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BLM模型将战略管理分成两大步，一个是战略制定，一个是战略执行。在制定阶段，完成了市场洞察、确定了战略意图和创新焦点以后，就要做业务设计了。市场洞察是业务设计的基础，战略意图和创新焦点的实现最终是要落在业务设计上的，可以说，业务设计是战略制定的落脚点。在制作业务设计的过程中，一定是围绕客户展开的，或者说是围绕解决或者满足客户需求展开的。

业务设计包含6个方面，分别是：客户选择、价值主张、价值获取/商业模式、活动范围、战略控制和风险管控。

1、客户选择

提到客户选择，不能不提“二八定律”，商家80%的销售额来自20%的商品，80%的业务收入是由20%的客户创造的；美国人威廉·谢登的80/20/30法则认为：在顶部的20%的客户创造了企业80%的利润，但其中一半的利润被底部的30%非赢利客户消耗掉了。也就是说一些优质客户给企业带来的超额价值，通常被许多劣质客户给抵消了。甚至于在某些领域：20%的客户贡献了300%的利润，60%的客户没有贡献，剩余的20%客户则消耗了200%的利润。

传统观念认为，所有客户都同等重要，客户越多越好，因而盲目扩大客户的数量，而不注重客户的质量。但是，企业每增加一个客户都需要占用一定量的资源，然而企业的资源是有限的，这就决定了企业不可能什么都做或者什么客户都做。竞争者的存在，也决定了任何一家企业不可能“通吃”所有的购买者。企业只能选择那些支付能力强、信用好、与企业的产品和服务、能力相匹配的客户。

以华为手机为例，分成“mate”系列，“P”系列和荣耀系列，mate系列定位商务人士，主打大屏长续航，P系列定位是懂科技，又会玩科技的人，主打拍照；荣耀系列主打年轻人，主打性价比。各个系列有着其目标人群，目标外的客户被放弃。

对于to B类的客户，要关注以下几个方面：

华为经历了3次战略转型，在初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，站在客户的角度，出于产品稳定性和品牌公信力的考虑，也不敢轻易使用一家小公司的交换机。此时，华为选择的只能是农村市场。

经过10年左右的发展，华为已经有了良好的产品体系、人才储备和管理体系，并有了较好的品牌，开始选择国际化乃至全球化的电信运营商作为其客户。

公司成立20年左右的时候，华为产品线、解决方案进一步健全，管理体系，品牌影响力，渠道能力，供应链能力再次大幅提升，于是开始选择电信运营商以外的客户，包括企业客户和消费者客户。

可以说华为的每次战略转型都取得了成功，与其准确的客户定位与选择是分不开的。

2、价值主张

所谓的价值主张，又被称为价值定位，就是企业为客户、市场提供传递什么样的独特价值，或者说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处、我的产品或服务为帮助客户实现了什么价值，为什么客户会选择我。

价值主张的陈述应该来自于客户的角度，而不是企业自己的角度，也就是说这些价值要素是客户感知到的，而非企业感知到的。价值主张来自于我们对市场的洞察，以及由此产生的战略意图。

客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？

为客户提供的价值分别是：

总成本最低，提供一致、及时和低成本的产品和服务；

产品领先，突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务；

全面客户解决方案，为客户提供最优的解决方案；

客户锁定，提供最终用户的高转换成本，并且辅助厂商增加价值。

在华为的多年实践中，运用团队群策群力共创的方式，并且使用蓝海战略的方法和工具，来输出价值主张，是非常有用的。任正非对满足客户需求、解决客户痛点、实现客户价值有着极其深厚的理解。以下是他演讲部分内容：

我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他真正的盟友。当然除了技术，未来的商业模式……等东西也是我们要表达的内容。

我们现在展示应该给客户展示未来，我们不展示历史。客户天天跟我们打交道，早就对我们很了解了，为什么还要叫客户复习一遍呢？客户只是不知道未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。

在苹果公司推出 iPhone 之前，大家根本想不到移动互联网会大大地超过固定互联网。所以我们要知道客户到这个地方来他关心什么？人家是来研究自己看不到的未来。

我们从一开始和客户的沟通，就是共同去探讨我们共同痛苦的点，探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。

只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。

3、价值获取

企业怎样通过满足客户的需求赚钱？是传统的产品销售，服务，许可证，使用费？抑或是产品+服务？还是知识产权销售？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？

在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果。公司关注的是一个目标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好。至于企业如何从销售中盈利，则几乎是不言而喻的。今天，利润已经不仅仅来自产品的销售。价值获取问题，即“如何让客户满意，持续花钱”，是企业业务设计中最关键的要素之一。

在追求市场份额的年代，只要拥有市场份额，利润就会接踵而来。但是在今天，随着市场竞争的加剧，考虑获利能力已经变得极为重要了，很高的市场份额不再能够保证高利润。而且，高额利润可以通过许多不同的途径来实现。对企业来说，清晰地了解自己的赢利模式十分重要。

