艺龙旅行网招聘，艺龙旅行网薪酬待遇

编者按：本文来自“IPO早知道”（ID：ipozaozhidao），原标题：背靠腾讯、携程两大股东，36氪经授权转载。

这么多年动作频频，同程艺龙终于要上市了。

2012 年5月，同程旅游得到腾讯投资之后，对外表示创业板上市已经在走流程。

2014 年 4 月，同程旅游 CEO 吴志祥发内部邮件称，将在两年内重启 IPO。

2015 年 6 月，同程旅游宣布获万达领投、腾讯、中信跟投 60 亿元时，吴志祥透露同程 IPO 已经进入前期准备，律所和券商已经进场。

2017年12月，同程旅游与艺龙网完成合并。

2018年6月21日，同程艺龙正式向中国港交所提交招股说明书。

双剑合璧，野蛮生长

同程网络，曾经中国最大的旅游预订网站之一，风头一时无二。之后如日中天的腾讯将目光投向在线旅行领域，开始领投同程。2012年领投B轮融资，2014年和2015年又参与了C轮和E轮融资。2016年10月9日，腾讯又与万达、携程一起对同程进行了10亿元的战略投资。几轮投资下来，同程深深融入了腾讯的基因，前途不可限量。

艺龙旅行网，也曾是中国最大的在线旅行服务商之一。2004年10月在美国纳斯达克上市，2011年5月16日，艺龙获得腾讯8400万美元融资。5年后的2016年，艺龙再次完成私有化，从纳斯达克退市。从1999年成立到2016年退市，艺龙旅行网也走了一条坎坷之路。

2017年12月29日，距离2018年还有两天的日子。同程网络与艺龙双剑合璧，正式合并成立新的公司——同程艺龙。

由于同程和艺龙大股东都是腾讯，业务范围虽有差别，但在腾讯和携程网的共同推动下，双方合并自然也是顺理成章。

中信建投证券报告指出，同程网络和艺龙业务互补性良好。2017年，“机票+酒店”的业务在在线旅游市场交易额中占比高达77.6%，是市场最大的组成部分。

从合并前两家机构的收入可以看出，同程网络交通预定业务占据总收入的91.2%；艺龙方面的酒店预定收入占比达到93.8%。双方合并之后，在市场上互补短板，业务版图不断扩大。

招股书显示，同程艺龙合并之后，合计营收52.26亿元，其中艺龙集团收入为25.19亿元，年度利润1.94亿元；同程线上业务收入为27.07亿元，年度利润4.91亿元。

同程艺龙实现扭亏为盈，离不开腾讯的支持。2017年8月，同程历经43个月的奋战，终于从单月亏损上亿到实现扭亏。时任同程CEO吴志祥感慨，同城扭亏的关键一步就是把握住了微信的顺风车。

“当我们的机票入驻微信的时候，可能没人会相信微信钱包里的九宫格，会成为改变移动互联网流量格局的格子。”成功实现扭亏为赢之后，同程艺龙把握时机，迎难而上。2018年6月，完成合并短短半年的时间，向港交所递交上市申请。

与此同时，同程艺龙又在机票航空领域“深耕细作”。

2018年10月11日，同程艺龙与亚洲航空公司、BIG忠诚计划开始深度合作。签约当天，亚洲航空旗舰店正式在同程艺龙机票预订平台上线。同程艺龙用户可以通过亚洲航空旗舰店随时随地查询、预订亚洲航空旗下9家子公司的机票。

另外，同程艺龙还与亚洲航空集团旗下的BIG忠诚计划建立会员积分兑换合作，用户可通过飞行里程入口，用里程兑换亚洲航空BIG积分，以更优惠的价格兑换亚洲航空机票。同程艺龙成为目前为止首个与BIG忠诚计划开展积分兑换合作的OTA。

背靠腾讯、携程两大股东，成立不久的同程艺龙并没有坐吃山空，而是紧紧抓住时机，实现企业的再度超越。

中信建投证券研报预测，同程艺龙在2018-2020年内的收入增速将分别达到51.65％、40.85％、29.40％，2020年的总营收预计为144.45亿元，利润31.82亿。

解读小程序密码，挖掘流量资源

9月18日，“酒店机票火车”一举登顶阿拉丁指数日榜，成为第一个成功挑战「跳一跳」的小程序。

10月9日，阿拉丁小程序统计平台发布了9月份微信小程序Top100榜单和报告。

从榜单数据来看，同程艺龙酒店机票火车跃居月榜单第一名，成功超越霸占阿拉丁指数榜首260天的小游戏“跳一跳”，成为所有微信小程序中的月度榜首。

作为旗下在线旅游领域的“亲儿子”，腾讯给予同程艺龙巨大的流量支持，携程则给予了供应链层面的支持。

根据招股书披露的协议，同程艺龙在2021年7月31日之前拥有腾讯流量入口的独家运营权——在微信与QQ移动支付界面“钱包”内的“火车票机票”及“酒店”入口。这意味着，所有腾讯的用户资源将通过这两个入口，引流到同程艺龙上来。

