们都是快乐的，笃定的、无所畏惧的。无论公司经历过何种艰难，我心中都有信念，而这个信念的源头，就是你。

我从“质疑自己的做法”到“质疑自己的理论“再到”质疑自己“，我仿佛变了一个人。我不断的寻求外界的帮助和学习，我以为是我的错。结果最后我明白了，不是我错了，是我无法改变固执的你。我们从争论到争吵，你的做法让我逐渐明白了一件最可怕的事：你不再相信我，而我也放弃了你。无需赘言，就如同谈了一场3年半的异国恋，你有你的大世界，我有我的小国梦，渐行渐远渐无书。人不可能原地踏步，世界比心大，即使万般不舍，遗憾终生。都要再往前一步。

当然，了解我性格的人都知道，我断不会仅仅为了宣泄情绪而作此文。谨以此文为我们三年半的缘分画一个句号，也算我对你的临别赠言。碎碎叨叨的掰开了揉碎了见过无数次的话我最后重复一遍，希望终有一天午夜梦回时能够对你有所裨益。

一、“真实的面对自己”& “面对真实的自己”

“真实的面对自己”是指你拥有希望了解自己的愿望，而“面对真实的自己”则难得多，是要接受“不完美的自己”。对于创业公司的CEO来讲，更为困难，因为但凡选择创业的人，都需要心怀大山大河，对自己自视甚高。这里不是要你降低自信而是要明白任何人都不是上帝，做不了所有事情，更达不到事事完美。你活在的这种“别人都在肯定我”的不真实感里，是你兢兢业业营造出来的。

我永远都无法叫醒一个装睡的人，除非那个装睡的人自己决定醒来。无论是私底下的循循善诱还是公开场合的据理力争寸土不让，都代表着我一次又一次的失望。 自负自大和自我催眠会毁了一个可能成功的人。我深知你的死穴在哪里，因此我不愿看到。

我们只有满怀震惊地看到真实的自己，而不是看到我们希望成为想象中的自己，才算迈向现实的第一步。

二、学会信任&懂得尊重

创业公司最大的挑战和突破在于用人，用人最大的突破在于信任人。

在进行了艰难的原始积累之后，请相信你的初创员工，找到你的“兄弟员工”，尊重他们的智商，尊重他们的能力并授权给他们，哪怕他们暂时不是最优秀的。招聘最重要的是找到“合适的人”，而绝非找到“最优秀的人”，而在初创期尤为明显。愿意选择相信并追随你的人，一定是看中了你身上某一个特点，请保持这一特点，不要轻易改变，因为一旦改变，失望不解、愤怒争辩无果之后一定是信任破碎。信任一旦破碎，一切最初的积累和努力化为乌有。

通常来讲，对于普通员工来说，激情和理想最多只能持续3个月，3个月中你和“兄弟员工”的相处模式及信任感会影响他们将来的付出和去留。因此请尽量保持稳定的价值观，这是人类成熟的重要标志。

请允许不同的声音，珍惜愿意并敢于说出自己想法的员工，远离觉得“你说什么都对”的人。无论对公司的建设还是对于你个人，实话总比假话难听。一名员工因为“在乎公司”，才会说出他这么多年职场经验告诉他不应该说的“大实话”；因为“在乎公司”，才会愿意抛弃自己的利益对你说出也许你听起来令你难堪而使自身利益受损的话。

当内部外部有不同声音的时候，请优先选择相信内部。因为利益牵扯的人总会说出你想听的话，努力促使你做成“你想看到的结果”。短期内可能见效，长远视之，贻害无穷。两败俱伤来自于：内部员工觉得不被尊重，不被信任。外部人士并不能长期“驻场”，更加没有售后服务。当公司内部被搅得一地鸡毛，人心丧失，最终收拾烂摊子的往往还是你自己。

不要伤害离你最近的人。离你最近的人是相对来说更愿意关心你、理解你和替你分担的人。这些人更敏感，更需要尊重和重视，并不是任人差遣的“老妈子”或者“怕你”。请你认清楚：他们仅仅是尊重你，不懂得尊重的人，不值得被尊重，终将会众叛亲离，声名狼藉，悔之晚矣。

