北国人百集团，北人福礼卡怎么用

嘉企盾小编导读：近日，经广东省佛山市中级人民法院（下称佛山中院）同意，破产企业广东银一百创新铝业有限公司（下称银一百公司）的管理人在淘宝网司法拍卖（变卖）网络平台上，对银一百公司拥有的35件注册商标进行公开拍卖，拍卖标的物包括21件“银一百”系列注册商标和14件“金一百”系列注册商标。令人惊奇的是，公开拍卖前评估价仅为50.29万元的35件注册商标，最终以高达502万元的价格成交，成交价足足是评估价的10倍！一般来说，商标在拍卖前需要对其进行评估，但不仅仅是拍卖前，对于其他需要对知识产权开展评估的情况在《规范》中也有相关要求。

　　那么，这家银一百公司到底是“何方神圣”，又是缘何破产的呢？一起来扒一扒。

　　据了解，破产前的银一百公司，是一家集科研创新开发中心、现代工业展览和终端产品深加工配套功能为一体的大型铝材产业公司，生产和经营阳极氧化、电泳涂漆、氟碳漆喷涂、粉末喷涂、木纹、隔热等六大门类、500多个系列、10000多种规格型号的建筑型材、工业型材和特种型材。

　　据媒体报道，在管理人于2016年3月31日依法申请佛山中院宣告银一百公司破产之前，银一百公司是一家有着20年历史、年营业收入可达10亿元的公司，最终导致银一百公司破产的主要原因是地产投资亏损过亿引发银行集中缩贷，进而导致企业资金链破裂。

　　一家铝业公司因为受到近两年房地产市场“泡沫”的冲击进而走向破产，却在破产之后，凭借35件注册商标拍得502万元，这不得不令人深思。

　　针对此事件，本报记者特对曾经是北京市石景山区人民法院执行庭法官、现供职于北京天驰君泰律师事务所的律师付晓雷进行了采访。付晓雷对记者说：“以我经历的实务工作来说，我个人认为，像银一百公司这样的以35件商标拍卖到高达502万元，成交价是评估价10倍的情况并不常见。本次司法拍卖的特殊性在于，此35件商标在所属行业有一定的知名度，公司在破产前信誉较好，破产原因是公司资金链断裂，而且执行法官和当事人在拍卖之前应该是做了充分宣传。”

　　“当然，最主要的原因是，随着知识经济的发展，我国企业和个人的知识产权意识不断增强，特别是我国企业越来越重视对专利、商标等知识产权的创造、运用、保护和管理，知识产权等无形资产越来越受到关注，交易量不断提高，交易价格不断上涨。银一百公司这35件商标的成功拍卖也给法官和律师解决司法实践中‘执行难’问题提供了一个思路，即在今后强制执行案件中也应多关注被执行人的知识产权等无形资产。”付晓雷进一步说到。

文章来源：中国知识产权报

权健公司，真是一家神奇的公司。

继“抗癌神药”疑似致患癌女童死亡后，今早，一条#女大学生卧底权健拍纪录片#的热搜再度登顶。

鞋垫能治心脏病，卫生巾能治性前列腺疾病，火疗包治百病......

权健集团旗下一家公司，更是用近乎传销的推广方式，在全国铺开7000多家加盟火疗店。

据说一些参与者不仅搭上钱财，更有人烧伤、致残，甚至丢了性命。

（图片来自@丁香医生）

而今天热搜的纪录片中更是显示，权健公司内部医疗器械严重不足，医生护士像演员。

昨天，权健因为涉嫌传销犯罪虚假宣传犯罪，已经被立案调查。

相信更多的实锤，已经在路上了。

其实早在2014年，央视就曝光了两个权健产品：骨正基鞋垫和负离子磁卫生巾。

央视报道中，主播朱广权给的评语是“没有最能吹，只有更能吹。”

而四年过去了，权健公司不仅没有受到太多负面影响，甚至不断开发出了更多奇葩的保健产品。

开拓了无数经销商，成长为一个横跨保健品、医疗、金融、房地产等多个行业的商业帝国。

（权健公司总部大楼）

看到权健事件终于被立案调查，君君不禁想到了两件事情。

鸿茅药酒事件，以及莎普爱思事件。

去年年底，一篇《中国神酒 “ 鸿茅药酒 ” ，来自天堂的毒药》，造成两家企业取消鸿茅订单，损失巨大。

文章作者被 “ 损害商品声誉罪 ” 跨省逮捕。

（截图来自澎湃新闻）

根据国家食品药品监督管理总局的资料显示：

鸿茅药酒不是保健品，而是真正的药！

据说配方一百多味药，还有非常珍稀的豹骨，国家06年就禁止宰杀活豹获取豹骨。

那么按照鸿茅药酒一年狂卖7.5亿，每年3000万瓶的产量。

豹骨的库存还真的够多的哈？

（鸿茅药酒广告海报）

鸿茅药酒在它的注意事项里，明确写到“ 服药七天症状无缓解，应在医院就诊 ”。

既然是药的话，为何鸿茅药酒长期外界营造的是保健品形象呢？

作为广告大户之一，鸿茅药酒近年来活跃于各大屏幕上。

“六十七味药材好，呵护爸妈更周到！

一瓶鸿茅酒，天下儿女情。 ”

“你要是真孝顺，就去给我买！”

送鸿茅药酒=真孝顺，这个等式悄然钻进了许多被洗脑的老年人心里。

实际上，虚假宣传或误导性宣传，明示或暗示保健食品具有疾病预防或治疗功能正是不少保健品向消费者推销的“卖点”。

会打广告的药厂，可不止鸿茅药酒一家。

“白内障，看不清，莎普爱思滴眼睛

莎普爱思，预防治疗白内障”

这则广告我相信很多人都看过。

首先，广告代言人选的好。

巾帼英雄郎平老师，她的话一定可信。

其次，亲情牌打得好。

几个小短片温馨感人，父母操劳半生，清澈的双眸日渐浑浊，儿女一片孝心为父母购买莎普爱思，重现父母青春。

（莎普爱思广告截图）

是不是很感人？是不是很动心？

那么这款“莎普爱思”到底靠不靠谱呢？

“莎普爱思”的主要作用只是在早期对病情起到部分延缓发展的效果。

事实上国内眼科专家早都已经出了科学研究报告，目前治疗白内障的唯一办法就是进行手术。

可医学宣传抵不过洗脑广告，一句“预防治疗白内障，认准莎普爱思”，不知道延误了多少老年患者的治疗时机。

莎普爱思2016年年报显示，报告期内滴眼液的毛利高达7.1亿元，毛利率则为94.59%。

（图片来源：莎普爱思2016年财报）

看着这样一组数据，结合之前的一条新闻：

剩饭舍不得倒，18年花几十万买“保健品”，老人"走了"还没吃完...

