成本管理员，仓库管理员的职责

1，仓库管理员的职责

hehe 自己的问题

仓库管理员的职责

2，造价员和工程成本管理人员那一个更有前途

造价员和工程成本管理人员在某些工作领域有点接近，但是根本不同点在于造价员关注的是根据图纸对工程量的计算，或者说定额子目的套用，然后得出一个工程造价。偏向于数学演算。而工程成本管理人员，偏重于合约管理对造价的影响，以及过程中的造价控制，偏向于管理学方面的因素控制。两者的共同点都是研究一个长期过程中的造价控制，研究入手点不同。至于前途，看你什么公司的，咨询公司、代甲方之类公司的成本管理是重中之重，施工单位、审价公司看中的是造价员的计算能力和定额能力。做好了，都是很有前途的工作。升级版，也有人说了，是造价师和工程成本管理师（我还没听说过这个证书，不过我想项目管理PMP是很接近的）

造价员和工程成本管理人员那一个更有前途

3，中小企业如何从企业管理中去降低用人成本

中小企业老板会喜欢“低成本，高收益”的做法，但我相信有更多的老板/管理者会喜欢高收益与合理成本的做法，毕竟老板也是明白人“一分钱，一分货！”，老板买车不是因为夏利便宜而购买，或者说宝马太贵了就不买，你说是吧？只从这角度考虑的人只想到了节省，而成本到了最后，你是节省不下来的，必须用“开源”来创收。你为啥只考虑到降低用人成本？是因为中小企业资金短缺？我们都认为自己精于数学，只要提高个人员工的工作生产率，就可以为公司创造最大的价值。而这个工作生产率由两个因素决定，一个是成本，另一个叫员工创造的附加价值，其关系如下：结合实际来看，无论怎样削减用人成本，成本也不可能降至零，甚至用人成本低了，会给企业带来风险，常见的风险就是请的员工不怎样，有以下表现特征：1.只会做单一技能，综合技能非常弱，甚至有点刺头，难管理。他可能只会做某一技能，让他做其它的事帮一下忙，不情愿并且也没做好，态度一般还跟你讨价还价：这么点工钱，做成这样就差不多了，用敷衍的心态去做事。你给他的权益，他必须得享受到，而一些责任与义务，则能少做就少做，不会承担起来，除非你每天都盯着他做事，而要是这样，你的管理成本就上去了，头疼吗？2.外包给专门做这活的公司，但缺乏自主掌控权。服务外包也是可以从一定程度上降低成本，让非核心的业务外包出去给专业做的公司，是可以降下来了，但我们要评估一下：这些非核心业务怎样把控效率？怎样让效率跟上来，与自己公司无缝对接，并且在质量、价格、服务上达到要求，不影响企业的核心业务正常运作。如果能影响到核心业务的运作，则得不偿失，表面上是成本下降了，但核心业务没起来，或者受损，总账亏了。比如公司的产品运输可以外包，但客服必须不能外包，为什么？因为客服是与市场、客户沟通的重要渠道，正所谓"春江水暖鸭先知",客户有新的需求、新的服务要求和产品、服务的反馈，必须了解到第一手的信息，及时的响应，还要从那么多需求描述中，洞察出客户的新变化：客户的需求是否变化了？我们企业怎样调整自己的服务与产品以满足客户？怎样在市场上抢得先机？一定要多问几个为什么，好好总结，而不是当成一个职能部门去处理。可以参加滴滴出行的客服部门从外包到自建的历程，特别是像互联网公司、追求效率的公司，一定要重视起来。3.过度的砍成本让员工的满意度下降，从而影响了你的生产率从传统企业的转型过来的HR人员，看到互联网公司的各种福利，比如下午茶、团建、零食、加班后可打车、餐费等福利，有点摸不着头脑，当老板跟他讲你要把用人成本降下来时，她就认为从这些下手来建立自己的“功”——我把这些费用砍下来，取消掉，一年为公司省过百万啊，升职加薪的机会不来了？实质上你为啥取消了会让员工的满意度下降，因为这些福利原来都是让员工感觉到满意，愿意为公司多做一点点事，包括公司要求的与没要求的、以及自觉留下来加班，当公司与他们斤斤计较时，员工们也会与公司斤斤计较，从而导致不加班了、休假多了、只做公司要求的事，还没有归属感，员工看看哪里的机会更好，就会选择一个更令人满意的环境，而不长呆这公司，从而稍微有能力的人都找机会走了，剩下的能力平庸的人下来，请问你的公司怎样可以发展起来呢？中小企业管理者该怎样让去提升员工创造价值产出？中小企业能理解的是不稳定，或者说是毛利润不高，要在夹缝中求生，杀出一条血路。这就要从“头”做起：这里的头是指老板/高管。在企业经营层面，老板与高管是负责战略思考与规划，做什么与不做什么，往哪个方向走，有什么机会与资源，怎样搭人才去做执行，只有把握好大方向，看到员工所看不到的远见，那么老板/高管肯定是第一个相信他们的远见是可以实现的，自然会招集人马，在他们没做出理想业绩、遇到困难阻力时，给他们鼓励与勇气，大家共同去面对并解决问题，一起走得更远。