三、慎选合伙人

任何能促进公司进步的人都是人才，不拘一格降人才才是正道。而不是用条条框框加以限定。这么做是愚蠢且无用的。至于合伙人，更是公司能否存续和高速发展的关键。

请仔细甄别所谓的“合伙人”。很多阳春白雪的合伙人实际上都是“互联网边缘人”。这些人一般40岁左右，头戴海外归国或高学历闪亮光环，身背连续知名大公司从业经历（真有作为的少）长剑。或曾著书立说，或为行业知名顾问。这类人都喜欢大谈概念，大谈对行业的“独到见解”，口若悬河滔滔不绝，表达能力超群。动辄“要颠覆行业”、“要搞大事情”。实际上他们在大公司混迹多年都还是边缘业务，高不过执行层。不但长期没有和实战业务挂钩，也没有明确职业上升轨迹。他们深深背负家庭和年龄所带来中年危机，只是一个个想在持续上升领域里为命运翻盘的可怜的跳梁小丑而已。

想依靠这样赌徒心理的人作为你的合伙人，一定是公司的噩梦。

第一， 没有胸怀。他们会阻碍任何能力高于他/她，或者其想法可能威胁到他们地位的人。但凡见到有实力的候选人，肯定会无所不用其极的从可有可无之处寻出些线头大的劣势将其筛掉。但凡见到有野心有担当的内部员工，一定会用不光彩的手段将其逼走方才心中一松，一块石头落了地。这一点是断了创业公司的后路。

第二， 没有眼光。由于和实战距离较远，创业公司本来就优先的人力物力多浪费于不切实际的“制造爆款”或者不着边际的看似一劳永逸的项目上。不但浪费现有公司资源，腆脸占用友商的资源，更是耽误了创业公司本就珍贵的发展机遇。这一点是断了创业公司的前路。

第三， 没有担当。一旦项目失败，或者判断失当。他们想的不是如何挽救颓势，而是四处找背锅侠、平摊或者推卸责任。将原本还可能起死回生的项目直接摁灭。这一点太狠，伤了勤勤恳恳团队之心，顺了阿谀奉承小人之意，也满足了创业公司老板无处泄愤的愿望。最后就是军心涣散，意志消沉，创业公司变歇业公司。这一点是断了公司的命脉。

如果单纯业务上不够格已经让公司苦不堪言，那么人品也堪忧，那才真是中了大奖。但是有意思的是，这类人往往面容和善如佛陀，还可能爱好广泛，绅士风度，深究起来竟是畜生修炼成了精，常人看走眼一二也是常有的事。在这一点上，我对公司最大的尊重就是不枚举具体事例了。

四、重视制度+严守法律

自律让人自由，制度让人安全。永远不要忽略职能部门和薪酬福利社保的重要性。因为对于普通员工来讲，能够加入创业公司的原因可能会有理想，可能会有抱负，可能会有欲望。但是能够留下来，绝大多数是因为公司有严格的制度和规范的管理，以及由于制度带给员工的安全感。制度不是限制创新的枷锁，有前瞻性的组织架构和明确汇报关系只会让公司走得更快，飞得更轻松。就像是血肉和骨架的关系，比如所谓的“扁平制”管理只限于有限的集中组织关系中，不适合项目制和矩阵式管理。更何况“扁平制”管理并不是没有制度，没有计划和没有组织架构。

不要动不动就搬出潮流的新词儿妄图“颠覆”，任何只有理论的天马行空其实都在“讨论阶段”，需要不断的实验与迭代。如果你真的需要用投资人宝贵的钱和员工不多的耐心来实验，请“自圆其说”，并且坚定的站在职能部门身后实施下去，而不要给制定制度的部门“背后拆台”。他们只有背靠你的信任，才能让公司慢慢迭代和进化。历史无数次的证明了这一点，变法的成功没有一蹴而就的。

建立自己的文化，“范儿”绝不是抄来的。无论是硅谷范儿还是中关村范儿，都不是口号，是实实在在用行动做出来的。你只要做出来了，提炼出来了，大家认可了，这就是公司的“范儿”！创业公司的基因就在创始团队中。我们无数次的讨论过什么叫组织氛围，什么叫企业文化。这一切都是要切实扎实的总结和提炼出来的。我相信一个好的创始团队可以联动和辐射到普通员工。高屋建瓴一定要建立在夯实的基础上，而不是不切实际的所谓“企业文化可以引领公司氛围”等概念，请务必搞清楚：这是一个必要不充分条件，不是充要条件。

不要违反法律，不要挑战公检法和员工的智商。现在税务系统和劳动保障系统日渐成熟，联网共享已是必然。通过合理合法合规的方法如果能达到节约成本固然好。但是如果这个行为的代价是违反法律的话，那你终究会付出惨痛代价。这绝不是危言耸听，出来混总要还的，和国家机器做对抗和心存侥幸乃是最愚蠢的行为。