（图片来自中国新闻网）

对比一看很去讽刺，想想实在很心酸。

药品广告营销都如此，保健品市场更加猖獗。

利用老人们养生的心理，以所谓的“直销”的噱头，各种说辞套路，不仅把老人骗的团团转，还让他们以为真的有药效。

而这种药效，大部分都是心理作用。

（截图来自新京报）

中国人的保健品市场和药品市场，往往很容易被广告营销所影响。

稀奇古怪的秘方、“以形补形”的食疗学说，加上“亲情”广告的营销手段，老年人成为了黑心公司的头号目标。

通过夸大治疗效果来达到销售目的保健和药品销售行为，不仅让消费者花冤枉钱，若是因此而耽误治疗，则可能会加重病情、危及生命。

这和谋财害命有什么区别呢？

（赵本山保健品蚁力神广告）

早在去年央视网就发布了这样一条新闻。

用图片的方式为我了展现了老年保健品的江湖：

（图片来自央视网）

年关将至，君君觉得要孝敬老人有很多种方式，不要轻信一些广告。

当然，如果你想买，但是又怕买了假冒伪劣的产品，君君给大家一条万能法宝：

每一个合法药品或保健品都有自己的“蓝帽子”图标，下面就是批准文号。

可以利用产品的名称和批准文号信心，在国家药品监督管理局网站上验证产品正身。

最后，君君要再次重申：

保健品不是药品，它不以治疗疾病为目的，也不能代替药物和手术。

有病别乱买药，第一时间去医院！

希望君君本次的推文能变成一个实用帖，更希望包含着虚假广告吃人血馒头的公司得到严惩！

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看影评，论电影，拿汁源。

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6月26日上午，就在宝能和华润相继公告反对万科重组，昭告天下万科第一大股东宝能和第二大股东华润已经在一起之后，万科集团创始人王石在微信朋友圈发布了一条消息：“人生轨迹（238）当你曾经依靠、信任的央企华润毫无遮掩的公开和你阻击的恶意收购者联手，彻底否认万科管理层时，遮羞布全撕去了。好吧，天要下雨、娘要改嫁。还能说什么？”

王石

王石已经悲壮出局。无独有偶，汽车之家CEO秦致给公司内部员工的邮件流出，也印证了人们此前的猜测。

汽车之家CEO秦致

汽车之家CEO秦致等管理层被清洗出局，邮件内容如下：“知会一下诸位，今天公司开了临时董事会，我和Nicholas作为公司的CEO和CFO被替换了。我作为这个企业的家长，感谢诸位一直以来对我的支持、帮助、包容、忍耐。很遗憾从现在起，我难以再帮助到诸位，衷心希望你们每个人从对自己负责的角度出发，做最合适的选择。在汽车之家和诸位一起共事是我的荣耀，一起走过一段最美好的路程，希望大家未来能更好。”

对于秦致是否已经正式离职，接替者为何人等问题，汽车之家有关人士表示：目前没有收到任何指令，高官正在开会，我们也在等通知。在这之前，由于平安入主，汽车之间内部的反对声已经不绝于耳。在股权为王的时代，当公司发展到一定阶段时，市场更仰仗的是资本的力量，创始人光环不再，只得被扫地出局。这样的事情在互联网创投圈也屡屡发生，乔布斯当年曾被董事会踢出局，杨致远一样被强行下课，那么这些年，国内外还有哪些互联网企业创始人被无情抛弃？

1号店创始人于刚、刘峻岭

1号店于刚、刘峻岭的经历比较悲情。因为这是一个处处透着“不得已”的故事。2015年7月，一号店两位创始人于刚、刘峻岭清退在公司的所有股份，双双离职。而早在此之前，一号店已经经历了多位元老的离开，包括一号商城总经理朱鹏程、一号店CTO韩军、市场部副总裁程峻怡等。直到于刚的出走，这场沃尔玛的“大清洗”达到了高潮。

事情开始于2010年，在电商转型升级的阶段，融资并不是特别容易的事情，花光了钱的于刚用80%的股权换取了深圳平安8000万元的资金。除了资金外，一号店还获得了平安资源的支持。但药网装入一号店没有得到想象中的发展，平安也开始寻求“接盘”的一方，而沃尔玛这时正寻求在中国拓展业务。于是，当时正在经历业绩快速增长的1号店成为了沃尔玛的选择。

2011年5月，沃尔玛入股1号店，占17.7%的股份，同时，大量沃尔玛高管入驻1号店。2012年，沃尔玛对1号店增加投资，持股提高到51.3%，成为第一大股东。于刚等1号店管理层及员工的股份被稀释到只剩下11.8%。沃尔玛入股时，1号商城并未被纳入其中，而在2014年底，1号商城也低调回归。至此，1号店已经全部进入沃尔玛的控制体系之中。

但烧钱的1号店和需要看到利润的传统零售商沃尔玛，在发展规划上显然有着出入。1号店的高管离职消息，也一直没有停止过。直至2015年7月，于刚和刘峻岭决定离开，沃尔玛100%全资控股一号店。到了2015年9月，一号店离职人数已经突破千人，元老级员工已经尽数离开。

离开1号店后，于刚以2000万美元个人注资卓尔发展集团，指导卓尔发展集团线上线下业务融合战略及布局，帮助其转型互联网，成立了壹药网。

去哪儿网创始人庄辰超

2014年1月4日，由于跟百度合作不畅，去哪儿网CEO庄辰超宣布卸任。

2011年，百度3.06亿美元投资去哪儿，持有去哪儿61.05%的股份，成为去哪儿最大的股东。当年，在搜索市场已经近于垄断的百度，在旅游市场却一直没有进展。“有啊”关闭，旅游频道尚不成熟。而当时的去哪儿，在旅游业垂直搜索业务上起家，正在向更赚钱的团购市场展开攻势。一个需要钱，一个需要市场，因此，百度和去哪儿联手。在百度投资前，去哪儿在2009年进行第三轮融资前，估值仅为1亿美元。而在2013年去哪儿上市时，百度持有的股权市值已经翻了5倍。