假设战略方向没做对，那么员工怎样花大力气下去，也是效果产出不大，这时候就不是人的能力问题了，所以核心业务与非核心业务，一定要理顺，核心业务投入人才资金去做，非核心就能外包就外包。对于中小企业来讲，企业的中层管理一定不能靠省钱招来，除了高管看机会、找资源和找方向外，中层管理也要做到有执行力，也有自己的思考力，发现高层并没有察觉到的机会，召集下属先去探索，发现可行后，再向高管层汇报，并且做出相应的项目预算，申请去做新的尝试，他有以下要事做：1.上传下达：把高管的战略落地。理解高管的意思，并根据一线的现实情况，制定预算、绩效考核与奖励系统、配置人才并分工，让下属各司其职，做好，盯着整个项目的进度与目标，了解预期与现实的差距，并尽可能把它缩小、缩小再缩小，达成目标甚至超额完成。不仅要诊断问题出现在哪，还得搞定项目中的人（自己人与外部人）。2.在执行中发现新的机会，我们怎样做，可以让公司变得更好？让听到炮火声的人决策不仅在执行上，更应该在新反馈上要有这个能力。因为高层站在战略上，他没有切入实际的业务中，没有跟客户深度打交道，对客户需求变化敏感度降低，自然看不到新的机会，而作为一位中层，除了把自己的份内事做到位，更应该培养自己对这变化的敏感，并且保持与下属的良好沟通，让下属给你最真实的反馈，并且愿意为你使出自己的能力，尽其所能地共同把事做好，所以发现新机会、提炼出公司可以做出的价值并得到客户认可的，尝试写一个商业计划向高层汇报，引起高层的注意，共同讨论是否要跟进。当然你的计划有可能被否定，或被搁置，但请不要气馁，因为你在不断培养自己的商业嗅觉，保持下去，有机会（无论是公司内部、还是外部）时，总有出人头地的一天，工资会涨，岗位也会升。你觉得这样的中层能省钱招来么？3.你得为公司培养人才，培养一线出色的业务人才，还培养能接替你岗位的潜在接班人有些人格局有点小，怕自己培养厉害的人出来后，自己会被他们替代，所以自己变成了最厉害的人，而招下属就招一些不如你的人，好你永远都特别重要。这其实是非常狭窄的做法，为什么？你不仅在自己的内部竞争，你还得跑赢外面的优秀人才在公司你可能厉害，但外面的高手有更厉害的，如果老板/高管通过对比发现，你就是瓶颈，那么你会不会被空降的人所替代，而自己没有学会这技能，是不是路越走越窄了？你学会怎样培养人，意味着你的位置更重要！你学会了怎样培养一线优秀人员和优秀的人才，那么你懂得怎样打造企业的人才培养系统，以致于你可以带更多的队伍，管更多的团队，因为经你手的人，都有优秀的人支撑着，所以给予的责任应该更大，你可以管理好呀，老板愿意交给你来打理，他可抽身去做更重要的事上去，而你个人的竞争力，也不会下降，要是从0开1家公司，你也会这样去培养人才，对他和对公司，都有好处，个人能力的增长是公司带不走的，对吧？找到人才后，要让他们加班，才能“降低”成本吗？现在公司很喜欢员工加班，让他们加班，就算给高工资，自己的心里也会舒服点，要是给得一般般，自己反而觉得赚了，事实上是真的吗？非也！增加工作的时间，意味着你的效率有可能被降低，除非你是那些熟悉后得重复操作的工作，比如洗碗工，要是你找的是要自主能动性强、有创造性的人才，必须让他们更好地掌控自己的工作时间，通过目标导向、项目管理与强沟通来管理，鼓励他们多点时间去思考，怎样把工作做得更好和做创新，大胆地尝试，而不是保持现在的工作状态就算了，员工也需要时间去休息和钻研其它他感兴趣的领域，尽可能把工作上的专业性东西理解透与打通。比如你是广告设计，你不仅要懂美学、懂画画、懂调色等，最好也有各地人情风味的经历，或者是对电影学的研究通透，还得学其它优秀的文案写作、客户心理和需求的洞察，才会更好地产出高质量的作品，而你一味地创作，一画地纯画图，只会让你的思绪得不到展开，要么才华枯竭，要么就守旧，没有创新，用古人的话就是：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”一方面，以目标为导向，盯紧工作进度和询问式的管理，让员工更自律、自我要求的做事，加不加班都可以让员工自己掌控，回报又不低，你认为员工会加班吗？有可能会自我加班，但一定要观察到这个现象，给下属提醒，避免走进了“老加班却降低生产效率”的困境。中小企业开源比节流更重要，招到合适的人才放在核心业务上，快速地复制打法与实现规模化，是让中小企业突破用人瓶颈的招，从这样看才是真正的降低“成本”又发展企业了，而不是一味地降员工的工资。