五、流量为王&超级用户

从前大家的理念都是“流量为王”，感觉只要有新流量新用户，公司就能快速发展就能活下去。和运营一个公司类似，以为只要“为有源头活水来”就可以解决一切组织弊病。殊不知，这个时代悄悄过去了，我们面临和将要面临的是一个以KOL为小节点的去中心化的时代，这是一个超级用户的时代，而公司悉心培养和需要保留的，就是一个个“超级用户”。这些超级用户拥有比流量用户更高的忠诚度和更纯粹的荣誉感以及更强的自我驱动力。能够成为新员工的表率和代表公司的宣传单。在与客户和潜在客户的相处中，更易建立对方信任账户。

引申到公司的产品，多说几句：创业的产品选取点一定要足够“小”，足够专注。研发救不了你的命，但是产品往往可以。脚踏实地，以公司目前能够达到的最成熟的技术解决方案为基础与客户充分沟通。勿忘初心，尤其是与合作方的非技术专业人士沟通，尽量少用专业术语，多使用通俗浅显的语言让对方充分了解我们当前技术所能呈现的内容，以免产生不必要的理解偏差，尊重对方的前提下取得信任再慢慢迭代。而且切忌卖弄概念，这将非常有效地增加双方在合作开展中沟通的效率，可以大大提高成功率和回单率。

超级用户的理念不仅仅是公司长青的基础，也是如何面对危机的重要答案。公司活不下去的时候，请直言不讳告诉核心员工，你所想象的众叛亲离绝不会发生在信任面前。说一个极端的例子：公司如果到了生死存亡的阶段，作为创始人绝不能忽悠核心员工，净说些体面话，报喜不报忧，员工不会觉得你有能力，只会觉得不被信任。诚实的面对核心员工，是上上策。骗人骗己只会让超级用户“退订”和“取关”，最终适合下场，多说无益。

而对待超级用户，请引导他们：每个员工都是公司的投资人，公司的业绩和发展必须对每个投资人负责。每个员工需要对自己的付出负责。每一个超级用户链接成一个貌似松散实则拥有向心力和共同目标的球队，这就是联盟的概念。大家为了共同的目标，共同的利益拥有自驱力，而不是因为看谁的面子或者看谁的脸色依靠“抱大腿”站队做事。这大错特错，绝不可取。

六、可以节俭，绝不可以抠门儿

这一块都是关于“钱”，我觉得还是说的直白点好，你可以更清楚的明白为什么每个离职的员工都觉得你很“抠门儿”，很“不靠谱儿”，但冤枉的是：公司遵纪守法，非常正规。一分社保公积金没有少，工资奖金各种福利还是业界中上水平。

先老生常谈，想把公司做好做大，首先学会舍得，学会激励。钱和爱是人类安全感的两大基石，没有人能够抛开物质基础谈理想。员工都懂得一个小道理 - “小钱分不到，大钱没得分”。也许你可以说员工格局不够，眼光不高，但是要想员工踏踏实实的在公司服务，必须学会舍得，更要学会激励。如果员工由于钱而离职，是创业公司最不值得的损失。

我的忠告就是：可以节俭，不可以抠门儿。员工在一个公司寻找存在感和安全感的方式特别简单，要么是工作量饱和事业上有所进步，要么就是公司的福利工资能够满足员工现阶段的需求，要么人际关系简单组织团结活泼能够开心做事情。维系住员工更是简单至极，一点点“小恩小惠”的福利就能让员工心甘情愿的多干点活并且心怀感激。你可能会说创业公司起步艰难，哪里来的面面俱到。你可以节俭，但抠门儿就会让大家觉得你“不可靠”，所谓抠门儿不是说你不给社保公积金，不给福利，也不是工资低，而是许诺出去的事情不兑现或者兑现困难。比如你许诺员工10天年假，那么员工休年假时候请痛痛痛快快批准休假，不要横扒拉竖挡的说“你为什么要休年假”或者私下找别的话茬儿给员工穿小鞋；比如你中午既然包了员工的午餐，那就不要抱怨员工吃饭时候都在聊天，午休时间长了为什么不回来干活；再比如你承诺过给员工绩效奖金，那就不要找各种借口说从没说过这样的事情；再比如你既然是“弹性工作制”，就绝不要跟员工纠结打卡签到.....这就涉及到了“格局”，所谓格局就是别人即使看你是坨翔，办事情的时候你依然要拿他/她当个人。格局有了，成功不远了。