在2013年10月，去哪儿和百度达成一项新的知心合作协议，再度显露了两家的深度合作内容：百度授予圈儿旅游业务的独家经营权，并提供流量保证，每天为去哪儿提供不少于600万的浏览量。一直未能盈利的去哪儿，依靠百度的支持逐渐盘活业绩，直到走上纳斯达克。2013年，去哪儿美国上市，股权稀释后，百度仍然占总投票权的58%左右。

去哪儿最大的对手携程，很快展开了一系列攻势，逐渐占据了OTA市场的绝对老大地位。而去哪儿一直以来的“烧钱”也让百度背上了包袱。股价的不断下跌，阿里和腾讯在电商入口和O2O领域的发力，让百度决心下大手笔专心扶持糯米的O2O业务，去哪儿成了百度亟需处理掉的一块。

2015年10月，百度和携程最终达成一致，通过交易换股，携程获得去哪儿45%的总投票权。2016年1月，庄辰超卸任，由去哪儿执行副总裁谌振宇接任。此外，去哪儿网原CFO赵轶璐、原CTO吴永强、原COO彭笑梅离职。

高朋网创始人：安德鲁·梅森

2008年，梅森创办了全球第一家团购网站高朋。两年内，高朋拿下超过5000万用户，并通过向商户收取交易佣金，构成了清晰盈利模式。但仅仅过了几年时间，2013年2月，创始人梅森出局。

梅森的特立独行且不知收敛是他出局的原因之一。他曾在推特上发布千奇百怪的内容，上传自己穿着内衣做瑜伽的视频，为虚构的朋友租一个房间等等。最令人哭笑不得的是，2011年高朋计划IPO处于静默期时，梅森居然让自己的一片关于公司营收的内部邮件外协。这令美证交会非常恼火，他们因此考虑推迟批准高朋上市。此后，他的天马星空不再是新鲜有趣的代名词，反而成为其太过年轻、经验不足的佐证。而这一切，则导致了他被自己一手创办的公司踢出局。

创始人如何避免被迫出局？

商界波谲云诡，企业创始人出局并不新鲜。他们或者在企业合并中被排挤出局，或者在跟资本方的博弈中被迫离开，或者祸起萧墙，在企业内讧中黯然离职。对于创业公司来说，创始人如何避免在日后被迫出局？

1、在公司创建初期，强调创始人对创业公司的主导权，对稳定创业团队有着重要作用。比如，百度的最初股份中，李彦宏占了50%。腾讯在2000年引入IDG等投资时，马化腾及团队持股60%。在进行多轮股权融资时，创业经营团队的股权会被逐渐稀释，因此，创始团队不能轻易放弃股权，为自己留有更多的变动余地。

2、在进行股权结构设计时，不妨效仿双重股权结构，将股权和投票权分离。在我国，公司法不允许直接实施双重或三层股权结构，但允许有限责任公司章程内对投票权进行特别约定，允许股份有限公司股东将自己的投票权授予其他股东代为行使。

3、创始人对融资的节奏要把控好，保持公司资金正向流动，同时和公司估值平衡。

4、争取投票权，并设置合理的退出机制。对于退出的合伙人，可以全部或部分收回股权，也可以按照一定的溢价或折价回购股权。

编者按：本文转自经济观察报（ID：eeo-com-cn），作者系沈怡然，36氪经授权转载。

这天中午，31岁的郭杨 (化名)刚开完上午的技术会议，接下来还有七八个小时的技术讨论等着他，难得有时间从工作中抽离出来和朋友吃个饭，一听对方说了句“区块链技术总监年薪150万”，手一抖，碗差点翻了。

他侧耳又听对方重复了一遍，没听错。郭杨是一家大型互联网公司区块链项目组研发总监，2年多时间全程参与了公司最早、最关键的区块链项目，是团队的中坚力量，但他怎么也想象不到自己所在岗位能有如此高的薪酬水平。

据科锐国际的《人才市场洞察及薪酬指南》部分调研报告指出，预测2018年区块链高级研发工程师的年薪将在30-60万，区块链研发总监和产品总监的年薪在100万-150万。《BOSS直聘-2018旺季人才趋势报告》这份报告中称，区块链成为风口之后，圈内不可避免地出现一些挂羊头卖狗肉的蹭风口型岗位，只是加上区块链三个字，薪资便能提升一截，国际中高端猎头公司Michael　Page金融服务部门总监Lily　Liu认为，现在只要但凡加上区块链这几个字确实工资高，不过存在一定泡沫。

这种泡沫并不存在于大型互联网公司，但郭杨所在公司的区块链团队几乎全部由从内部横向调动而来，大家的薪酬浮动程度都不大。Lily　Liu称，随着企业对区块链技术理解越来越深，逐步发现该行业对于顶级技术人才的需求量并不大。

郭杨回想起7年前的自己，彼时距离中本聪首次提出区块链的概念不久。他刚从某高校计算机系毕业进入公司做一名程序员，前两年至少有四个月每天12点才下班，“洗澡时候低头一看，头发掉了黑压压一片”，他不由得摸了一把、始终让他自豪的、比同事更茂密的乌发。

2013年他第一次接触比特币。2013年10月到11月，短短的一个月时间，比特币的价格就从1300元涨到了8000元。Mastercoin（现更名万事达币OMNI）等区块链项目也在2013年成功启动ICO。跟上这波热潮的大量炒币者，成功实现了一夜暴富的美梦。

一夜暴富的神话

“最开始就是炒币，1晚上赚一万块，早上醒了就多了一万块”，郭杨兴奋之余，还建议一个朋友买币，对方所投入的十几万资金，在一年内涨到几十万，还没等退出，却又在一轮低谷下跌到1000多。朋友没卖，觉得反正也没了，一直放到去年，全部涨回来了，赚了几万，一共放了四年。想到此郭杨觉得自己对不起这位朋友。

但总有人因一夜暴富而在币圈成名，他听说90后大空翼当年在数字货币上投下10万全部身家，握住三年，任他涨十倍百倍千倍也不卖，如今那个币翻了万倍，收益过十亿。让郭杨困惑的是，总能从外界听说有人赚得一夜暴富，但自己身边的炒币者都亏了。

2014年，郭杨经历了被称为“全民创业’的互联网创业潮，“2个人就能组一个公司，进个咖啡厅跟人聊天你都不好意思说你不在创业”，国家从政策到资源，更多的向创业和创新者倾斜。