数据显示，在腾讯的大力扶持下，同程及艺龙的腾讯旗下平台合计平均月活跃用户已从2015年的760万增至2017年的7960万，复合年增长率高达223.6%。

有了腾讯流量支持，同程艺龙自然乘着东风，深耕小程序这块肥沃的土壤。

如今，微信已经成功聚集绝大部分的社交互联网流量，借助微信生态的超强热度，利用小程序加速实现变现，不失为同程艺龙获得超额回报的重要手段。

小程序的能量裂变是令人难以想象的，拼多多用3年时间走过京东阿里10年走过的路。通过小程序几天之内获得数百万用户的案例，在微信上已经屡见不鲜。

同程艺龙作为立足于微信生态的公司，上市之后的能量不可小觑，几乎可以称为港股OTA第一股。

除此之外，除了微信的流量导入外，还有中国在线旅游市场的高速增长，中国的OTA市场在2017年达到人民币8042亿元，预计到2022年将增至人民币1.7万亿元，复合年增长率为16.2%。

业内报告指出，因流量导入、用户特点与前期布局，同程艺龙有望成为成为行业红利受益最大的OTA之一，从而实现“弯道超车”，建议重点关注。

过分依赖微信，客流渠道待考验

业内人士表示，国内在线旅游市场高速增长，同程艺龙合并前在国内OTA市场并不占优势，合并后受益于市场福利，扭亏成功，但其获取流量的方式重度依赖腾讯，导致出现可能受制于腾讯的局面。

同程艺龙自己也意识到了市场客户粘性缺失以及旅游度假市场开发难度大的双重危机。

在招股书中写道：“若我们未能提高品牌知名度，我们可能难以挽留现有用户及吸引新用户、旅游服务供应商及业务伙伴，并且我们的业务可能受损”。

资料显示，若因腾讯启动其自身的在线旅游入口或与其他在线旅行社合伙而与腾讯的合作关系(尤其就其在腾讯旗下的平台)终止或减少；或若与腾讯之间经修订或作出的任何商业条款对其不利，或若腾讯不继续为其提供其平台的资源或充分推广产品及服务，业务及前景将受到不利影响。

毋庸置疑，上市并不是同程艺龙实现崛起的唯一渠道。过分依赖腾讯，业务形式单一将直接考验投资者的信心。

同程艺龙必须创新挖掘新的业务形式，挖掘核心竞争力，才是真正的发展之道。

美妞们，上午好。

在小她社区，有很多财蜜通过自己的努力获得了工资外收入：

开源收入1000+，我没笑反而哭了

说说我的兼职开源之路

不上班也能源源不断获取收入？她做到了！

（点击标题即可阅读）

今天和大家分享财蜜@小茶饮马江南的开源方法，希望对大家有所启发。

兼职收入10万+ ，说说我的经验

by她理财财蜜@小茶饮马江南

本人出身农村，中文系毕业，自学导游证，野路子成才，这些年靠一张导游证省了几十万旅游费，兼职做导游赚了十几万，还在地方上小有名气，成为圈子里争相聘请的兼职导游，每年都要受邀参加几次大型的政府公务接待和国际学校交流层面的会务接待，既开阔了见闻，也增长了见识，还在兼职带团的路上，捡到了老公。

今天特来将自己经历记录下来，供感兴趣的的财蜜自取。

一、自学——可不仅仅是自学考证

导游证一般是每年的9月5日左右报名，可以联系当地开设此专业的高校，可以找当地旅行社，也可以直接去旅游局了解情况，11月份笔试，笔试之后是口试。报名费和书本费都只有几百元。

笔试内容是固定的，6本书，不要找人画大纲了，书厚薄适中，反复看，反复背，有不理解的建筑样式或者造园术语什么的，硬背不如去实景观看和比对，蹭讲解是个好办法，多听，多蹭，风格不一，才更能吃透知识。

口试最关键的问题不在于准备知识，而在于选择考试城市。是的，你没看错，选择在哪个城市考试，是口试能否一次性通过的核心之核心，反正拿的都是国家级导游证，在哪里考都一样用。

一般来说，旅游景点越多的城市，口试越难过，比如北京、西安、黄山、南京、苏杭等地，原因很简单：

一是火爆的旅游城市，报考人数多，每年题目都要有个变化，你押中题目的可能性很小很小；

二是旅游景点越多，随机出题范围越大，你不可能在三个月时间内什么都背的滚瓜烂熟。

而我所在的淮安，之前旅游业相对落后，翻来覆去只有周恩来，周恩来纪念馆、周恩来故居、周恩来童年读书处，你只要掌握了知识点，加以必要的面试口试技巧，稳过。

所以，淮安又被称为全国最好考导游证的城市之一。当然，凡事有利必有弊，稍后会提。

自学考证，我只用了三个月，没参加辅导班，但是自学导游，我用了一年多。两者有什么差别吗？有。考证，是有范围的，参加过高考的人，具备基本的自学能力，考个证，只要用心用力用时间，真没什么难的，别说什么跨专业，都是中文，看的懂，就学的会。

做导游，做一个合格的导游，做一个优秀且受旅行社和客户双重喜爱的导游，是没有范围的。我决心考证的那一年，每个周末去周恩来纪念馆、故居等景点，白天蹭讲解，晚上查资料，不厌其烦的学，手写导游词，大约三四个月后，我开始在景点内免费为远来的游客讲解，在讲解过程中了解不足、吸收游客的知识、摸索游客的心理、踩出轻松的线路，熟知每一个厕所和饮水点……也和老导游们在一起吃午餐，虚心请教。