说到节俭，归根到底是“不轻易许诺”。福利可以增加，绝不能减少。这和人性相关，不要试图挑战。那么创业公司如何节俭呢？把钱花在点儿上！没有想好的事情不要轻易许诺，一旦承诺，一定执行到底。我们之前做过很多很有意义的尝试，比如“收益型股权体系”、比如很有特色的例如“女生福利假”、“健身补贴”等。新员工眼前一亮的东西，往往不是需要花大价钱需要维护的东西。出来混总要还，一言九鼎比什么都重要。不要把一群尊重你，觉得你有人格魅力而来公司上班的人变成嫌弃你、诟病你，觉得你小气抠门不靠谱的人之后痛心疾首的问：我对你们这么好，为什么你们不感恩？！没有人应该感恩，大家是为了公司做事情，不是感你个人的恩。我们服务的是公司，不是你个人。当你分清楚自然人和职业人，再回过头看看就知道问题出在哪里了。

可能是想说的话太多，提笔却又忘了字。总之又说了很多不好听的话，望见谅。非常抱歉没能陪当初招进来的兄弟姐妹们走完最后的征程，在此郑重致歉。正如歌词所说：我爱你不后悔，也尊重故事结尾。茫茫江湖，各自珍重。

再见。

作者：专业无聊人

链接：网页链接

编者按：本文来自“孤独大脑”公众号（ID：lonelybrain），作者 老喻。36氪经授权转载。原题目《一切皆套利》

好的商业模式，就是能算得过别人算不过来的账。

1、一间免费的咖啡馆

天上为何掉馅饼？凭啥砸在我头上？

“Shiru Cafe”是一家成立于2013年的日本连锁咖啡店，目前在全球有28家分店，还开到了哈佛。它最大的特点是：卖咖啡不收钱。

学生除了可以在店内享用免费咖啡外，也可以花1块钱将咖啡外带。而店内则提供桌椅、WiFi、还有充电插头等。学校的教职员，也可以享有该福利。

目前Shiru在全球开了28家分店，其中印度有7家分店--让我想起今年去西雅图，微软附近热闹的印度餐厅。

2018年Shiru首度跨出亚洲，在美国罗布朗大学旁设立了第一家美洲分店。Shiru预估布朗大学分店每年会有10万名师生光临，统计至2018年10月已经有76%的布朗大学生登记为会员，每天平均会接到600通订位。

现在又已经在筹备哈佛、耶鲁、普林斯顿大学及Amherst学院分店。

为什么这间免费咖啡馆能活下来，并且貌似火爆？

2、不止是Think outside thebox

如何在2小时内用1块钱赚到100块钱？

在斯坦福大学的课堂上，Tina Seelig教授给了班上14个小组各5美元，作为启动基金。

每个队伍需要在两个小时之内，运用这五美元赚到尽量多的钱。

前几名的队伍在两个小时之内赚到了超过600美金。

例如：

有个队伍发现了大学城里的一个常见问题，周六晚上某些热门的餐馆总是大排长队。

于是，他们向餐馆提前预定了座位，然后在周六临近的时候将每个座位以最高20美元的价格出售。

又如：

在学生会旁边支了一个小摊，帮经过的同学测量他们的自行车轮胎气压。如果压力不足的话，可以花一美元在他们的摊点充气。后来他们改为捐款，挣得更多了。

最后的赢家是怎么做的？

这个团队认为他们最宝贵的资源既不是五美元，也不是两个小时的赚钱时间，而是他们周一课堂上的三分钟展示。

斯坦福大学作为一所世界名校，是各大公司的抢人胜地。这个团队把课上的三分钟卖给了一个公司，让他们打招聘广告。

就这样简简单单，三分钟赚了650美元。

他们发现：他们手头最有价值的资源既不是去售卖自己的时间，也不是去卖面子，而是售卖他们班上的同学——这些人才才是社会最需要的。

这个案例被用于介绍什么叫“创新思维”（Think outside thebox）。然而，今天我们要说的是更本质、更“粗暴”的话题：

套利。

3、看不见的套利

Shiru Cafe的原理一样，它卖的是大学生的“人头”。它不收钱，收的是顾客的个人信息。

▲ Shiru Cafe 咖啡店. 图片来自：布朗每日先驱报

顾客在换取免费的咖啡前，要在 Shiru 的官网上登记包括姓名、出生日期、电话号码、邮箱地址、兴趣爱好、工作经历在内的个人信息。登记完成后，顾客即可在门店里免费换取咖啡。学生和教职员工将享有以下福利：

并非所有顾客都会被 Shiru Cafe接待。 Sarah Ferris 是 Shiru Cafe 布朗大学分店的经理助理，她表示：“如果顾客不是学生或教授（教师），咖啡店将拒绝接待。当然咖啡店也可以进行现金交易，但 Shiru 更希望学生顾客能使用个人信息进行交换。”