他庆幸于公司周围并没有很多咖啡馆和餐厅，他对高档餐厅不感兴趣，觉得花这个钱和时间不值，去聊那些风口上的创业公司更不值。

尤其到2016年后，区块链开始火起来了，很多人很陌生，但是他已经积累了很多认识，并主动学习区块链技术。

2016年，区块链刚开始从一些山寨币的小范围拓展，成为一个新技术新概念。一时间诸多公司开始布局区块链。2015年，美国传统的银行机构，摩根、花旗等巨头纷纷投资区块链。中国平安、浙商银行、中国邮政储蓄银行等中国的金融机构于2016年纷纷拥抱区块链，BATJ等互联网巨头也相继在区块链上拓展自己的业务版图。布比等创业公司纷纷拿到千万元级别的融资。

郭杨所在公司就是其中一家，该公司当年从各个部门调配了技术人员组建一支新的团队，打造区块链技术平台，预期是和公司原有的金融部门结合与对接，在金融方面寻找应用场景，做出一款的区块链金融产品。

当下金融被认为是有望成为区块链率先落地的行业，据西班牙桑坦德银行研究显示，利用区块链技术每年能为银行业节省约150亿至200亿美元。具体来说，区块链在金融领域的应用场景包括了数字货币、跨境支付与结算、票据与供应链金融业务、证券发行与交易等方面。

很快公司领导找到郭杨参与项目。作为一种内部人员调度方式，这种聘任并未带来郭杨薪资的大幅增长。而这支队伍也仅有十几人规模，在一个年营收百亿级别、有着数万人规模的大型互联网公司，可以说所有业务部中规模最小的。郭杨称，领导选择他们是因为在技术上有所积累，同时又对区块链保持很高的热情。

但在成功研发了首个金融领域的区块链项目后，他们便遇到了财务方面交易的问题。这也是郭杨一直以来困惑的，“区块链技术为基础的虚拟货币究竟能否作为一般等价物”。

这是当下区块链行业最受争议的问题之一。兴业银行、华福证券首席经济学家鲁政委曾公开称，货币作为一般等价物的特征之一是短期内的价值要相对稳定。比特币存在的问题恰恰短期内暴涨暴跌。如果把明天你的工资在改成半个比特币，就会导致整个社会合约频繁变更、交易没有办法履行，因此短期内币值波动是这种货币能否成为一般等价物的一个大问题。

而中共中央党校教授、国际战略研究院世界经济室副主任、中国青年经济学人陈建奇则认为，比特币是有可能成为国际货币的。它稀缺性决定了其价格将伴随着使用范围的变化而动态调整。从短期来看，比特币经历了从计算机代码逐步演变为准国际货币的过程。

这种争论常在业界出现，目前央行尚未提出任何正式的数字货币发展规划，也未有官方文件进行讨论或规范。中国人民大学法学院、人大金融科技研究中心主任杨东公开对区块链政策监管问题进行解读，他称，目前，世界上主流国家对比特币等基于区块链数字货币的监管政策分歧较大，政策态度可以分为严禁、限制与准许三大类。而资本吸引力强大的国家如美国、英国等发达国家一般准许比特币，对比特币和区块链技术表现出极大的兴趣。

对于这类数字货币能否作为法币兑换，在杨东看来，法定数字货币的技术条件已经具备，但是法定数字货币推行之后，可能带来的对货币体系、经济、金融、社会生活、国家治理等方面的影响，仍然研究不充分。

当下，部分大型互联网公司及传统行业公司在区块链行业的试水，也因为这一不明晰的前景而踌躇不前。

“第一桶金”

这个萦绕在郭杨及所在团队心头的烦恼，恰是袁涛的机遇。袁涛，互联网行业出身，作为一名连续创业者，7年前首次创业便通过p2p项目赚到第一桶金，不同于郭杨，他认为自己既擅长也乐于在风口行业创业。

目前，他是“三点钟财经”项目的创始人，“三点钟财经”是专注于区块链领域的垂直媒体和社区，作为在2017年底涌现出的众多区块链媒体项目之一，据袁涛称，这个项目仅在构想阶段就融到了天使轮资金，目前可公开的有洪泰基金、信天创投。

而这已经是他第四个或第五个创业项目。4个月前他还是一家现金贷公司的创始人，后来项目由于政策风向突然转变而被关停。彼时，区块链行业正值发展高峰，他才开始筹划“三点钟财经”项目。

在袁涛看来，以区块链的技术和商业模式，较低成本地建立一套可信任、去中心化的机制，是对互联网公司长期以来搭建去中心化平台的初衷相反。而对于一个监管前景并不明确的新兴技术，大型互联网公司从战略上也非重点。从团队规模来看，郭杨所在公司中专注区块链项目团队人数，比袁涛公司人数要少。

袁涛这家公司的办公地位于北京朝阳门一座办公大楼内，前台没有挂公司的名称和LOGO，袁涛称之前现金贷公司的名称刚刚换下，新公司的标志还在设计中。走入公司，几百平米的办公场地约有二十几名员工，据袁涛介绍，这里几个月前还拥有一百多名现金贷公司员工，随着他进行一系列裁员、整顿，如今保留了区块链媒体项目需要的二十几人，袁涛嘴角上扬，“保留的团队中不乏有也是跟我共同经历这几次创业项目的员工”。

为了搭建推广渠道，袁涛在2018年1月的几天内建立了400个微信群，都是区块链和币圈的群，“大部分是自己建的，同时每天都有人拉我进群”，袁涛认为，这是公司最具竞争力的推广渠道。

现在的袁涛，仿佛又回到几年前创业现金贷的时光，出席区块链行业会议、沙龙在公开场合发表自己的对区块链行业的看法以及创业经验，然后，就被从台下前来交换名片、加微信的听众们包围起来。

如今，袁涛已是“链圈”的一位知名的创业者了，但他总听到圈内人议论他为什么总是去做风口的产品，他对记者说，如果我做房地产，那么我永远做不过王健林，只有在这样的领域，让我觉得我们之间的差距没有在房地产领域那么遥远。只有在一个新的领域才让我感到每个人都是平等的。

他目前的任务是招募区块链媒体团队，将区块链新闻内容做优从而获得流量。关于如何在项目中搭建区块链技术，他也常和投资人沟通。据他所称，如果将分为“链圈”和“币圈”，投资人对项目的侧重点多在“币圈”，或者更关注一个区块链项目中的Token机制（一种“代币”概念）。