当我拿到导游证的时候，我靠勤奋已经在圈子里混下熟名熟脸了，刚带团时，已经没有东家把我当新手了。除此，我还磨炼了胆量以及待人接物进退有度的方式方法。

二、实践 —— 功夫在诗外

好考证的地方，旅游资源少，做地方接待导游的机会就少，出门做全程陪同导游的时间多。而做地陪，离家近，家人支持，也好套团，更好兼职，但是出全陪，风险大，照顾不了家里，风餐露宿，吃不好也睡不好，有时好的团队资源会被旅行社内部的人抢去，时间上也不适合兼职，因为兼职你只有周末两天，能去的路程有限，会更加辛苦。且因为导服、回佣什么的拿的都是现金，很多全陪人还没到家，钱已经花光了，来得快，去的一样快。关键是，无论是全陪还是地陪，收入都没有什么保障。因为旅游资源少的地方，淡旺季非常明显。半年“富翁”，半年坐吃山空，此为常态。

所以，我选择兼职。离乡背井孤身在外，钱是最大的安全感，我必须在稳定的收入基础上，才能安心探索新世界。

我认识的很多人考到证后，就不再学习了。一则收入就是那么多还不太稳定，不如花功夫去研究怎么导购怎么加景点，让每一次出团的价值最大化；二则，出全陪主要是衔接流程，讲解不是重点，做好服务工作就好，车上唱唱歌玩玩游戏，到了目的地有地陪讲，安全带回来就好，而地陪更好办，反正淮安就这么几个点，背会了，都能降讲解。

最后，他们都活成了导游中的大多数——朋友圈发行程招揽游客、出团推购物店赚点佣金。

我不是这样的：

1、始终保持积极的精神状态，笑脸相迎。

每次出团必定早睡早起，早起必洗澡，保持干净整洁；人虽不美，以笑容来面对；着装在整洁大方舒适得体的基础上做点特别的地方，吸睛但不惹人嫌。

2、始终像海绵一样孜孜不倦地学习。

每一个新景点出发之前都查资料做笔记，归来之后再结合其他人的讲解和自己所见画地图写带团手记，除了记知识点、路线图、当地风俗、民间传说、带团账目，当地的物价房价出租车起步价，甚至口头禅，以及客人说出来的有趣的段子统统都记，整理成册，形成自己的葵花宝典，更是抓紧一切机会向遇到的好导游讲解高手学习取经。

3、碎片时间泡旅游论坛，看游客攻略，也看导游手记，一点一滴地积累各地民歌、适合带团玩的游戏、解决客户纷争的案例等，总有机会用得着。

4、做团队的贴心小管家。

导游是不可以随便给游客药品和食物的，因为游客的既往病史和体质你都不清楚，以免好心办了坏事给自己惹来麻烦甚至官司。但是我的包里常备姨妈巾、创可贴、风油精、晕车贴之类的，花不了多少钱，也不会引发什么疾病，但可以攒下好人品。

不光是游客，就连随行的驾驶员我都一并照顾的妥妥的，天热递杯水，赶路晚了加个餐，困了乏了说个笑话、买罐红牛，下次再相遇，有的是他照顾你的时候。

5、发挥自己的优势。

我身材匀称但长相一般，人群中不是一眼出挑的人，现在游客都喜欢美女导游也是人之常情。好在我声线好，做过老师播过音，我的讲解总是能在嘈杂的环境中吸引人认真去听，这是我的最大优势，也是必杀技。

另外我会做手工，有时会带一些材料在长途车中利用大家瞌睡的时间，做些手工，现场奖励给与我互动的游客，效果非常好，氛围很容易高涨，并且大家会觉得这是一份看得见的诚意，会珍惜，也会觉得这个导游很不一样。

6、把自己攒下来的经验定期和旅行社的人分享。

不要怕知识经验被别人学会自己就没有可拿捏的了，要知道你是主动学习，他们是被动学习，被动永远赶不上主动，但是你可以攒好人缘，得好资源，还可以在分享的过程中教学相长，怎么都不吃亏。

在我的带团生涯中，始终坚持讲解优先，服务其次，导购为三甚至忽略。

三、心得 —— 带团就是做人

要相信，能和你相遇的，没有一个是傻子，是否真心，是否别有用心，都能分辨得出来；

更要相信，出来旅游的，见过的导游一定不少，你有几把刷子，处于什么段位，听都能听得出来，很多时候，有修养的游客只是不说而已。自省自知，很重要。

四年前，因为成家了，开始安心接地接，别人一个周末赚400元，我能赚1200，淮安没有一家购物店，我是怎么做到3倍收入？

一导服费就高一倍，因为我带团从无投诉全是回头客，旅行社高兴我也受益；

二是讲解到位，穿插一点伟人和淮扬菜的故事，游客们就要加餐改餐；

三是淮安这七八年开发了一些不错的景点，别人不会讲时，我已经讲的很精彩了，加点让游客玩的尽心，自然我荷包会满一些。

最后想说：如果考证带团只是为了赚钱，这行都是辛苦钱，不动不入；如果考证带团在钱之外，还想要和这美好有趣的世界和人类多多相遇，欢迎来试试。

只要热爱旅游，喜欢和人打交道，愿意学习新知识新事物，做导游真不错，如果不是，千万别伪装，短兵相接，很容易憋成内伤。是什么人，做什么事，自然而然最好，不信，你试试看！