▲ 图片来自：罗德岛公共广播电台

Shiru Cafe 的公司经营理念与使命如下：

Shiru Cafe 的的商业模式是：通过“免费咖啡”为赞助商收集学生的个人信息，而赞助商也能通过这些信息为这些学生提供一个职业选择。

目前 Shiru 的运营收入主要是来自于日产、铃木、摩根大通和微软几家主要赞助商，这些赞助商会在 Shiru Cafe 的门店里播放广告。

对于这些赞助商来说，通过 Shiru Cafe 收集到的顾客信息数据，他们能根据顾客们的个人信息和偏好进行调研、对产品进行针对性推广。

对于 Shiru 而言，他们能清楚哪些兴趣爱好、消费水平的顾客是门店的常客，以寻找更多的广告赞助商。

下面是Shiru Cafe给赞助商的回报：

据说，赞助商之一的摩根大通日本新员工有 40% 是 Shiru Cafe 的老主顾。

在我看来，Shiru Cafe的秘密在于发现了一个套利机会。

在人才竞争的年代，特别好的名校，属于稀缺资源，大企业会直接从学校截住优秀毕业生。

这个人力资源上的套利有两种：

1、原产地套利；

直接从原产地垄断货源。Shiru Cafe在日本和美国，瞄准的都是那些最好的大学。

从校园“垄断”学生，好比买断了西湖的龙井产地，或者控制了大闸蟹的阳澄湖。

2、劳动力套利。

印度学生，尤其是理工科的，学IT的，又好又便宜，英语没障碍。这里面其实有了双重套利的意思，即经济学概念里的劳动力套利。

4、金融套利

传统意义上的套利，是金融领域的名字。

套利，是指投资者或借贷者同时利用两地利息率的差价和货币汇率的差价，流动资本以赚取利润。

通常指在某种实物资产或金融资产（在同一市场或不同市场）拥有两个价格的情况下，以较低的价格买进，较高的价格卖出，从而获取低风险的收益。

例如，某只股票同时在伦敦和纽约交易所上市，同股同权，但是在纽约标价10美元，在伦敦却标价12美元，投资者就可以在纽约买进，到伦敦卖出。

尽管在理论定义中套利可以是无风险的交易，但在实践中大多数套利都是“统计套利”，即交易获利的概率大于损失的概率。

套利交易的风险始终存在，轻微的风险包括成交价格的滑点误差减少了利润，严重的风险包括给标的物定价的货币币值大幅波动、经济基本面急剧变化导致原有的比价规律不复存在。

一旦黑天鹅出现，某些套利行为便有灭顶之灾。

长期资本管理公司的固定收益债券套利策略在1998年9月造成了46亿美元的损失。其策略为做空美国国债与其他国家国债的价差。

由于国债间价差变动通常不大，该公司需要大量借款、提高杠杆来从微小的价差变动中获利。

1998年8月17日的俄罗斯债务违约事件，导致该公司加了过大杠杆的套利失败。

在1988年写给股东的信中，巴菲特汇报了当年公司进行套利获得的“异常巨大的利润”，当年的投入获得了超过50%的收益，而公司每年仅参与少量的但是规模很大的交易。

但是，即便如此，他表示，即使有大量的现金，公司亦不会在次年进行套利交易。套利面临的主要风险是宣布的事件没有出现。而随着市场对套利的追逐，概念和范围也变得越来越泛滥，风险也随之增大。