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本

4，施工成本管理的任务和环节是什么样的

施工成本管理的任务和环节包括：施工成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核。　　施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划依据施工项目成本计划：建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据施工项目成本控制：贯穿于从投标阶段到项目竣工验收的全过程施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制施工成本核算一般以单位工程为成本核算对象。　　成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定的目标具体化，成本核算是对成本计划的最后检验，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

同学你好，很高兴为您解答！　　高顿网校为您解答：　　施工成本管理的任务和环节包括：施工成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核。　　施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划依据施工项目成本计划：建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据施工项目成本控制：贯穿于从投标阶段到项目竣工验收的全过程施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制施工成本核算一般以单位工程为成本核算对象。　　成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定的目标具体化，成本核算是对成本计划的最后检验，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

5，企业成本管理人员应具备哪些素质

1．创新能力和突破自我能力之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有创新能力。2．正确的成本观念就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承担更多的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。3．对技术创新的适应能力科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。4．适应市场变化的能力市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。5．准确辨识经济信息的能力面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。6．全面提高部下综合素质的能力作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。7．完成业务所具备的专业能力和分析能力管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。8．人际关系沟通能力企业管理是对人的管理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。9．综合判断能力管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题作出综合判断。10．解决企业内外问题的执行能力问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行计划，并通过及时反馈来纠错，是解决问题的另一半，所以管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。

