每箱增加2-5元促销费用。针对渠道拓展部分，超过对手力度。增派人手帮助客户进行分销。针对周转率部分，超过对手力度。比如提供特殊陈列费用。四个方案任客户选择，一般客户不会再集中砍价，因为大幅度砍价一般只会针对总价。分段报价能提醒客户注意砍价带来的节约，同时也会造成的损失。第二个是执行者，执行者可能是第二负责人，对价格造成的成本过高负全责。
一般来说，执行者是接触最多，不仅有信任，还有知晓度的。但是出现大幅度砍价的话，极可能是质量威胁。也许对手提供了很多比如质量问题的“伪证”。那么针对质量问题，需要重新展开三个证明：证明一：重新提报我方老客户实际证言，老客户讲述质量，自然比自己要强大的多。证明二：重新提报我方老客户的推荐，讲述老客户的需求是否得到满足。
证明三：重新提报我方老客户的不推荐环节，就是多少老客户并不觉得某个功能很好，这个功能一般就是附属功能，是不会造成大幅度降价的。只有三个证明条理清楚，至少可以避免大幅度降价。因为给执行者免去了很多责任和麻烦。这样他才敢再次去向一把手申请继续合作。第三个是建议者。建议者一般是使用者，所以他多关心售后问题。
那么针对售后问题，需要加强三个承诺，注意要把大事化小。承诺一：不满意，就罚款。承诺二：不适用，就退换。承诺三：不对路，就优化。总之，尽管大胆承诺，一旦使用起来，问题都不会是大问题，及时弥补就可以了。应对二：讨价还价。如果只是单纯的砍价，那么就要通过还价手段来进行了。如何确定是单纯的砍价呢？就是客户提出的理由明确，就是想便宜点，比如说自己资金周转有问题，或者需要支付其他费用，希望得到厂家支持等。
这个时候，需要客户一起深入研究是否存在这个问题，那么进货后是否会造成支付影响。一旦确认是单纯砍价，那么就要提出三个还价。还价一：砍价可以，那么多介绍两个客户给我们才行。还价二：不要砍价，可以分批次进货也行，限定一个时间。资金周转正常了，就要足额进货。还价三：不砍价，但是赠送更多产品。尽量不要降低自己的现金流量。
不讨价还价的销售代表，100%会遭到更猛烈的砍价。一旦还价，客户90%会觉得可能触碰到成本底线，也就不会再坚持了。应对三：底线思维。首先要树立正确的价格观点。什么是正确的价格观点？利润=价格-成本。比如1元利润=10元价格-9元成本。如果价格提高11元呢？利润变成11元价格-9元成本=2元利润，价格增长10%，但是利润却翻一倍。