四、总结 ——跨行业的学习捷径

1、广泛阅读；

2、抱大腿问人；

3、学习已有的先进的成功经验，时间也是成本；

4、智识迁移，把别的领域成功经验和各种管理能力对应迁移；

5、输出（记录、思考、复盘、总结成文）；

6、边干边学，不断积累。

今天的分享就到这里了。

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虎嗅注：美团今天（9月20日）在港敲钟，王兴终于迎来了自己创业以来的高光时刻。虽然饭否渐渐淡出人们的视线，但是王兴从来没有断过在饭否上表达、记录自己的心路历程。从2010年，美团已创立8年，每一年，或许都能找出很多关键词来代表王兴和美团在该年的发展和变革。文中总结了8个关键词，美团从一个团购网站起家，到经历行业冬天，上岸、做O2O、成为巨头、合并大众点评、战略调整、探索边界，直到今天的上市。美团的8年发展史，都在这些词里了。

本文转自“界面”，作者：杨阳，编辑：文姝琪，原文标题：《美团简史：八年与八个关键词》，题图来自视觉中国。

9月20日上午，美团点评将正式在港交所挂牌，发行价每股69港元，融资326亿港元。

经历了校内网和饭否的遗憾，王兴的第三次创业，终于走到一个被公认的里程碑。

现在的美团，已经撕掉了团购起家的标签，逐渐扩展到餐饮外卖、酒店旅游、出行、新零售等领域，处于无边界扩张的状态。竞争对手也早已从百团大战，升级为阿里、携程等巨头。

进入二级市场之后，美团点评的发展会越来越透明。按照CEO王兴所宣称的计划，美团点评将要对标亚马逊，成为一个Food+Platform的超级平台，覆盖online-offline的整个消费周期。

从2010年创立美团直至今日，回顾这八年，美团点评的每一年都有一个关键词。

2010年：再创业

2010年的王兴饭否关键词

在等待饭否归来的日子，王兴另起项目做了美团网。

美团上线推出的第一个产品是梵雅葡萄酒品尝套餐。当年3月4日，这个套餐吸引了79人购买，销售额接近4000元。

王兴把自己的新项目定位为新型团购网站，最大的特点是每天只卖一件商品，一周只上七个单，涉及吃喝玩乐各个方面，且折扣很大。

不过王兴没能逃出Copy to China的评价。与校内网、饭否一样，美团被媒体形容为外国产品的山寨：从盈利模式，到功能规划与页面设计，均复刻了明星创业公司Groupon。Groupon是2008年金融危机后国外最受关注的创业公司，彼时在两年内就能从一级市场募资10亿美元。

后来王兴告诉腾讯的记者，自己并没有花太多时间研究（团购模式），而是凭直觉判断觉得可行，过去的校内、海内、饭否如是，美团亦如是。

但实际上，他在2009年底准备做美团网的时候，就在内部阐述了“四纵三横”的理论：四纵是信息（如门户）、沟通互动（如IM、E-mail）、娱乐（如游戏）、商务（包括B2B、B2C、C2C、购物搜索），“三横”则是搜索、社会化网络和移动互联网。

“四纵”和“三横”都可以独立发展，但每过五年，它们的融合就会产生新的互联网增长点。

美团则是社交化网络与电子商务的交集。王兴说这个交集的本质像淘宝，聚合买家和卖家的需求，低成本、高效率 ，美妙之处是把营销和销售很好地结合在一起。

此前，王兴一直在关注互联网营销模式发展，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业；第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，几万块钱就能买关键词做广告。

两者之后，王兴发现还有一类商家被漏掉了：没有经济实力在门户网站、搜索引擎做广告，却一直有推广需求的本地中小企业。团购的互联网推广模式能够直接帮助他们带来交易，属于完全的按照效果付费。

照这个模式，美团在商家拿到三折、两折，甚至低于一折的优惠，消费者到美团网购买，美团网返美团券给消费者，消费者消费后，商家拿着美团券到美团网结账。

本质上，团购帮商家宣传，节省下来的广告成本，一部分让利给消费者，一部分变成商家的利润，剩下的就是美团的利益。

美团上线后不久，王兴就接到了红杉中国的电话。这是他第一次见到沈南鹏，发现沈南鹏对这种商业模式有很清晰的看法。年底，美团获得红杉资本的1200万美元A轮融资，后者是美团当时的唯一投资人。

在Groupon的巨大光环下，竞争随之而来。3月14日，窝窝团上线；3月15日，F团上线；3月16日，拉手网上线……6月，国内的团购网站已经超过了2000家，最高峰时期，市场上有5000家。7月，当美团每月流水超过500万时，腾讯也上线了QQ团购网，王兴如坐针毡地发问，“有什么业务是腾讯不做的吗？” 腾讯也许会迟到，但永远不会缺席。

实际上，要复制团购模式没有一点门槛，但需要很强的执行力和线下推广能力。当时整个团购行业都在各个城市招聘员工、组建团队，寻找餐饮、KTV、电影等线下生活服务类商家合作。

初期，美团网就在内部讨论过直营和代理的两种扩张策略——直营一年只能开6个站，太慢了，所以除了上海，美团其他站点都是由代理商发展起来的。与此同时，美团也在收编其他本地的小型团购网站作为分站。

千团大战很快让美团感受到了竞争的压力，拉手网不断融资，计划要短期内覆盖200个城市，流量超过了美团。

激烈的竞争让团购网站毛利率迅速下滑，代理商同样感受到了压力，美团鉴于代理商素质良莠不齐，开始从代理商模式转为直营，同时加速开站。

团购行业越来越热，期间有记者问王兴，有没有担心过美团网会像饭否那样？王兴说，不会。美团网是一件特别和谐的事业，可以带来实惠，刺激消费，扩大内需。

2011年：冬天

2011年的王兴饭否关键词

谁都没有料到，团购的从热转冷，不过短短一年时间。

2011年，团购已成为互联网最热门的创业领域，各家网站一边比拼资本的力量，一边迅速跑马圈里开设分站。

2月，美团网开站20多个，3月底开站40个城市，5月美团分站数量100个，为了完成激进的开站计划，美团一直大肆招兵买马。当时，王兴还公布了一个统计数据：平均一个人一年大概团购6次，一次大概50块钱。