对该问题，多位业内人士表示，当下区块链对传统行业的改造中，大多数项目只有沿用Token机制才能发挥区块链的价值。对于一度在去年11月被央行、银监会叫停的“代币”，如何进行合规改造让商业价值得意发挥，这也是数百个地点分布在北京各个区域的区块链沙龙所探讨的话题之一。

作为区块链技术一种最巧妙的实现，清华大学互联网产业研究院院长、IEEE计算机学会会员、清华大学经济管理学院管理科学与工程系教授认为，token的价值在于，借助这样一种手段，让讲信用的人获得回报。例如每个人都可以发行“股票”，让你的诚信、你一辈子积攒的高贵品格，能够被社会认知，并兑现其价值。

Bits　Angel创始合伙人马强就是其中之一，作为第一个进入“币圈”的风险投资人，他在业内被称为“小马哥”。常出席行业沙龙、峰会等公共场合并发表演讲，聚光灯下，一副金丝边框眼镜一闪一闪的。

2017年马强所在的机构投资了比特大陆（Bitmain）公司，作为世界范围内主要的矿机生产商之一，这家成立不到5年的公司在2017年获得了25亿美元营收，这个业绩水平在同一时期几乎与美国芯片巨头英伟达持平。

从2014年开始看区块链项目的马强，至今几乎看过行业全部创业项目，对于Token机制的商业价值，马强认为，如果是公有链，Token作为一种新的经济模型是有价值的，但如果是私有链，例如联盟链，本身能够采取一个分布式账本和去中心化的机制时，Token就不是一个必要条件了。

“百万年薪”传说

尽管马强看到，相比“链圈”，当下“币圈”的投资更活跃，但无论两者前景如何，区块链底层技术都是刚需，2018年他在投资方面将偏重于主链、侧链、跨链、稳定币的基础设施领域。

正如被区块链百万年薪吓了一跳的郭杨，业内一直存在着一些并未采用Token机制的“链圈”探索者。张作义就是其中一个，他是京东Y事业部区块链研发负责人，在他眼里行业的普遍薪酬并没有高到“年薪150万”这个水平。

与郭杨的经历类似，2016年京东开始开展区块链技术在供应链领域落地应用的研究工作，张作义加入并承接了产品预研和规划、落地推进工作。对他来说，进入新的部门薪酬并没有比原来高出多少，所以在记者会上被提问的时候，他才第一次知道竟然有百万年薪的产品经理。

京东数据研究院院长刘晖称，张作义所在的岗位是需求非常大。但在他看来，区块链对技术的要求并没有外界想象那么深奥，也并非一种颠覆性技术，他认为，除了抓研究方向的技术专家以外，对团队其他成员，只要选有一定技术背景，经过几个月的培训就可以上任，所以他选择了集团内横向调动。

他面试了一部分集团内的员工，张作义是为数不多的经他一轮轮面试筛选下来的。刘晖认为，除了技术背景外，一个不忽视的标准是，这是一个真正热衷于区块链本身的人，因为这足以抵御这个徒然间攀上风口却前路未明的技术，对从业者带来的诱惑和迷惘。

彼时，张作义正在准备京东区块链白皮书的发布会现场，这是他第一次对外界汇报自己几年以来热衷的事业——区块链。同时，这次分享会这是集团将他所在团队这几年精心打造的产品。

听着前三位的演讲，终于轮到他上场了，这是他第一次对外界汇报自己几年以来热衷的事业，他用手整了整衣角，拿起话筒，胸前京东红色的工牌。灯光照在面颊上，更衬得他肤色比前三位演讲者黑了几分。这是他作为一名区块链项目的产品经理，在探索以区块链解决农业问题的过程中，常常下乡的结果。

他们第一个项目针对农业场景中防伪、溯源的问题，他和团队的构想是，从一个小牛犊生下来给他戴一个耳标，养殖的过程中，比如农户信息，打的什么预防针，吃什么长大的，所有的信息和合作种养殖的企业同步这些信息，这些信息每天产生，可以理解为生长型的数据，以前这些数据对于大部分非技术农业种养殖的企业这些信息完全没有的。用京东集团的供应链整合能力，以及与合作品牌商的信息管理能力结合。

那段日子他在集团的办公室常常是空的，人总是去乡下体验并于农户们沟通场景，他深刻感到农业是一个潜藏着巨大活力的市场。有一次他去了用于屠宰、加工的工厂，他发现他们用的分割机器已经实现了自动化，一头完整的牛，到变成无数块小肉，“然后我们可以把每一块小肉跟这一头牛的对应关系进行精准的记录。”这让他更坚定了用区块链解决农业问题的决心。

张作义现在的目标，就是以相同的方法完成区块链技术在其他场景的改造，他称，随着团队做的越来越多，大家看到有三百多上线的品牌商，已经有将近八千多个商品，就像搭积木一样，正在一些品牌商合作的基础上再建立起他合作关系。

郭杨此刻也踌躇满志。晚间9点，他加完班和朋友在公司食堂一边用餐，一边讲述区块链项目的最新进展，经历了区块链行业的起伏，也听了一些或悲或喜的消息，反倒觉得区块链这项技术更有生命力，更值得去探索。想到此，觉得当下工作让自己的野心得到了释放，并期待着建立一份真正属于区块链技术的事业。

编者按：哈利姆（Khalid Halim）是一名企业发展导师，为众多大获得成功的创企领导层提供咨询服务，包括Coinbase，Lyft和Checkr。本文是First Round Review对他的专访记录整理而成，主要讨论的是“创企物理定律”：人的成长是线性的，而企业成长可以是指数式的个人成长速度与企业快速扩张速度之间的巨大差距带来的矛盾，以及如何面对两者间的矛盾。本文编译自First Round Review的原题为“Hypergrowth and The Law of Startup Physics”

哈利姆在加州大学伯克利分校上学时，曾报过一门课，军事科学，当时觉得只是听一两堂课就退出，但是这门课后来让他觉得受益终身。“我开始注意到创业企业的一个发展规律，多年来，和企业高管和风投的多次讨论中，这个规律不断得到证实：企业就跟军事组织一样，扩大规模就会四分五裂。 而在军事组织当中，效率最高的是三人小组，其次是八人小组，再者是三个八人小组，也就是二十四人组。很多公司在员工数量达到24左右的时候，就会有人站出来说，我们需要一个管理者。如果这个企业人数增长到48，就需要人事部门。这样不断发展下去，随着公司的扩张，就可以预见，公司会出现越来越多的薄弱环节。”