6，求成本管理在企业管理中的地位与作用的论文

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

7，生产车间管理人员工资计入生产成本为什么车间管理人员工资

因为车间管理人员工资是制造费用中的间接人工费用。制造费用指企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括企业生产部门(如生产车间) 发生的水电费、固定资产折旧、无形资产摊销、管理人员的职工薪酬、劳动保护费、国家规定的有关环保费用、季节性和修理期间的停工损失等。车间管理人员是一线管理，他们的工资应属于间接的制造成本，因此属于制造费用。车间管理人员工资是制造费用中的间接人工费用。间接人工费用是指企业生产单位中不直接参与产品生产的或其他不能归入直接人工的那些人工成本，如修理工人工资、管理人员工资等。扩展资料：制造费用的具体项目:1、间接人工费用间接人工费用是指企业生产单位中不直接参与产品生产的或其他不能归入直接人工的那些人工成本，如修理工人工资、管理人员工资等。2、低值易耗品低值易耗品是指不作为固定资产核算的各种劳动手段，包括一般工具、专用工具、管理用具、劳动保护用品等。生产单位耗用的低值易耗品，由于其价值低或容易损坏，一般不用像固定资产那样严格计算其转移价值，而是采用比较简便的方法将其费用一次或分次转入产品成本。采用一次摊销法时，领用低值易耗品的价值，一般可以与领用其他材料一道，汇总编制“材料费用分配表”，直接计入有关成本费用;采用分次摊销时，领用低值易耗品的价值要按其使用期限分月摊入有关成本费用。3、间接材料费：间接材料是指企业生产单位在生产过程中耗用的，但不能或无法归入某一特定产品的材料费用。如机器的润滑油、修理备件等。间接费用的归集一般可以根据“材料费用分配表”等原始记录进行。计入制造费用的总账和明细账。4、折旧费折旧费是指固定资产在使用中由于损耗而转移到成本费用中的那部分价值。固定资产折旧费的归集是通过将按月编制的各车间、部门折旧计算明细表汇总编制整个企业的“折旧费用分配表”进行的。根据“折旧费用分配表”登记制造费用明细账和总账。企业生产单位的其他支出是指上述各项支出以外的支出，如水电费、差旅费、运输费、办公费、设计制图费、劳动保护费等。这些支出多数是以银行存款或现金支付，并与产品无直接关系，一般均不单独设置成本项目，应在费用发生时，根据有关的原始凭证逐笔编制记账凭证后计入“制造费用”总账及明细账。

8，合同成本管理员主要是干什么

合同成本（Contract Cost）是指为建造某项合同而发生的相关费用，合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。这里所说的“直接费用”是指为完成合同所发生的、可以直接计入合同成本核算对象的各项费用支出。“间接费用”是指为完成合同所发生的、不宜直接归属于合同成本核算对象而应分配计入有关合同成本核算对象的各项费用支出。合同成本管理员主要是对于合同成本进行管理，统计，核算的人员。

合同管理员：拟定工程招投标合同，对合同进行管理。可以登记合同(项目合作合同、内部借款合同、担保合同等)的详细信息，从不同的角度对合同进行统计；对合同执行情况、人力成本等进行统计、查询系统管理员设定某些人录入合同信息等。 ★应聘资格:（技能要求） 1、有一定的合同管理经验；一年以上工作经历，管理专业优先； 2、熟悉合同的拟定及管理，善于进行各种资料的收集、整理、归档工作； 3、根据公司制度和相关法律法规办理crm系统内的合同勾对工作； 4、能熟练运用办公软件，熟练使用excel、word文档； 5、为人诚恳，做事认真，有良好的协调沟通能力，能够在一定的压力下工作； 6、有较强的协调能力； 7、有良好的协作与团队精神，为人正直，有责任心； 8、完成上级主管临时交办的各项任务；根据需要而分配或调整的工作。 ★职责描述： 1、负责公司商务合同的审核与管理； 2、负责相关销售数据的整理以及分析； 3、负责商务合同的下单制作的审核； 4、负责全国服务合同的日常评审工作，对所有服务合同能够按照utc内审标准进行收集整理归档； 5、组织拟定工程建设勘察设计、工程施工招投标文件，并进行招投标工作； 6、对本事业部的合同文本进行存档管理； 7、负责公司合同的保管以及月末编制合同的汇总表； 8、负责合同审核、授权委托书的发放及合同专用章的管理和使用。

9，项目成本管理的任务和措施有哪些

工程项目成本控制的基本任务是：全过程的核算控制项目成本：即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。施工的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。项目管理配合日事清来管理，可以大大节约成本，降低浪费,方便您的团队加强团队协作,优化项目管理。

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标；各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。1、组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其他部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。2、技术措施1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；2）施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。3、经济措施1）人工费控制管理，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。2）材料费控制管理，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