巴菲特有两次著名的套利案例，一好一“坏”。

案例一：价格飙升带来的可可豆套利

1954年，巴菲特刚加入格雷厄姆-纽曼不久，可可豆的价格从每磅5美分飙升至超过60美分。一家手握大量可可豆的公司——洛克伍德被格雷厄姆“相中”了。

这家公司库存的可可豆的价值，比公司市值高得多！买他们的股票，相当于打折买抢手的可可豆。巴菲特当时被格雷厄姆指定负责这次套利，获利丰厚。

案例二：一波三折的红杉树套利

巴菲特在1981年进行的阿卡塔公司套利投资显得一波三折，在当年写给股东的信中，也用“复杂性”、“多变性”来加以描述，并总结了关于套利条件的四个问题：

1、承诺事件发生的概率多大；

2、承诺如果没有兑现，事态将如何发展；

3、用于套利的钱会被困住多久；

4、事态超预期的可能性多大。

官司缠身的阿卡塔公司在美国拥有超过1万英亩的红杉树森林，美国政府将以分期付款、单利6%的方式购入该地块，用于扩大红杉国家公园。

KKR公司将出手接过这块“肥肉”，承诺在次年1月支付每股37美元的价格收购阿卡塔公司。

看起来是个躺着赚钱的机会，其实不然。“惊险”过程如下：

巴菲特于当年9月底以33.5美元的价格初次建仓，预期年化回报为40%——不包括红杉树的所有权。

到了12月底，KKR宣布推迟收购。出于对事态的持续关注以及对KKR、阿卡塔公司的了解，巴菲特继续以每股38美元的价格买入。

然而，在次年2月底，股东大会再次宣布推迟收购项目。

3月中旬，KKR彻底放弃了这笔交易。

幸运的是，新的买家出现了，收购推迟至6月进行，报价为每股37.5美元。

化险为夷后，额外的价值——红杉树所有权为巴菲特带来了一笔预期外的收益，相较之前5.19亿美元的评估价，法庭认为该所有权价值应为6亿美元。

由上可知，即使某些套利机会，看起来像煮熟的鸭子，也存在飞掉的可能性。

5、经营性套利

一切商业，或者价值的创造，在某种意义上都是“套利”。

确切而言，商业追求的是可重复的套利。

广义化而言，什么是商业模式？就是：

一块钱进入你的公司，出来的时候是一块零五分，而且是可持续性的。

一切的本质在于算账。

但是套利型商业模式，对比一般的商业模式，是在开张做生意之前，已经赚了一块儿。

套利机会多么好，多么板上钉钉，也是基于某个概率的。

经营性套利，通过重复套利动作，可以利用大数定律，大概率地实现成功套利，而不是把宝押在一个偶然事件上。

好的商业模式，就是能算得过别人算不过来的账。

这方面最好的例子还是海底捞。

为什么海底捞可以“不计成本”地讨好客户？

为什么等待区有那么大方的食物和服务？

为什么在竞争那么激烈的餐饮行业海底捞还能一路做大？

▲ 火锅发源地：重庆朝天门

说海底捞的人太多了，我从“套利”的角度简单说几点：

一、高换台率

高换台率，是餐饮行业的命脉指标之一。为了实现高换台率，海底捞用尽各种办法让你愿意等。

24小时不打烊，送餐服务，以及各种衍生的产品与服务，其实都是对高换台率的不懈追求。

二、高毛利

餐饮行业毛利本来就高，外加火锅的特点，以及品牌的定价权，令海底捞有丰厚的本钱去回报顾客，犒劳员工。

三、标准化+中央厨房

火锅的标准化，降低了管理成本；中央厨房不仅提升了效率，实现了规模效应，还构建了数字化神经中枢。

四、低租金

餐饮的成本，相当一部分是房租。大多数餐厅最后都沦为给房东打工。海底捞至少有三种方法拉低租金：a、高换台率；b、自带流量，无需那么好的位置；c、与房东的议价能力。

五、网红化

互联网时代，大家为买东西而出门的次数越来越少。

线下的商业要活下来，需要成为“目的地”。“目的地”本来是旅游领域的概念，我将其引入到商业领域。请点击《每个价格区间，都有一个你渴望的商品，和一家伟大的企业》

海底捞将社交属性发挥得淋漓尽致。数字化时代，其实人与人之间的线下交流机会越来越少了。这是数字时代与线下产业最紧密的纽带，也是套利按钮。

六、简单管理

海底捞的管理简单吗？实现起来肯定不简单，但对于员工而言其实最简单。为什么呢？当你对一个人无条件好的时候，例如对你的家人，其实是最轻松的，什么都不用想，即使人累，心不累。