这样的事实，对于哈利姆而言不只是学术上的探讨，也是在辅导了众多企业创始人之后，得来不易的经验教训。有些企业从初创伊始，只有寥寥几人，到后来员工数量成百上千，成为独角兽，都是哈利姆一路相伴。他帮助Reboot从六人团队走到员工数量三百、市值十五亿美元；也带领另一家企业的高管团队，将原不足一百人的小企业，培育成员工上千，市值50亿美元的企业。

本文是对哈利姆独家采访的记录。访谈中，哈利姆将解释创企发展的物理规律，为什么企业和员工成长的速率不同；两者之间的张力，为什么会导致自身一扩张就崩溃。哈利姆还会解释，为什么这个定律适用于管理团队和创始人，以及两者必须意识到的事实，必须许下的承诺。和哈利姆合作的风投也曾反馈，如果创始人能遵守这样的规律，不仅能救自己，也能给自己的团队省去很多麻烦和压力，避免企业发展路上遭遇减速带。

创企发展的物理定律

“董事会上，CEO更倾向于合作。”

“CEO的私人生活似乎更稳定了。”

“我觉得找个咨询师，拯救了CEO的婚姻。”

这样的评价，会让每个咨询师都高兴上一整天。而哈利姆去年就听到好几个风投人这样告诉他，他们问哈利姆，为什么与他合作的CEO性格更坚韧、头脑更冷静，公司成长表现更出色。面对这样的问题，哈利姆也有定摸不着头脑，因为自己的咨询不是以既定课程或者框架为基础，而是与客户讨论他们的想法。

一阵子之后，在年底休假的时候，哈利姆才恍然大悟：

创企物理定律：人的成长是线性的，而企业的成长是指数式的。

这是他在跟企业创始人分享经验时提到的概念，在探讨创企扩张规模和四分五裂之间的关系时提到的，也是这场严肃对话的一个切入点。“人的成长是生物性的，也是线性的。我们没有办法在这方面‘黑增长’，没有捷径可走。看看人的生物体征，骨骼、身高，不管是哪个方面，都只能线性增长，不会指数式增长。所有生物系统都只能这样增长。但是企业是由一个个人，一系列生物系统共同构成的。企业可以指数式增长。特别是科技型企业，第一年可能只有一百个用户，第二年可能增长到一百万。”

让哈利姆疑惑的是，为什么由生物体系共同构成的新体系可以实现指数式的增长？“我意识到，人类有一项特殊的技能——讲故事——让他们能带来指数式增长。人类分享故事，打心底里相信某个故事，还会有情感反应。这不是‘软科学’，而是有重要的组织原则为基础的。在创企的领域，我们称之为愿景。”

“所有创始人都有一个共通点：他们声称自己要建造尚不存在的事物。然后，他们讲一个好故事，让大家都热血沸腾，参与其中。接着，他们就能组织起成群的人，共同为了想象中的目标前进，直到愿景成为现实。”

就拿虚拟货币和Coinbase为例。Coinbase是哈利姆的老客户了。“现在，我们正处于虚拟货币的愿景阶段——给人们讲故事，幻想技术的各种应用，创造巨大的潜在价值的阶段。在这个故事里，未来所有事物都不同，也更美好。然后，业内最聪明的人开始朝着这个目标努力。2013年，在我和Coinbase开始合作一个月的时候，一个比特币价格是1200美元。但是到第二年年初，比特币跌到800美元，后来跌到400美元，一度跌到200美元。”

Coinbase在比特币价格下跌的过程中，一直在扩张。“2013年，有很多人开始进入比特币领域，Coinbase也一直在招兵买马。但是，比特币跌到200美元的时候，他们却没有损失太多人手。这么多年来，我与很多企业合作过，我知道这是很少见的。现在他们很多都还在Coinbase工作，现在运营GDAX和Coinbase钱包的人，还是当初坐在办公室里的同一批人。这就值得我们思考。我和他们许多人聊过，当时在的人，不管是领导层还是员工，都对开放的世界金融体系深信不疑，他们觉得改变只是时间问题。他们希望成为这场潮流的一份子。虽然在比特币贬值的时候，肯定其中不少人财产有缩水。但这不影响他们的信念。”

“对我而言，这是第一次见识到愿景的力量。我这才知道，愿景能让人无怨无悔地投身到某一事业当中，让他们克服困难。现在又过了几年，而当初的面孔，还会出现在同一个办公室里。”

创企物理定律是什么？有什么样的影响？

除了创企故事的力量，线性增长与指数式增长的交汇之处，还有两个重要的事实。第一点，是将定律应用在高管团队身上。

1.创企一旦开始成长，速度会超过高管的成长速度

不管是技术团队，还是整个创企团队，这个规律一次又一次应验。“我曾跟这样一个公司合作，一开始工程师小组由20人增长到60人，然后到100人，后来到了200人。只过了几个月，把小组从15人增长到60人的工程师主管开始慌了。大家开始讨论‘边做边学’，但是，除非一千有经验，否则人数像这样增长，完全是不正常的。员工数量达到60人的时候，大家开始觉得公司管理不力，这时候，企业就到了‘团队替代’的时刻。”

“团队替代”的说法是在风投人威尔森（Fred Wilson）提到后红起来，成为流行语的。哈利姆此处的用法借用了科尔（Daniel Coyle）的书《人才准则》（The Talent Code）中的说法，“威尔森提到，有一个创始人声称，在企业扩张规模的过程中，公司的团队会换三批人，也就是说，初始的创业团队会离开，被另一个团队取代，这第二个团队，还会被第三个团队取代。这不是说最初的团队没有进步，而是他们成长的速度不够快，或者他们成长的路上有阻碍，可能是他们的自大，可能是公司架构或者其他问题，阻碍了他们的发展。就算非常有才能的人，如果身处快速发展的企业，也可能跟不上，被抛在后面。”

学习的过程当然可以加快速度，但是从根本上说，要掌握一门技能，不管是管理学还是花样滑冰，都需要时间和反复训练。“你每次做一件事，大脑里相关的神经元之间就会放电，产生联系。不管是打棒球还是跳舞，每次做一个动作，神经元之间的联系就会加强，这个过程称为“髓鞘化”，让神经回路的传导越来越快。某活动髓鞘化的程度越大，放电速度就越快。”