不过这一时期的美团，在资金和市场份额上都并非领头者。2011年1月，市场上共有团购网站1728家，行业淘汰的速度很快，每天还有数十家新公司入场。

一方面，他们在团购行业发起广告大战，疯狂在线下投放广告——团宝网全年投放5. 5亿元，糯米网投放2亿元，大众点评投放3亿～4亿元；另一方面，为了争取更商户合作，团购行业开始做预付包销，预付一笔款给商家，让商家将优惠单子投放到自己网站上，这对美团的销售影响很大。

此时，美团的竞争对手弹药也相当充足。公开资料显示，4月，大众点评网完成C轮1亿美元融资用于团购；5月，窝窝团在行业迅速挖人崛起；而拉手网三轮融资共拿到1.6亿美元。

但王兴没有与同行比激进。校内网资金链断裂加上错过融资而卖给陈一舟的教训，让王兴刻骨铭心，所以美团并没有参与广告大战，而是把重心倾向网络营销，也没有迅速跟进预付报销的合作方式，谨慎处理现金流和控制风险。

这个时期的美团资金花在开发移动端与其他系统，包括与美团团购产品融合的LBS产品以及商家管理系统CRM 、MIS系统等IT系统，用以减少销售管理和人力成本。王兴的判断是，疯狂烧钱不理性，竞争不能持续太久，团购资本市场的冬天要到了。

融资窗口从6月份开始逐渐关闭，团购网站融资越来越难。7月，变成了团购领域的分水岭。

王慧文认为，冬天是国际资本市场的大环境不好，以及国内团购网站前期烧钱过度所致，未来的团购行业只有两三家可以生存；王兴认为，团购网站最终能否立足，最关键的是产品质量和用户体验，它们永远无法靠有钱赢得胜利，因为腾讯和百度更有钱。

当时，美团完成B轮融资，5000万美元到账，王兴干了一件前所未有的事，公示账户上6200万美元，证明自己能挺过可能长达两年的资本冰冻期。

这也是美团和阿里的蜜月期，该轮融资的领投方是阿里。入股之后，阿里对美团的快速崛起起了很大作用，尤其是阿里系的干嘉伟进入美团，负责供应链管理、销售部等业务管理。他一边调整美团的销售团队组织架构，一边制定销售管理制度，美团销售团队的城市经理基本都经历了换血。

再看向市场，大部分快速崛起的团购网站正在过冬：窝窝团很快开始裁员，10月拉手网开始收缩，后又被举报财务造假等问题使得上市计划搁浅，其他同样依靠资本催肥的团购网站，也开始大规模裁员、拖欠商家账款。

这时，美团网再次召开城市经理大会，动员反击，地推员工加班加点拜访商家上单子，其迅速反超对手成为行业第一。

年底，美团网开始实施全员持股计划。11月1日之前签署劳动合同满6个月且当前在职的正式员工，可拥有第一期期权发放资格，期权发放的数量为每人500股，每股行权价为0.96美元，按照四年时间兑现。

2011年，美团销售额14. 5亿，比2010年翻了10倍，但总体还没有赢利。

王兴总结，在2011年上上下下“城头变幻大王旗”，美团始终坚持目标策略，扎扎实实干该干的事，终于确立了全国第一名的地位。王慧文的说法更加直接：“不是因为我们做得有多好，而是对手做得太烂。”

王兴还发现，服务的电子商务规模和商品的电子商务规模同样庞大，至于是叫团购、O2O、还是本地服务商城，并不是那么重要。

期间，王兴在采访中开始提到《有限和无限的游戏》对他的影响，每隔一段时间他就要再看一遍。

2012年：上岸

2012年的王兴饭否关键词

“上岸”意味着阶段性的安全。

2012年年初，美团已经稳在行业第一，“上岸”是王兴在年会上的定调。

他强调基于“三高三低”的理念，最首要的目标是在年底前做到单月盈亏平衡，最终成为赚钱的公司。

所谓“三高三低”理论，是相对Groupon高毛利、高成本运营而言，美团定位于：高品质、低价格；高效率、低成本；高科技，低毛利。亚马逊已经证明了高科技、低毛利、大规模的巨大的商业价值。

当年，美团覆盖了全国160个城市，地级及以上的城市近300个，县级市是364个，5月公布的销售额是3.8亿元。但城市间毛利率差距大，市场数据显示，整体团购毛利率不到7%，而Groupon的毛利率接近40%。

团购网站行业开始另辟蹊径，一方面争取市场份额，一方面尝试建立商城模式，同时尝试介入京东等平台。但无论如何，他们还是避免不了销售额增长、利率下降的窘境。

期间，阿里也曾主动提出将美团业务嫁接在淘宝上的想法，毕竟淘宝拥有流量巨大，但被王兴拒绝。

为了做到盈利，王慧文定下的目标是毛利率8%，月销售额达到6亿，当时美团的毛利率已经超过6%。销售方面，转向“狂拜访、狂上单”，增加有效供给，做本地生活服务的电商。