将复杂的员工管理简化为“变态服务”，员工只管全心全意提高满意度。

可以这么说：海底捞的商业模式就是围绕“套利”展开的。

而海底捞的文化又是与其商业模式高度契合的。

简而言之，海底捞的这类商业模式，就像开赌场，不怕你占便宜，就怕你不来。

6、惊险的一跃

好的商业模式，就是能算得过别人算不过来的账。

亚马逊在推出Prime会员时，一算账，运费太贵，将会亏得一塌糊涂。但贝佐斯还是“一意孤行”，直到“神奇飞轮”转起来，才释放魔力，成为亚马逊的大杀器。

这是算得过平台经济的账。

Airbnb开始的时候，大家都觉得很傻，谁会让陌生人住进自己的房子啊？被无数投资人拒绝嘲笑，创始人依然不动摇。

这是算得过共享经济的账。

淘宝也是，谁愿意从陌生人那里买东西呢？那时候骗子横行，面对面都会上当，何况网上？

这是算得过人性的账。

套利绝非简单地算得过来帐，必须建立在“惊险的一跃”之上。

有个笑话说，一位英国人看到美国遍地都是卡内基图书馆（这位世界首富一生捐了3500座），惊奇地说：在这个国家居然可以靠开图书馆成为首富！

除了亚马逊起家的时候靠网上买书，开书店绝非好生意。当当和京东不知消灭了多少家实体书店。

但是，近些年，却有些书店不仅活了下来，而且貌似越做越大，其中一家就是西西弗书店。

据说该书店平均12天一家新店。其诞生于1993年的贵州，核心价值理念是“参与构成本地精神生活”。

西西弗以满足“客群心理共性趋势需求”为目的，打造以物理空间体验为基础、以产品运营体验为核心、以服务互动体验为增值的“三位一体”复合体验模式。作为零售企业，关注运营的体系宽度与深度，才是生存发展的根本。

但从本文“套利”的主题来看，就是一句话：

购物中心的租金让利。

西西弗创始人金伟竹说：“2008年～2011年，是实体书店最艰苦的3年，当时的中国刚刚迎来高成本时代，书店死亡大都因为成本过高，加上互联网对传统市场的冲击，非常难熬。”

这时难熬的还有另外一群人：商业地产开发商。

二十一世纪的前十年，是中国购物中心的黄金10年。开发商大建各种Mall。2006年我也在成都宜家旁边选中一块地，与以色列的合作伙伴投资建设了凯丹广场，后来整体卖给了凯德置地。

开发商如此钟爱投资购物中心，主要原因有两个：

一、市场需求。

早期商业设置的匮乏，令人们对购物中心这种业态趋之若鹜。

二、政府需求。

出于对招商引资、拉动经济、提升土地价值的考虑，地方政府喜欢开发商建商业。

开发商们投其所好。典型如万达，左手拉着沃尔玛，右手绑着五星级酒店，从地方政府那里拿到了很多位置好、地价低的土地。

购物中心一旦散卖就死了。整体持有的话，靠租金收入，往往需要养上数年，熬不起。怎么办？

还是以万达为例，除了政府喜欢的购物中心和五星级酒店，整个项目里的现金流来自住宅和街铺，然后利用“白捡回来”的购物中心等商业向银行贷款，滚动发展。

这是开发商的“套利”。

有了大型购物中心、写字楼和五星级酒店，拉高了周边的地价。

这是地方政府的“套利”。

2001-2016 年，全国购物中心数量以17.6%复合增长率逐年攀升，2016 年已超4700 家。

受电商冲击，加之商业项目过剩，据说70%的经营者都在亏损。

2001-2016 年全国购物中心数量（家）

于是，在各自的“患难”中，购物中心与西西弗书店们一见钟情。

实体书店“集体死亡”，原因是门店租金。租金占到成本的20%以上，基本就要亏本。

西西弗能将这一比例严格控制在10%以下。2014年开在深圳万象城的店甚至直接免租！

秘密在于与商业地产商合作。

出于人流、文化、亲子方面的考虑，购物中心给优秀的实体书店抛来绣球，给出“零租金、装修补贴”等优厚条件。

购物中心得到的是“形象工程”，文化品牌，精神高地，多元业态互补，高层次的目标人群，更长的滞留时间，关联消费等等。

西西弗书店抓住这一机会，从2009年起只选在大型商超和购物中心，解决了“租金贵”这一核心难题。

这与上面海底捞的案例类似。

当年经济型酒店的扩张，也是靠盘活位置差的库存物业而获得低租金，实现了快速扩张。

如果说，一部分购物中心是开发商套利的副产品，那么，快速崛起的连锁实体书店，某种意义上也是从购物中心那里套利的结果。

获得购物中心青睐的实体连锁书店，还没开业已经“赚”到了租金，别的竞争对手如何比拼呢？

7、天上为什么掉馅饼？

天上为什么掉馅饼，有两重意思：

a、对于消费者而言，为什么有免费咖啡喝？

b、对于商家而言，为什么有套利机会存在？

我喜欢用以下方法来拷问一桩生意机会：

一、天上为什么会掉馅饼？

二、馅饼为什么砸在我头上？

本文前面分别从消费者和商家的角度，回答了“套利”之“天上为什么掉馅饼”。

下面从商家的角度，说说为什么掉在“我头上”。

没有定价权，你就没有套利机会。

西西弗书店独创了“物理书店＋阅读体验＋书友会＋信息交流”的平台，店内配备了免费阅读区、自营品牌咖啡等，即使顾客没有买书的想法，也能因其他因素留下来。

西西弗跳出了“书商思维”，将自己定位为“多元化经营的文化空间”。非常在乎空间氛围，比如设置阅读区，提供沙发、椅子、甚至鼓励你抄书。某种意义上几乎重新定义了书店与你的关系。