10，仓库会计如何做好成本管理工作

一、仓库安全及质量管理 1．安全管理控制应当结合自身的特点，采纳同类型饭店仓储管理的先进经验，加强对仓库工作的管理。具体做法限制人员进入。仓库管理应有专人负责。仓库保管人员除了允许相关的上层领导人可以进入库区以外，有责任和义务拒绝其他人员进入仓库重地。持有库门钥匙的人，交接班时要做好移交工作；仓库环境安全。饭店仓库的设计和建筑必须考虑到能够有效地阻止非法人员人室偷盗行为的发生；采用有效的存货控制程序。为了预防仓库的物品尤其是贵重物品和容易失窃的物品发生被盗现象，应通过使用一种永续货物盘存制来管理，控制仓库物品可能发生损失的频率；仓库区域的照明和监控。在仓库区，室内灯光照明必须充足和明亮，有利于实施管理。 2．仓库工作的质量管理仓库工作管理应制定一系列严格的操作规程，用以保障仓库管理措施到位、人员管理意识到位。具体包括下列几方面要求：保证物资产品数量完整，保障物资产品质量完好无损。贵重物资应存放于仓库内特别的小间或仓库内重点分隔区内，便于实施重点管理。物资产品储存堆放要有序。库区环境必须经常打扫，保持环境整洁，以有利于仓库货物的进出、检验、盘点和清仓。仓库应保持适当的空气流动和保持良好的通风状态。根据不同的物品储存的要求，做好防潮、防腐、防霉、防损、防变质等工作。同时还要配置适量的消防用品，以防不测。二、仓库物资流动的管理餐饮企业不仅要对仓库安全及质量进行管理，还需对出库与入库物流进行管理。建立各项岗位责任管理制度，加强对仓库物资的动态管理。仓库动态管理的主要内容包括物资收发的记账程序、仓库货物的清点等部分。 1．制定严格的管理操作细则，明确管理人员对物资流动管理的具体要求，主要有物资产品进库、存放、发货、查验等环节的控制，以便能够按照进货有数、储备有序、发料有据的规程运作。物资入库要先验收，后收料入账。进库物品均应定量过磅入库。 2．各种物品都应设置明细台账，收入、发出、结存都按时登卡记账。同时要进行定期检查，核实来往账目，并定期清仓查库，做到账目、登记卡、物资和资金互相吻合。 3．用盘存制控制物品的储存数量。仓库物品的流动和周转非常繁忙，为了有效地确定仓库物品的储存数额，可以采用实地盘存制和永续盘存制两种基本做法。实地盘存法是根据物品储存次序编制表格，按序清点，通常每月盘存一次，以便为计算物品的成本提供必要的资料数据。永续盘存法的关键是使各种记录吻合一致，在任何时候都能及时了解物品的库存数量和金额有多少。当然最理想的做法是把两种盘存法结合起来使用，以达到最有效的控制作用。表7—1 仓库登记卡序号项目存人日数额领出日数额领用人签字保管员：审核员：经理：