2012年，美团总交易额55. 5亿，前一年双11淘宝天猫一天的促销活动是191亿。另一边，美团移动端开始有了爆发性增长，年底占了美团全年交易额的30%。

王兴在接受《福布斯》采访中总结过美团运营的三个原则：放弃实物团购，专攻服务团购；利用算法，寻找本地服务的完美匹配；像沃尔玛那样运营团购，坚持低毛利。

也是这一年，O2O的概念在互联网行业中走热，让团购有了更多的想象空间。

王兴当时认为，传统电商的元年是在1998年，2010年是中国服务电子商务的元年，2012年将会是服务电子商务的分水岭。对于美团来说，平台95%业务都是服务，目标是要做中国最好的第三产业电子商务企业，即服务业的电子商务。

王慧文认为，O2O跟团购的关系类似电子商务和B2C/C2C的关系，未来团购对美团的价值可类比为阿里B2B对于阿里的价值，提供不断的现金流，帮助淘宝、支付宝发展。

于是，王兴对美团未来规划做了T型战略，横是团购，竖是电影、酒店等垂直行业。 例如要在电影这一竖上有更深入、更开放的服务，就需要做一个跟团购没有任何关系的独立品牌。猫眼电影的独立，就是美团的T型战略的第一步。

与此同时，中低端酒店团购的业务也在平台上自发生长，美团发现这一部分市场是OTA头部平台忽视的市场，并且美团高频团购业务带动低频酒店团购业务，在获客成本上比同行更低。

王兴觉得，再到2013年，团购就不会这么受关注，不是因为它不重要了，而是因为它变得很普遍了，越来越成为正常消费的一部分，就好像10年前到现在人们对“网上买书”这件事看法的演变。

2013年：O2O

2013年的王兴饭否关键词

一个新的概念与风口开始挑动资本与行业的神经。

王兴在美团2013年初的年会上，放出了一页PPT“从美团的三年到O2O的十年”，为美团做了一份规划，2015年美团营业额的目标1000亿，2020年美团的营业额目标是10000亿。

从2010年至此，美团经历了千团大战，后面两三年逐步市场整合，已经占据了50%的市场份额。

跟踪采访王兴多年的记者李志刚在书中写到，在美团诞生之后的三年里，王兴完成了巨大的蜕变， 从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家。

王兴发了一条激励团队的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。他相信本世纪第二个十年会是O2O的十年，而团购又非常好地契合了O2O最重要的特征。团购本身集中在餐饮购物领域的含义已经日趋模糊，以吃喝玩乐为主的本地生活服务涵盖了更大的市场。

美团正式转向O2O领域，在主力产品美团外，还推出了猫眼电影和美团酒店两个独立的客户端。其出发点是一个能够实现用户的大多数本地需求的综合应用，这比分拆独立的应用更为便捷，除非用户对某一方面有特定的需求。

不久后，美团公布猫眼电影实现了每月30%的增长，销售额占据全国电影票房销售额的9%，全国每售出的10张电影票中就有一张票出自美团。

王兴打算将猫眼电影的模式复制到更多领域。期间，未来将成为美团重心业务的外卖项目开始孵化。

外卖的孵化，需要回溯到2012年底。彼时美团实现了盈亏平衡，进入一个良性轨道，需要寻找业务新的增长点，于是王慧文重新组建一个新的产品部，大概看了五六个方向，最后定了外卖。

“时机成熟”是王慧文选择外卖的原因，他曾解释道：“我们发现现有外卖公司的经营健康水平比之前好很多，多个校园外卖都已经开始多校区经营。同时再观察一下他们的经营水平，发现他们并非将经营做到极致才勉强生存，这是很重要的信号。对一个行业而言，如果在产品和经营者的管理水平都没有特别好但用户已经在健康地、反复地使用时，意味着时间点成熟了。”

12月19日，美团外卖在美团北京主站测试上线。当时，市场上饿了么已经做了3年，刚完成C轮融资，竞争对手还有家美食会、易淘食和淘宝点点。

美团称，外卖的市场规模是不亚于团购市场，美团外卖将快速扩张，未来三年投资10亿，覆盖100个城市，并和各城市当地的外卖配送团队建立合作，实现以分钟为单位的即时配送。这是美团自身能力的变化，因为美团要在各地组建外卖城市团队，发挥其销售团队的优势。

同样在崛起的黑马还有酒店业。美团称其内部数据监测，酒店业务规模已经超过去哪儿。美团也在尝试着更加开放，推出美团云，向中小创业公司开放美团最基础的一部分服务，但这不是美团优先级战略。

这一年，美团交易额达到160亿元，覆盖7000万消费者、全国200多个城市的40万商户。王兴完成了团购市场份额和移动端交易额超过50%的目标，但没有完成全年交易额188亿的目标。

美团的盈利状态也在这年开始好转，大多数月份都是盈利的，这帮助美团在2013年首次实现了年度盈利——尽管只是微利。

2014年：巨头

2014年的王兴饭否关键词

团购行业在这一年落下尾声。

绝大多数团购网站已经关闭，百度全资收购糯米网，腾讯战略投资大众点评，持股20%。美团的竞争对手从散户变成了巨头。

王兴认为，2014年他们将面临前所未有的、分外强大的互联网竞争对手，这是一件荣耀的事，因为这样的机会不多，美团离破产永远只有6个月时间。

王兴称，美团占据60%的市场份额，大众点评大概22%、23%左右，第三名糯米8%、9%，前三名已经占到市场的90%以上。而来自在移动端的订单已经占据美团的70%。

