如何认识“制度管人”和“流程管事”？
在企业真实经营的角度中，“制度管人”和“流程管事”就像“人要吃饭”那么重要：无非就是哪位的饭局吃的“质量更高“——既让员工们在吃饭的过程中吃得开心，填饱“肚子”，又要能让他们“长身体”，同时能满足他们“社交、被需要、荣誉感、成就感、社会责任感”需求。在制度管人和流程管事之前，先要明白什么是团队/组织！所谓组织，就是大家有追求共同目标的人聚在一起，他们为了实现这目标有着高意愿去做事，想办法出好它，并还要与其它人分工协作去完成工作，共同为目标客户提供产品/服务，来解决其关心的痛点和难题，从中获取收益，还能持续地为社会发展做贡献。
组织有三个特点：以人集在一起为主体，按一定的逻辑和顺序去协作，同时要借助有限的资金、技术、资产等因素。追求共同的目标，组织里面的人有高意愿或喜欢去为这目标去工作，而不是被迫。在组织内部，通过人与人之间的沟通和内部的信息传递，会产生专业化分工和互相协同，形成有共识的“规范操作”来完成客户价值的交付。在现代社会上，不仅在企业内部有分工协作（财务、销售、客服等），在整条上下游供应链上，公司与公司之间都会有分工协作(电商销售公司、网络平台公司、快递公司等），为了保持彼此间高效地运转，就有了流程和制度的出现，它们出现的目的是怎样在有限的时间和资源下，大家达成共识地交付工作，使得产出的工作量最大化，而专业分工则是让擅长的人做擅长的事，取得合理的薪资报酬，并且员工还乐意这样做，从中过程中收获成就感、荣誉感和有社会意义。
组织像人一样，它也有精神追求——谈谈组织的使命和价值观。人在满足了生理需求和安全需求后，就会去追求更高的需求——社交、尊重和自我实现，企业也一样，在越过创业公司生死线并走上规模化发展时，他追求的不仅是公司的利益最大化了，也会承担起相应的社会责任——跳出企业的本身，放眼在整个社会和国家，去承担在这里面扮演角色的责任，做一些更大的利他的事，而不只是盯着公司个体的盈亏。
举个例子，你开纸箱厂前期赚到钱后，所做的不是把钱用在投资房地产上，而是投入生产当中去——合规化、正规化经营地依法纳税，购买各种能满足环保生产的设备投入生产，采用再生资源的原材料，聘请更多的工人且给他们不低的薪水，做污水处理净化系统以支持环保排放，号召更多的同行企业加入到你的环保理念同盟，无非就是承担起对地球的保护和提倡环保、创造更多工作岗位和响应政策正规经营，虽然利润没以前多，但你做的事情更有意义和价值。
如果你说我奔着赚钱两字的目的去，使命不管，那么你会为了节省成本而不择手段，给环境、工人带来更多的麻烦，那么自然会有“有形的手”对你进行调控和整顿，使你的企业经营不下去而关门，赚钱就与你企业无缘了。同时使命也是一座灯塔，指引你企业经营的方向。只要是跟这使命有关系的业务，那么公司在有预算、有人才、有精力时，会考虑围绕这使命来尝试开拓新的业务，践行使命；当你的新业务开展计划与这使命不搭杠时，尽管看上去投资回报收益挺大的，可你不熟悉也没有对应的团队，你也不会去碰。
使命就像一座灯塔，无论是在你要作出选择或者经营迷茫时，都能明确地给你指明企业发展方向。企业的价值观则是人们对各种事物价值的自我认知，从底层逻辑上形成了一种是主观的思维或取向，以辨别是非或采取什么样的行动，它有三个特征：1.它是一种价值取向。企业提倡诚实，意味着提倡实事求是不作假的工作作风；而有些人在其认知上，只知道怎样说话会让自己占利，而不顾是真话还是假话，你不用企业价值观去要求员工统一行为，会对企业造成一定的不良影响。