11，什么是目标成本管理模式它有哪些优缺点

一般来说，企业选择目标市场的模式有以下五种。 (1)单一市场集中这是一种典型的集中化模式。无论是从产品角度还是市场角度来看，企业的日标市场高度集中在一个市场面上，企业只生产一种产品，供应一个顾客群。许多小企业由于资源有限，往往采用这种模式。而一些新成立的企业，由于初次进入市场，缺乏生产经营经验，也可能把一个细分市场作为继续发展、扩张的起始点。如联通在初进入市场时，只经营移动通信业务，而且集中力量主要在北京、上海、广州等大城市推广业务，并取得了不俗的经营业绩。单一市场集中模式使企业的经营对象单一，企业可以集中力量在一个细分市场中获得较高的市场占有率。如果细分市场选择恰当的话，也可获得较高的投资收益率。但是，采用这种模式，由于目标市场范围较窄，因而经营风险较高。 (2)产品专门化企业生产一种产品，向各顾客销售。通信企业便是这样，服务的宗旨是普遍服务，面对的足社会十各阶层所有的用户。然而，单从产品的角度来看，虽然有不同的业务，但都起到了传递信息的作用。采用这种模式，企业的市场面广，有利于摆脱对个别市场的依赖，降低风险。同时，生产相对集中，有利于发挥生产技能，在某种产品(基本品种)方面树立较好的声誉。 (3)市场专门化企业面对同一顾客群，生产和销售他们所需要的各种产品。如专门从事福特汽车零配件的企业，他们只为福特汽车公司服务，生产该公司需要的各种零配件，品种可能有很多，但是面对的顾客只是福特汽车公司。采用这种模式，有助于发展和利用与顾客之间的关系，降低交易成本，并在这一类顾客中树立良好的形象。当然，一旦这类顾客的购买力下降，企业的收益就会受到较大影响。 (4)选择性专门化企业在对市场详细细分的基础上，经过仔细考虑，结合本企业的长处，有选择地生产几种产品，有目的地进入某几个市场面，满足这些市场面的不同要求。实际上，这是一种多角化经营的模式，叮以较好地分散企业的经营风险；但是，采用这种模式，应当十分谨慎，必须以几个细分市场均有相当的吸引力为前提。这样的例子有很多，如春兰电器集团，原来只是生产空调，现在正在走集团化、多角化经营的模式，开始进入电器领域的各个方面，如彩电、洗衣机、电冰箱等，甚至还生产摩托车。 (5)全面进入企业为所有细分以后的各个细分市场生产各种不同的产品，分别满足各类顾客的不同需求，以期覆盖整个市场。如国际商用机器公司(IBM)在计算机领域内全面出击。

目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。目标作业成本管理模式是目标成本法与作业成本法作为两种成熟、先进的成本管理方法在我国得到了广泛的运用。两种成本管理方法各有优缺点，因此融合两种成本管理方法的优点，弥补彼此不足，形成一种"目标作业成本管理"模式，可以提高企业的成本控制和管理水平，更好地，为企业经济效益和经营决策水平的提高服务。研究开发新产品并确定其整体目成本法的主要特点，也是其优势所在，内窑标成本的成本管理方法。