当时最受行业关注的并不是王兴，而是滴滴打车与快的打车之争。在滴滴成立初期，程维还把产品雏形拿给王兴看过，王兴并未能料到未来滴滴的体量，也没料到四年后，两者在某些领域成为了直接竞争对手。

在打车行业拼得你死我活的同时，美团依然在发展自己的“T形战略”。

其中，猫眼电影成为独立事业群是“T型战略”的重要一步。此前，所有垂直业务都通用一套地推团队，但猫眼独立后，有独立的供应链体系和销售团队。此后，酒店、外卖等也仿照这一路径，组建各自的供应体系和地推队伍。

王慧文认为，外卖对美团来说，能与自己的现有业务形成协同效应，团购和外卖在商家上有很大的重合。对商家来说，外卖不占用餐厅门店面积，商家会把它视为一种额外收入。因此外卖服务是美团对餐饮商家在团购之外服务的一种自然延伸。

5月，美团完成不到3亿美元的C轮融资，估值为20~30亿美元。36kr的报道引用接近王兴的人士透露，美团未来一段时间的重点不是放在融资和宣传上，而是要抓紧时间扩大规模——王兴担心巨头入场。

令他担心的，还有服务业受互联网改造的速度和程度，市场上不断有更多新兴的模式出现，美团面临的竞争对手会越来越多，越来越不一样。

《中国企业家》曾有报道形容：美团占有垄断地位的三四线城市在遭遇大众点评、百度糯米强有力的反扑；在酒店、外卖等垂直领域，还有携程、去哪儿、饿了么等竞争对手；还没扩张的细分领域，还有e代驾等公司快速崛起。

8月，美团宣布交易额突破45亿元。整个2014年，美团交易额从去年的160亿翻两倍至450亿，移动端交易额占比90%以上，员工数量即将超过一万。

王兴表示，2015年还将继续在生活服务领域发力，此前的目标是超过1000亿元。

但另一方面，原本已经实现盈利的美团，由于继续大规模投入而重新亏损。王兴称自己心里有底，知道在什么情况下可以盈利，不想停下来盈利，是因为想增长得更快。

2015年：合并

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2015年是互联网行业的合并大年，也是美团的一个转折点。

在年初的会上，王兴还向内部员工传达了2015年是O2O大决战之年的想法，美团要面对挑战，去搭建平台、建设生态。

他总结：团购领域，美团占据60%的市场份额或者更高，但还没有完全结束；电影领域，BAT或者其他公司，线上线下和我们一样在做很多尝试；酒店领域，虽然间夜量很大，但是覆盖份额非常不足；外卖领域，在校园反超对手，但在白领和更大的市场还是刚刚进入。

有媒体统计，从2013年到2015年的三年间，美团涉足的品类有电影、外卖、餐饮、酒店、景区门票、亲子、婚庆、实物电商等十余类，O2O大火之时，甚至接入了美甲、保洁、修锁、汽车洗护等上门服务，扩张不可谓不疯狂。

竞争对手也同样在扩张：阿里计划60亿复活口碑网，百度宣布未来三年要砸200亿挑战美团的市场地位。

到2015年年中，美团对外亮了一次成绩单。上半年交易额470亿元，超过去年全年的交易总额；酒店旅游事业群整体交易额71亿元，成为中国第二大酒店在线交易平台；在T型战略里，逐渐打通更多垂直新业务平台。

王兴称，美团的团购市场份额已超过62%，超过第二名、第三名2到3倍，自信下半年的交易额将远超上半年，并最终实现千亿总额的目标。

与此同时，美团进行了组织调整，新设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群，王慧文和陈亮分别出任两大事业群的总裁。

但很快，美团融资困难的传闻也在四起——原本美团计划进行新一轮10亿美元融资，公司的估值将超过150亿美元，但随后融资目标降到了8亿美元。有媒体形容此刻的美团和2014年上市前的京东极为相似，而O2O的难度还比电商高几个段位。

该报道称，7月至今，美团市场份额从60%多下降到50%出头，大众点评和百度糯米份额都在20%以上；美团在北京、成都、福州、厦门等多个一二线城市，已被大众点评和百度糯米攻下，份额下降到40%以下；泉州、太原等诸多三四线城市也出现了被对手大规模反超的情况。

对此，美团很快反击为造谣，并称融资预计在9月底或者10月份完成。

但行业最终等来的消息，是美团与点评的合并。

10月，美团点评正式宣布合并，成为最大的到店餐饮服务平台，餐饮团购市场的竞争也暂时告一段落。而合并的背后斗争激烈，不仅点评一方多数创始人出局，美团和阿里的矛盾也越来越明显。

原本美团和点评分别有阿里和腾讯的投资，2014年王兴还透露阿里大约持有美团10%至15%的股份，属于财务投资者。而到合并时采取了5:5的换股方式，导致腾讯持股比例超过了阿里。华尔街日报还称合并后的美团点评会进行新一轮融资，如果腾讯领投10亿，阿里已经没有了话语权。

另一面，阿里计划打造自己的O2O平台口碑，直接对抗美团的核心业务，阿里和美团形成暗战，外界还传闻阿里在兜售所持有的美团点评新公司7%股份。

美团一边对外否认这些传闻，一边在内部开始了漫长的整合期。

11月，美团点评成立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群五大事业群。人事上，张涛不再担任新公司联席CEO，转任公司董事长，王兴担任新公司的CEO，不再担任联席董事长。