2.它是有侧重点——重要的排第一，次要的排其后。企业提倡客户第一和团队精神两种价值观，而客户第一是要排在团队精神前面的，因为不把客户的需求摆在第一位并优先满足，企业根本没法经营下去，导致团队精神就算做得再好，客户也不会买帐——对客户产生的价值不大或没有价值，客户为什么要买单呢？另外不管是企业，还是个人，他们内心都有各种各样的价值观，这时总得有个优先级吧？3.它有所为，有所不为——价值观是底线。
人不仅有自己的底线，企业也是有的，并且是最低的底线——你可以高于这个底线，但绝不能比这个低，否则就为企业所不能容纳，会被请出这个团队里面去。就像有些人进入企业工作后，只要是能赚钱的活，无论是正当还是不正当的都做，导致有一些不干净的收入（例如收取供应商回扣），这个企业只要发现了就开除一个是一个，并不会给任何容忍的空间。
企业价值观不仅是用来规范员工行为，使得同频率的员工聚在同一组织更有凝聚力和高效率运作，同时也会对员工和他身后的家庭产生更大的影响——当员工能自觉去践行好的价值观时，会影响了身边的人，同时会把这些教给后代子孙，慢慢地改变了他们的看法与认知，自然能影响更多的人，能少一点损人利己，多一些造福人类。无论组织有多赚钱，价值观和使命是必须要有的，毕竟你不能说为了赚钱而努力工作，特别是在员工得到的薪水收入达到他预期或超出预期时，如果仅是为赚更多的钱，那么员工觉得自己跟机器什么两样，并且认为自己赚更多的钱好像意义不太大，总感觉动力不足，而组织的使命和价值观恰恰能解决“员工在得到合理回报时，为什么还要持续追求更大企业目标、把工作做得更好”的问题。
流程管事——企业业务量大则导致分工，用流程管事应运而生。有人认为在夫妻档、刚成立不久的创业公司里面，没有分工两字，只要大家都认为自己可以干，就自己上了，分工会请那么多人，造成人力成本的上升，与此同时业务量没有起来，有点浪费。我先说说不分工的弊端：1.什么都懂一些，但在专业能力深度上有所欠缺。分工带来的是专业化经营，做深度，这不仅能可以超出你客户的期望，让其认为你专业，还能做出企业的“护城河”来——其它企业复制不了你的，而在创业公司里面什么都做，意味着没法做深度，不专业，那么前期获取客户的成本就会变高——除了关系建立信任外，用专业建立起来的信任比较快和稳固。
2.没分工表示当前业务量没有起来，经营重心在哪你找到了吗？没分工表示客户给的业务量没起来，这时你要做的并不是像无头苍蝇一样乱撞，而是抽出你的时间来思考问题出在哪里，你要做些什么行动来改变，如果你做不好，是不是要请一个专业的人来。而不是沉没在低质努力做事的中，认为自己只要熬过这段时间就好，你没有时间思考和请教他人走出泥潭，自然也没法成功。
3.“差不多就可以了，没想过做更大”的思想作怪。创业人老板小富则安，认为差不多就行了，我也没想过做更大，只想着安静地做个小老板，一年赚那么一点就算了。但他们没有考虑市场在不断变化，客户会不会在未来的一天，不在跟他合作了？而当这一天来临时，再考虑转型，是不是特别难？差不多的思维也造就了员工能力不强、差不多就行了——能力强的员工要高薪水，我觉得没必要请，只能请些能力一般的。
在企业供应链交付客户价值的环节，单凭一个人是很难完成所有事情的，于是我们把这个交付价值的分解成各项工作，交给对应的人去完成，并且每个人要对自己所责任的工作负责，它要达到一定标准才能传递到下一环节，并且不能故意卡着不放，如果没达到标准则打回上环节或补充更多的信息进来，大家共同讨论怎样处理和解决，流程管事是有时间要求的，超时或慢了都也会影响客户的满意度，从而使效率下降。