12，加强人力资源管理成本的意义

1，加强人力资源管理成本的意义：所有人资管理的意义都是为企业引进人才并留住人才。人力资源成本管理无外乎人才流动量大，职业素质低等因素。人力资源管理对企业的作用可从几个方面论述，如：总体战略目标的实施、企业人力资源供需平衡、促进人力资源管理的开展、协调企业各部门关系、统一组织目标和个人目标等方面。人力资源成本管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。首先，从人力资源管理地历史来看。人力资源管理，其前身是人事管理或劳动力管理。劳动力管理产生的历史背景是工业革命。工业革命18世纪60年代从英国开始到19世纪中期基本结束。工业革命促进了生产效率的提高，然而却产生了雇主与雇员的关系不和谐，这些包括工作环境恶劣、工人对雇主不信任、工人运动的发展等。这种状况发展到19世纪90年代，出现了产量危机，即产出不再增长、生产效率低、只注重数量、浪费惊人，雇员数量臃肿、产品质量低劣等，也就是我们现在所说的粗放型的经济增长方式。这个时候迫切需要建立一套建立在生产基础上的奖金制度。虽然在英国和美国已经有一些计件工资制度的实验，然而这种方法的问题在于，一旦生产率提高之后，工人收入就会增长，雇主就会减少每件产品的工资定额。为了防止这个问题，出现了三种解决的体制。其中影响最大的是1895年泰勒提出的科学管理。科学管理即在使用计件工资制的同时，用科学的方法对每一项任务进行系统研究。科学管理的成功取决于两个因素：工人具有高水平的技能；减少更换工人的频率，保持工人队伍的稳定，以减少培训和招收工人的费用，也就是说科学管理需要高水平的劳动力管理。 19世纪90年代，在约翰.帕金森经营的“国家现金出纳机制造公司”出现了历史上第一个“劳动力管理”部门，而建立这个部门的主要目的就是形成雇主和雇员的信任关系。而工程师哈林顿.埃默森，泰勒的同事，在科学管理刚刚提出的时候就开始关注劳动力管理。他认为公平和效率是不可分割的，公平交易是提高效率的关键所在。他指出，雇主不应该用大棒式的暴力驱使工人，也不应该用胡萝卜式的奖金吸引工人，雇主应该创造恰当的工作环境，使工人感觉到有安全保障并且愿意工作。换句话说，就像在过去的家族企业中一样，雇主应该发展同他们的雇员之间的信任纽带，而且这种信任应该建立在一种平等和公正的感觉的基础上。为了建立雇主与雇员之间的信任纽带，劳动力管理开始关注稳定性、使工作场所对雇员具有吸引力等问题。人事部是公司决策层用来实现良好的劳资关系这一目标的重要工具，而建立人事部本身并不是目的。人事部在实现这一目的的过程中只是提供支持，要达成这样一个目的，人事部必须获得决策层的支持。其次，从人力资源管理的职能来看，人力资源管理职能可概括为四个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等）、培训与开发（包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等）、薪资福利（报酬、激励等）、制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等），其中许多方面在劳动力管理部门诞生以前就已经存在，劳动力管理部门诞生之后，使这些工作系统化、规范化，从而可以为决策层建立更好的雇主与雇员的关系提供支持。人力资源的这些职能的目的，就是提供一个使雇员受到激励，自愿做出最大努力的工作场所。通过培训等方法提高潜在的劳动生产率，通过招收高素质的雇员和降低流动率的方法创造更高效的劳动力管理。最后，从人力资源管理的发展来看，目前出现的一些新的概念都是为了实现这个目的。比如学习型组织，KPI, 平衡记分卡，素质模型等。人力资源管理的目的是为了建立雇主与雇员之间关系的纽带，而雇主要想达到这个目标从而提高生产效率，获得更高利润，就必须为此付出努力，而不能仅仅依靠人力资源部门的一些所谓的制度来达到这个目标。 2，论述职业生涯管理中组织的任务：什么是职业生涯规划？概括地说，是个人在组织中的发展计划。在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略设想与计划安排。个体职业生涯规划与个体所处的家庭、组织以及社会存在密切的联系，受到上述因素的制约和影响；而对于企业而言，职业生涯规划是一项系统的、复杂的管理工程，它涉及到企业的发展战略、组织体制、企业文化、人力资源管理的诸多方面等；同时，随着个体的经历、价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的职业期望都在多多少少不断发生变化，因此它又是一个动态的过程。职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。职业生涯规划的三个主要模式：与现实妥协式、自我实现式、统合式。职业生涯阶段划分：如果现在要我们每个人从刚开始工作到最终职业生涯完成整个做一个规划，相信没有一个人能马上确切地做好。因为各个因素都是可变的，往往你在一个小细节上的不同选择都会影响到你整个职业生涯的走向。因而，我们需要细分我们的职业生涯，将它分成若干个阶段，每个阶段都要提前作好相应的规划。我们的生活每天都在不断的变化，我们的规划也不是一成不变的，要根据现实情况作出一定的调整。一般分为以下几个阶段：探索期（正式工作前）：寻找机会，接触社会，确定你将来想从事的行业，了解你想从事的行业的资讯，进一步完善自我，为以后的就业做好技能和心理上的双重准备。职业前期（立业）：描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主职业中期描述：一般在30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低任务：技术更新、培训和指导的能力转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉职业晚期描述：中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境任务：计划退休、从权力转向咨询角色确认和培养继承人、从事公司以外的活动要求：看到自己的工作成为别人的平台支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一学无止境。职业生涯的每个阶段都是不断学习、不断创造的阶段，不同的是各阶段的学习重点不同。

控制公司人力成本，提高员工素质及稳定性，

13，谁能谈谈对成本管理岗位的理解越详细越好哈谢谢了

要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。　　进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。　　成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。　　企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。　　成本由以下三个方面组成的：　　(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；　　(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；　　(3)劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。　　产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。　　成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101：2005第2.5.2条）。　　注：“在成本方面的指挥和控制活动”，通常包括：制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。　　对于成本管理可以从以下方面去理解：　　—— 管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动；　　—— 不实施活动，就称不上管理；　　—— 指挥和控制是组织的两个基本的管理职能；　　—— 在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等；　　—— 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。如：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称；　　—— 成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；　　—— 对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。　　成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。　　组织在实施成本管理过程中主要应考虑到：　不违反法律法规；　不影响顾客满意；　不侵害员工利益（法定的）；　不影响技术进步；　不影响产品质量。