“从市场来看，有‘读’才有‘买’，你站在书店里读十本买一本，那也是生意。我们店员不会因为读者买不起书而另眼相待，在这个情怀烂大街的时代，我们推动大众阅读的初心还是在的。”

“矢量咖啡”、“不二生活”两大协作品牌是每家西西弗书店的标配。书的空间占比80%，咖啡吧座占比15%，创意杂货占5%。

图书、咖啡、简餐、音乐、艺术、健身、创意产品，还有举办读书会、讲座、签售会等店内活动，以多元化的经营对整体盈利构成支撑。

▲ 加缪与西西弗神话

西西弗既学习了亚马逊的推荐系统，又实现了网络书店所不具备的“翻翻看”和“马上带回家”。据说其有一个强大的选书团队。

尤其是，西西弗书店也符合我所说的互联网时代的“出趟门目的地”之要求。

本质而言，这家有二十年历史的书店，其议价权来自于多年的耕耘所累积的深厚底蕴与专业功力。

在匹配度的前提下，套利机会与自身实力成正比。

例如，拼多多的流量套利，是基于商业模式和技术创新基础之上的。

8、可复制的套利

套利经常是有时间差的。

一旦切入，必须可以自我复制，形成壁垒，从而垄断了套利机会。

如果是一次性，就没啥意思。

上面的几个例子，都具有高度的“可复制性”。

这里的“复制”，绝非连锁、中央厨房这么简单，还涉及到企业文化不被稀释，管理与人才跟得上，能构建网络优势，利用互联网，以数字驱动，等等。

▲ DNA复制原理

听起来“套利”是个过于货币化的词语，但是假如一个企业要拥有“套利”能力，恰恰要有非凡的愿景和文化。

9、超级用户的套利

让我们从用户价值的维度，来理解“套利”。

GEICO（政府雇员保险公司）创建于1936年。创始人古德温曾是一家保险公司的会计师。他对GEICO的商业模式的设计具有独特性：

一、其业务定位与一般保险公司不同，按照细分市场，GEICO专门为政府雇员这批特定的群体提供汽车保险。

古德温认为，作为政府雇员的汽车驾驶，出现事故的概率要低于其他人，这样保险的赔付率就要小得多。

二、在营销模式上，GEIOC的保险单的销售采取邮寄的直销方式，而不是依靠代理商。

由此可以节省大约10%~25%的保险代理费。除此之外，因为没有保险代理的强行推销，也避免了一些不合适的保单。

正是因为这个模式，为GEICO的发展开掘了一条具有显著竞争优势的护城河。

▲ 同行们恨死了GEICO的这只吉祥物小蜥蜴

除了直销，GEICO最有趣的套利方法是：

界定“超级用户”。

在传统的保险公司里，优质的保险用户，与普通的用户，是混为一体的。

既然有一部分用户有着更优的理赔概率，为什么不能专门服务于他们？

这便是一个巨大的“套利机会”。

Costco的会员，互联网时代的超级用户，知识付费会员，都是类似原理。

巴菲特说：“GIECO取得的成功并不是因为我们比其他人更努力取得的，而是我们能够秉承自己的理念和哲学。”

伟大的套利机会，来自于伟大的理念与哲学。

佩奇在 Google 创立之初，便洞察到，到在互联网时代，让所有人很容易免费上网，并方便地找到自己想要的一切信息，这样的公司可以值一万亿美元。

伟大的公司=伟大的愿景+伟大的套利。

最后

Shiru Cafe是一个全新物种。

西西弗是一个全新物种。

无人商店是一个全新物种。

你+套利点=全新物种。

牛逼的书店多了去了，为什么是你有机会套利？

关系好的人多了去了，为什么馅饼掉在你嘴边？

以前的“套利”，是你找到一个煤矿，或者拿到一块地。现在时代不一样了，你需要有自己独特的定价权。

定价权=愿景+商业模式+专业。

越来越多的套利，是基于信息和数据的。还有线上与线下的彼此套利。

最后一个问题，假如你套了利，那些主动的合作者也愿意让你去套，那么到底是谁被套了呢？

以无人商店为例，被套的可能是被裁掉的店员，以及别的商店。

即使商业并非一个零和游戏，但也是此消彼长的。背后总有残酷的淘汰与财富转移。

所以，你是套利者，还是被套的人？

注1：本文里，咖啡馆的案例，斯坦福的案例，与巴菲特套利的案例，引用了网络文章的一些文字，没能找到原文作者。内容并没有涉及到本文的观点。

注2：文中图片来自于网络。