流程管事有以下要点：1.对完成各流程上的事的员工有专业能力、经验、工作成果等要求；专业能力要有深度，在完成工作之余还能深耕自己的专业能力，并且有任职经验，懂得处理各种各样的突发事务，还要有工作结果：验证你是否有真实的能力，当每个子流程的结果都做好，最后交付给客户的结果也会更好。2.做事的标准、信息传递的规范性；什么样的事才算是完成任务，什么样的事算是不合格，要打回重做；组织内部的信息是怎样传递的，信息不完整时怎样去协调和沟通要到信息，3.高时效地出结果；流程做事也要讲时效，时效低而结果好，给到客户的效果则大打折扣——服务是不错，就是太慢了，跟不上我们的节奏，特别是在现在变化这么快的时代上，更要跟上，在保证你工作质量的情况下，尽可能地高时效产出。
高效有时也是为了避免分得太细，砍掉中间流程，节省中间环节，也是一种高效的行为。只要有以上的事列出来，跟每们成员明示，形成一个组织内部的共识，并且通过试运行，早日把没考虑到的情况考虑进去，大家以后就按这个制订的共识来做事，只要某一环节卡住了或者延时太久，你很快就能定位到问题所在，找到相关负责人直接咨询是什么原因造成。
还有一个就是要把责任和权力下放到每个流程上的工作者，建立遇到特殊情况时的快速沟通机制，让你与他们早日连续，早点做出合理的决策去执行，使得流程顺畅往下走。为啥要用制度管人？无规矩不成方圆，我们用制度管人的目的在于想尽可能地做到客观、公平，达到避免过多的人治和以理服人，更要做到避免重大的经营风险。制度管人有两种形态，一种是通过企业信息化来表达，另一种是颁布相关的企业准则，让人按要求去做。
信息化这个无非就是通过用信息化的系统把一些制度固化下来，让其成为日常工作的行为，只要每位员工按要求录入，制度就可以一步步地表达出来。这要求信息传递的真实性和及时性，以便管理层能做出快速地决策。举例：企业考勤制度的实行，可采取钉钉指纹打卡（外勤的可手机上报备并打卡），就能通过这系统及时地知道哪位准时上下班，哪位员工没有做到。
其它企业制度有薪酬制度、人员岗位晋升制度、个人绩效考核、人才培养等内容，他们围绕着企业当下和未来的发展、满足员工个人诉求而展开，毕竟你每个员工的经历都不一样，价值观自然不同，而企业要通过对员工的工作行为观察、工作成果来判断其态度、能力和潜力，从而采取不同的激励手段和培养手段，让其持续为组织作出更大的贡献。
同时也要防止员工越过底线，干一些损害公司利益的事，比如数据作假、吃回扣等行为，企业也需要做一套检验制度，让干过这事的人早日离开这团队，想干这事的人因为处罚而打消了念头。制度管理人只能减少“因个人偏好而做出不公平对待"的人治，并不能完全消除，优化的方法就是在选拔管理人者时，应要选格局大、素质高的人才，而不是唯结果论。
在流程、制度搭建好了后，我们还要防止大公司病——机构臃肿而低效，并且官本位的做法。这时应该要引入角色机制管理——通过推动项目做成来论工作结果，而不是做完自己本身工作就完事了。我们其实每天都在扮演不同的角色——在家里是父亲、母亲、女儿、儿子，在公司是员工、下属或上司，每个角色赋予的使命和工作内容都不一样，但是你流程化定岗位后，工作内容是固定的，这导致不注意的员工会出现思想狭隘——不是我的工作，我不管，或者我有意跟谁谁过不去，卡他一下，这就是官本位思想。
解决这个问题的办法就是不要强调工作的本身和把各岗位的工作分得太清晰，一方面要在沟通上跟他们强调不要有官本位思想，不要自扫门前雪，另一方面就是通过定共同的目标——项目的结果做好了，大家都有功劳；要是某一环节没做好，导致全盘都没做好，那么大家都是双输，激发他们互相协作、互相帮助，提升彼此间的沟通效率，同时给予岗位升职指导，让他们得到方法，知道怎样可以做得更加出色，这个做法既提升了流程化运转的效率，也激发了员工的积极性。