一、岗位名称：营销部经理二、直接上级：营销总经理三、直接下属：经理助理、两广经理、业务经理、销售计划员、业务主管、物流主管、外贸主管、广告主管、片区主管、营销文员四、部门职能 1、协助营销总经理执行公司制定的营销决策、方针、制度、并跟进营销目标计划的达成； 2、管理协调营销部的日常工作； 3、监控及督导下属的目标执行情况； 4、掌握市场动态，及进行应对准备策略； 5、监控各类营销业务项目的开展； 6、定时检讨营销部运作状态，提交相应合理化建设意见； 7、协助营销副总处理好营销杂务，并做好营销策略参谋； 8、协助营销副总做好对外公关工作；五、岗位职权 1、根据上级指示，对本部门运作有决策指挥权； 2、按国家和公司有关规定，有权对下属进行奖惩、调动、任免； 3、在规定的范围内，有权自主使用各种资金、人员和物资； 4、有权拒绝非本部门的任何组织或个人对本部门的人、财、物的不合理摊派； 5、根据公司发展方针和上级指示精神，有权制订、修订部门规章制度，并享有相关政策发布权和解释权； 6、对公司的决策知情权，对本部门政策有决议权及抗辩权； 7、有权享有公司规定的有关福利待遇； 8、其它职权；六、岗位职责 1、计划管理 1．1、负责制订年度、月度营销目标计划，并呈报营销副总； 1．2、负责跟进目标计划的实施； 1．3、负责营销实绩的管理，并督导所属文员进行统计、归类并存档； 1．4、负责监督所属部门的对于营销目标的执行情况，并制订月度营销实绩报告； 1．5、负责日常车辆使用的审批； 1．6、合理编排公司出货计划，安排车次，以降低运输成本； 1．7、负责组织成品出货，报营销副总签字放行； 2、信息与情报管理 2、1、负责市场调查及预测工作的实施，制订应对准备策略； 2、2、负责制订交易往来客户名簿的登记管理制度，并指导实施； 2、3、负责制订竞争对手调查名簿的登记管理制度，并指导实施； 2、4、负责依据市场状况和公司发展宗旨，对本行业市场信息及营销进行整合； 3、绩效管理 3．1、根据营销目标计划，制订月度考核计划，并配合行政部进行考核的实施； 3．2、负责制订本部门的岗位责任制，辅助提升全体营销人员的业务素质水平； 3．3、负责按计划完成每月货款回笼； 3．4、负责收集新产品信息和样品，及时提供给工程部进行研发，负责不定期征求客户对品质质量要求和其他质量信息，并反馈给公司质检部； 3．5、负责监控营销项目的实施，督导下属工作的高效达成； 3．6、负责在本部门推行目标管理模式，以推动公司经营的发展； 3．7、负责研究效率最高的事务处理法，并经常予以检讨； 4、对外、公关管理 4．1、负责制订营销外务公关的管理制度，并推行； 4．2、负责根据市场状况，整合市场信息，并提出相关措施； 4．3、负责加强完善经销商合同，经销商铺底合理比例，监控各类合约的签订、建档工作； 4．4、负责对大中型客户的沟通与监控，做好服务跟踪； 5、其他管理 5．1、参与或主持相关的工作会议； 5．2、负责在本部门推行企业文化管理体制； 5．3、负责处理营销杂务，并做好营销策略参谋； 5．4、负责所属人员的考核考评工作的实施； 5．5、负责完成上级下达的临时工作任务； 5．6、其他未尽述的工作事宜；

从根源讲“规”和“矩”都是古代的绘图工具意思就是没有这东东是画不出“方”和“圆”的引深指前提和条件的促成一件事的必须

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