华为的最初的商业模式是以销售产品为主，现在引入了服务、咨询、融资、网络运维、网络托管等服务。

华为的产品，最初只有通信设备，或者说硬件设备，由于设备都用盒子封装起来，戏称“卖盒子”，随着盒子越卖越多，其在网上运行的设备自然越来越多，这时，华为想起来“挖土豆”，既然在网运行的设备很多，我们可以为客户提供提升网络性能的服务，比如提升网络质量，改善最终用户的体验，降低在网设备的电力消耗，这些服务都能为客户带来新的价值，如提高其用户的满意度，降低运维成本，客户愿意为此付费，实现了华为与客户的双赢。

随着华为的业务在全球范围内的展开，其自身的能力也在不断的提升，在与全球先进运营商的合作过程中，华为逐渐形成了自身对电信运营的理解，并开始为运营商提供商业咨询和网络咨询服务，以帮助运营商提升运营水平，进一步加深了与运营商的关系，并增加了收入。

4、活动范围

企业在价值链上处于什么位置？哪些事情是需要自己完成的？哪些是适合交给产业链上下游的合作伙伴的？对合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？如何拉动合作伙伴共同将蛋糕做大？

活动范围应该考虑以下几项内容：

确定经营活动中的角色和范围。

哪些外包、外购？

与合作伙伴的协作

谈及公司从事的经营活动、提供的产品和服务，公司总是在扩大或缩小这个范围。业务设计的重要问题是：我在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？

有效运作业务设计所需的供应商与合作伙伴，以及基于多种原因打造合作关系，正日益成为许多商业模式的基石。

下面是华为的合作伙伴战略，可供大家参考。

华为的服务合作伙伴已超过900家，合作伙伴服务销售收入达25亿，认证工程师超过13000人，拥有HCIE（华为认证互联网专家）证书的超过500人。华为与服务合作伙伴携手合作，共同成长，践行核心价值观，把经营责任与社会责任有机地结合起来，持续发展，持续为社会做出贡献。

5、战略控制

巴菲特说，“一家真正称得上伟大的企业，必须拥有一条能够持久不衰的‘护城河’，从而保护企业享有很高的投入资本收益率。市场经济的竞争机制导致竞争对手们必定持续不断地攻击任何一家收益率很高的企业‘城堡’。

因此，企业要想持续不断地取得成功，至关重要的是要拥有一个让竞争对手非常畏惧的难以攻克的竞争堡垒”， “我们喜欢持有这样的‘企业城堡’：有很宽的护城河，河里游满了很多鲨鱼和鳄鱼，足以抵挡外来闯入者。”

企业有许多战略控制手段：开放标准，专利、品牌、版权、产品开发提前量、明显的成本优势、价值链控制、客户关系等。在这些领域，华为都已经取得长足进步。我们仅从开放标准和专利方面予以阐释。

一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品，四流的企业卖苦力。华为在行业标准制定方面不遗余力：

华为认证体系，采用业界领先的IPD（集成开发流程）及ADDIE（系统性培训促进企业发展）开发流程，符合相关国际标准。已与全球最专业考试服务公司Pearson VUE合作，考试服务可覆盖全球160多个国家及地区 。

高清视频时代最先进的高效视频编码（High Efficiency Video Coding）标准，相较于之前的标准有了相当大的改善，该标准还支持更高清晰度的4K和8K超高清视频。华为是该标准的主导者。

全高清音频编解码EVS标准。从2010年3GPP就开始启动了EVS全高清音频编码器标准工作，华为全面参与到EVS标准的制定中，提交多项技术提案，并得到标准组织认可。

自2010年开始，华为贡献了最多的标准提案，位居全球第一，正主导着4G以及5G标准的制定和发展。

在专利方面：

华为在无线通信领域国际标准中拥有2千多件基本专利； 2G领域拥有基本专利占全球总数的3%。3G领域拥有基本专利占全球总数的6%；4G领域有超过8百多件基本专利，占全球该领域的15%，位列全球第一。

6、风险管理

如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？

有业务就有风险，华为将销售项目风险分成了几个层级：环境风险、客户风险、法律风险、以及工程级的风险。

环境风险又分成政治风险和经济风险，政治风险主要包括政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会治安差风险等，华为在项目时首先要评估风险发生的可能性及严重性，以决定是放弃，还是在投标价格中增加政治风险补偿。经济风险主要是指外汇管制及资金进出管理带来的风险，在投标价格中增加外汇风险补偿。

客户风险，是指客户主观上以各种理由拖欠、赖账。应对措施是在付款方式上尽量减少尾款比例，对于客户故意推迟验收或尾款很难回收的情况，将尾款回收风险在报价时作为风险补偿。

法律风险是指司法腐败带来的风险，应对措施是报价时增加司法腐败风险补偿，考虑聘请当地律师，并做好诉讼失败的准备，以风险准备金来弥补损失。此外，还有合同条款模糊带来的风险，需要答标时跟客户澄清，如果答复部分满足/不满足，则要附加华为的条件。同时估计可能意外的发生，计入风险金作为补偿。

7、结语

企业家在进行业业务设计时，要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续满足客户需求的利润控制点。好的业务设计要回答几个基本的问题：1、业务设计能否覆盖提供80%利润的客户；2、客户对企业业务理念是否认同，是否有付费意愿；3、利润获取模式是否有足够的竞争力；4、企业对核心利润点的把握能否适应产业的变化；5、重大风险如何规避。