髓鞘化（myelination）是指髓鞘发展的过程，它使神经兴奋在沿神经纤维传导时速度加快，并保证其定向传导。

这也是熟能生巧的来由，重复某动作的次数越多，就越熟练，反应就越快。但是髓鞘化的过程是生物过程，只能通过长时间重复训练才能获得。

如果人只能线性发展，而企业却能指数式增长，那对于企业中的员工和管理人员而言，这又意味着什么？哈利姆说，如果你的企业成长速度很快，高管跟不上了，那你有以下几个选择：

选项1：把高管炒了

“解雇员工是一种选择。但是很常见，因为很多高管的自尊心强，让他们没法忍受第二个选项。其实这也没什么好奇怪的，在企业发展的过程中，高管的成长落后于去企业的成长，公司里的相关的议论不少，支持高管的办法也不少，让他们请人指导、找人咨询。但是这种时刻，最大的阻碍就是个人的自尊。在高管感受到压力之前，就有看似人际关系和文化上的问题出现了。高管压力爆棚，加之人际关系紧张，往往炒掉高管称为公司最好的选择。”

选项2：把高管的领导炒了

“还有一个选择，再雇佣一个有高管以上管理经验的人加入团队。这场对话肯定是艰难的，但是还是可以做到的。”

“假如一个工程师管理层人员，在员工数量达到60的时候，就已经压力很大，你可以告诉TA，‘我们希望帮助你在职业方面的发展，但是现在，你的职业发展已经停滞了，如果你本人都溺水身亡了，那自然没办法帮助公司成长。所以现在我们需要做出选择：是雇一个人来领导你，帮你找个导师，还是说你的自尊心太强，没法接受，我们只能把换人，另请高明？’ 我觉得大部分人还是愿意接受这样的安排，让自己有个新上级的，但是有很多人接受不了。”

不过，这样的选项对很多方面来说都很难面对，不管是企业创始人，还是早期的一批高管，或者其他员工。如果高管事先没有主动讨论过“任期”，上述两种情况发生的几率就更大。而哈利姆给高管的建议正是从这一点出发，敦促高管在刚上任的时候，就向他们的高层作出以下承诺：

承诺：“我们先讨论一下你离职的问题。最新的就业数据显示，在未来的一年半到三年期间，你可能会离职，或者我们分道扬镳。虽然这并不一定会发生，但是我们知道，分别总有时。在此之前，我对你（们）做出以下承诺：‘我会尽心尽力帮助公司增长，我会对公司和股东负责，但是只有两者方向一致的时候，我才能同时保住两个承诺。总有一天，这两个目标的方向不再一致，那时候我将会再跟你（们）商议，讨论未来的发展问题，看看是换岗还是离职。”

一上任就这么做，有以下几个好处：

让对方知道未来可能发生什么，做好心理准备。

“这样告诉上级，不仅能让他们感受到某个员工在职期间的思虑和确定性，还能让成长的理念从一开始，就成为公司文化的一部分。我喜欢将这样的行为成为‘自利利他主义’。谈话背后的目的是什么？正是出于‘自利利他主义’——‘我才来到这家企业，出于我个人的利益，我希望你抓住每一个机会，尽可能地成长，但是，只有在这些机会和公司成长目标相一致的时候，你才能利用这些机会。’”

让对方对自己的职业定义更清晰

“不只是能让对方知道未来可以期待什么，事先进行这场对话，可以帮高管找到自己的职业定位，知道在企业所处的成长阶段，自己在什么位置上能发挥最大的作用和价值。我以前和一家公司的一个工程师合作过，后来这家公司成了独角兽。正是这位工程师打造了公司从0人到50人的团队，但是他从来没有管理过200人，300人，1000人的大团队。他知道自己擅长的是什么，现在他能很轻易地成为处于起步阶段的企业技术团队的一员，或为这类型的企业提供咨询服务。”

建立双方之间的信任

“不要等到对话变艰难的时候，才开始对话。一开始就定下基调，告诉对方你的承诺，甚至开门见山地告诉对方。如果企业开始指数式增长，我们可能会走到需要‘团队替换’的一步，那时候，我可能要再找你谈一谈，你可能要离职。我们可以考虑转换你的职能，或者雇佣一个更有经验的人来指导你，也有可能我们分道扬镳。”

“事先把可能的选择告诉对方，这样他们就知道你刚上任，就有计划，不仅是对公司发展的规划，也有换新高管的计划。此后，你也可以‘旧事重提’，‘我们之前说过...’因此，还是一开始就说清楚比较好。”

如果不这么做，确实不用面对戏剧化的场景，或者让别人觉得前景黯淡，但是公司可能开始走增长迟缓的下坡路。

“这就是创企到了时间不换人导致的后果。如果某个高管是元老级的员工，创始人觉得，自己应该感恩，有责任照顾他们，于是让他们呆在原位，罔顾职位要求的提高，职能角色的扩张，老员工已经跟不上的事实，那企业增长就会受挫。这时候，创始人就越来越无力照顾公司的发展，反正企业增长已经停滞，而创始人也不想开口。这就是承诺做不到位可能导致的结果，归根结底，就是没能诚实地让对方了解自己给出什么样的承诺。”

创企的快速扩张是一把双刃剑：如果创企‘正常’地成长，它的成长速度会超过大部分员工的成长速度。

2.创始人的发展也是生物性的，但是创企物理定律在此不适用

创始人是唯一不受创企物理定律限制的。“CEO常常问我，‘为什么大家都有可能被炒，只有我还能呆着？我不也是符合生物发展规律的吗？’这个问题问得很好。答案的关键是，人类有一件事可以做到指数倍增长：思维。你可以想象一根牙签，也可以想象一百万根牙签，从一棵树，也可以想到森林。这样的思维跳跃一瞬间就能完成，但是只能是思维的跳跃。”

而对于创始人而言，指数式增长的思维就是企业的愿景。“我的研究有一部分是本体论指导，所以我对语言的要求比较精确。如果有人告诉你‘我有个愿景。’你不会让他指出来，而是让他描述。这是因为，愿景是幻想出来的。愿景是创始人A对世界的一种想象，A希望看到的未来，然后A描述给联合创始人B听，B于是加入，他们找到投资者C，C被说服了，于是开支票。A和B招募员工，组建团队。企业里思考的范围，仅限于企业里所有人的思考。高管一般只想着OKR，他们的创意仅限于如何更好地管理，如何完成发展路线上的每个任务。这样的工作本质是生物性的，通过线性重复完成。但是仅仅做这些工作，就只能成就一家平庸的企业。企业中必须有人思考的格局更大，超越企业的层面，思考企业在行业和世界上的角色。就拿贝索斯为例，没有那个光是高管能从卖书想到云服务，最后想到火箭。只有创始人能作这样的思维跳跃，因此他们能跟得上规模指数式扩张的企业发展。”

创始人能保住自己的工作，不仅在于他们的远见，也跟他们的权威性有关。“作为企业的成立者，创始人的特殊之处在于，他们可以雇佣比自己更有经验的管理人员，让他们向自己汇报。假如我是市场部的头，我不能雇一个比自己多十年经验的人当自己的下属，但是如果我是创始人就可以。正是因为创始人的领导力，大家相信他们的愿景，他们愿意跟随。而且，作为领导者，你可以告诉下属，我们要实现这个目标，这是可以实现的，而不是因为这可以实现，所以我们才去做。”

正是因为创始人的想象力，他们跟雇来的CEO不同。“雇来的高管是董事会请来的，向董事会汇报，而董事会没有指数型增长的思维。马斯克就是很好的例子，他在特斯拉和Space-X兼职做CEO，却比雇来的全职CEO更有能力。并不是说雇来的CEO就是就没有能力，没有天分，不过事实就摆在眼前，马斯克兼职也比某CEO全职带来更大的影响。”

在怎样的条件下，企业创始人才能充分发挥自己的能力，帮助企业实现指数式增长呢？“主要取决于满足基础和外在条件。也就是说‘你有好好吃饭、好好睡觉吗？有陪朋友家人吗？有正常社交生活吗？’想要达到最佳状态，就要有好的情绪和身体状态。我问过很多领导者，他们总是说，‘我的情绪还行，但是在企业里的时候，想到我们的现状和我们能实现的目标之间的差距，我总是压力很大，很焦虑。’好的情绪和状态是从外在世界中获取的，从人与人之间的联结中获取的”，从一夜安眠，从花时间改变环境，从度假中得到的。”

承诺：“这是我对于联合创始人和自己做出的承诺，我不会一天到晚呆在办公室，我会出去走走，我也会偶尔度个假，抽时间陪伴侣。如果我没有助手，我马上请一个。这么做是为了让自己的情绪和精神保持在好的状态。这样我才能连续十天，每天工作14小时。我也需要最佳的情绪，才会有最佳的工作表现。”

这个承诺为什么重要？原因如下：

以身作则的力量

“这样的承诺，不仅对于整个企业的表现和创始人的身体健康很重要，也对整个团队的工作表现和健康有益。很多创企给创始人带薪休假，但是他们一天都不用，一天不落地出现在办公室”。尤其是公司刚起步的时候，公司的员工都是有样学样，如果领导不休假，自己哪敢提休假？除了上班给薪水之外，有带薪休假时间的，离开办公室，出去散散心，充充电，回来的时候也能有更好的工作表现。”

提高个人工作表现

“我们所做的一切，就是冲刺一会，然后歇一会。有本书《Spark》曾提到，在刚锻炼完的时候，人的智商得分会提高好几分。为什么？我们的原始人祖先如果在跑，不是在捕猎，就是在躲捕猎者，所以，在刚跑完的时候，休息一下，巩固一下自己刚学到的东西，对于生存是很有利的。从生物角度上说，人类是短跑型，而非马拉松型生物。我们也知道，一直吃个不停是不好的，最好是吃完之后有一段时间不进食，让身体进入恢复模式。细胞只有两种模式，生长和修复。如果不断进食，就会一直处于生长模式，不会自我修复。”

让你灵感迸发，提高解决问题的能力

“要是连续14小时工作，拼命在期限之前完成工作，工作中哪还有时间发挥创意？如果你能停下来，喘口气，周末和朋友相伴，或者去健身房锻炼，或者灵光就会闪现。正如爱因斯坦所说，要解决问题，用一开始导致问题出现的思维可不行。如果你一直呆在陷于某个问题的公司里，死守着同样的思维，要想到有创意的解决方案，估计很难。如果整个企业像机器一样，为解决这个问题而生，那你将自己抽离出来，转换思维，就更为必要了。”

哈利姆从自己的经验中，举了一个例子。“我曾和一群创始人合作，当时企业刚刚成立。后来，他们也进入指数式增长时期，我跟他们说，‘你们下个月该去休息一下，度个假。’但他们没去，于是我让他们的助手给他们订机票，不管怎么样，让他们脱离办公室一段时间。后来他们每年去一次。这个小假期增进了他们之间的关系，对于企业的健康发展，也是至关重要的。”

哈利姆解释说，创企物理定律也有一个不足之处，以上的部分只适用于创企达到产品符合市场需求之后，这时候离开工作岗位才是合理又关键的。

总结

创企物理定律，总的来说，就是让所有人都有离开办公室的一天，可能是高管个人成长跟不上企业指数式增长速度而离职，也可能是创始人必须去度假充电，扩大原来愿景的想象空间。这都是因为，人的成长是生物性、线性的，而企业增长速度远快的多。不过，两者之间的张力，未必一定会引发矛盾。如果是早期的员工，事先跟他们讨论未来他们离开的可能。将他们发展的可能与企业发展的可能之间的关系，清晰地表达出来,把未来可能的选择都摆在他们眼前。如果你是企业创始人，要认识到自己是企业指数式增长的关键，意识到自己的“终身制”和其他员工的“临时雇佣”有何不同。同时，必须时不时出去走走，不光是为了给企业愿景带来更多新鲜血液，也是为了给其他人树立榜样。给自己找时间陪家人朋友，严格遵守和他们的约会时间，就和遵守交付日期一样认真对待。你的企业和员工都指望着你有好的工作表现。

“创企物理定律不一定是‘残忍’的，它确实能指导企业的发展，让企业在扩张规模的路上走得更顺。作为高管咨询师，我已经多次亲眼见证，那些员工任期和发展一开始就说清楚，让他们知道公司扩张的时候，自己应该作何期待的企业，不仅能顺利扩张，还能让上下一心。此后，企业要关心的就是如何保持企业高速发展，如何照顾好自己的创始人。我们都知道工作之余要休息，但是这些工作狂可能会忽略自己的私人生活。我们满足合伙人的需求，客户的需求，却从不考虑自己的需求。创始人的思维高度，就决定了整个企业的上升空间，他们展望的是企业的未来。我们要鼓励他们时不时离开办公室，恢复一下，然后带回更多新的灵感，带给企业更大的活力和增长动力。”

编译组出品。编辑：郝鹏程