整体上，点评系正在逐步退出。

2016年：调整

2016年的王兴饭否关键词

合并后的新集团得到了资本市场的肯定。

一开年，美团点评宣布完成33亿美元融资，新估值超过180亿美元，由腾讯、DST、挚信资本领投，国开开元、今日资本等跟投，创下未上市公司融资金额的新高。

另一边，阿里巴巴出售其美团点评股权，转而以12.5亿美元入股美团竞争对手饿了么，占股28%成最大机构股东。

融资的同时，美团点评的整合调整变得更加频繁起来。1月，结婚消费服务完成整合，2月，成立家装事业部；3月，休闲娱乐业务完成整合，教育业务完成整合，4月，分拆猫眼电影业务，5月，组成大交通事业部……

7月，美团成立餐饮平台，将原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台层级取消，统一进餐饮平台，由王慧文负责。调整后，美团大众点评强化了餐饮、综合（即除餐饮外的本地生活服务）、酒店旅行三驾马车，同时继续建设生活服务电商平台。

这一年来，美团已经进行了五次较大的架构调整，三次发生在合并后，且都围绕餐饮的核心业务。前面的“T型战略”已少有被提起，一度被认定为T型战略的猫眼电影，也在5月通过换股转让给了光线传媒。

对王慧文来说，在一年内的职位也变更了四次，最终直接负责核心餐饮业务，当时他已经在两年半内将美团外卖发展到与饿了么、百度外卖抗衡。另一方面，曾经帮助美团在初期搭建核心团购、地推和销售业务的阿里系干嘉伟，逐渐从台前转到了支持幕后的工作。

与整合同期出现的还有三次裁员传闻，这源于PIP计划和城市合伙人计划。美团只认定是为了战略升级和运营效率，对相关支持岗位做了组织优化，但实际上已经反映了其收缩过去传统而笨重的地推，转向互联网企业的精细化运营。去团购化成为其常态。

8月，王兴透露，美团和大众点评已经完成初步融合，除了外卖业务外，其他业务在7月份已经实现了整体盈利。

他认为美团点评已经成为中国前三大电商平台——每年2.2亿人消费，和全国1100个城市的400万个本地生活服务商合作，合计融资55亿美元。

王兴提出，美团点评进入下半场，O2O也进入了下半场。从过去的用户红利，以用户规模增长为代表，转为加大服务深度，深入到整个产业链的深耕细作。王慧文解释，进入下半场后，美团点评要实现和餐饮行业的深度融合，全面帮助餐饮商家提升经营效率，降低经营成本。

反映到业务层面，美团点评对商户介入到营销、配送、IT系统、供应链、金融等业务层面，例如商企通帮助企业在餐饮消费方面控制预算，快驴进货为外卖平台商户提供食材、一次性用品、酒水饮料等等 。

外卖的地位在美团也日渐提高，2016年美团的餐饮外卖收入53亿，占据总收入的40.8%。

经过了2015年合并大年的洗礼，外卖领域的合并也被提上日程，市场上不断有美团外卖、百度糯米+百度外卖和饿了么之间的合并传闻。当时，外卖市场整体交易额超过250亿元，饿了么、美团外卖、百度外卖三家平台在外卖市场上占比超过90%。

与此同时，美团的一个新领域已经埋下伏笔。

10月13日，摩拜单车确认完成近亿美元的C＋轮融资——除了同样和美团一起背靠腾讯、红杉资本的资本外，王兴以个人名义参与了投资。

2017年：边界

2017年的王兴饭否关键词

越来越多的人开始讨论一个话题：美团的业务边界在哪里？

这一年，美团在原有的核心业务外，增加了打车、新零售等新业务，一直处在四处树敌的状态。

回到开年，美团进行了一次调整，原平台事业群的点评平台与到店综合事业群合并为点评平台及综合事业群，原平台事业群的美团平台与酒店旅游事业群合并为美团平台及酒旅事业群。形成了餐饮、酒旅、综合(餐饮之外的本地生活服务)新三驾马车。

很快，2月美团正式在南京试水打车业务；4月美团酒旅事业群推出榛果民宿，发布旅行新品牌美团旅行；5月美团云上线三大类AI产品；7月餐饮平台孵化的零售业务成型，在北京望京开出第一家实体店掌鱼生鲜；11月美团点评龙珠基金投资社区生鲜品牌康品汇……期间还有已经关闭的松鼠便利组合充电宝项目。

伴随而来的是，美团的外部战线越拉越长，与滴滴、携程、阿里、饿了么，甚至京东，在打车、酒旅、外卖、新零售等领域同时展开竞争，期间百度外卖和饿了么在8月完成合并。

外界对于美团边界的争议越来越多。

2017年年中，美团点评刚刚整体盈亏平衡的时候，王兴面对财经杂志对外做了一次深度的访谈，正面谈论了边界和竞争的话题。

他认为，做打车是因为网约车不能完全满足用户的需求，基于位置的服务与美团的业务特征契合；做新零售、线下开店也与客户的需求和自己的业务能力相关。

王兴喜欢以亚马逊类比，他说亚马逊一度做手机、搜索、Prime，也是一个很全面的竞争。美团如果不开拓新业务，也可以在一年之后规模盈利，但短期赢利不是他追求的目标。

他的目标是，美团有机会成为与阿里腾讯一个量级的公司，因为创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。美团到现在只有7年，大众点评也只有14年，只是刚刚起步而已。还需要的时间不短，至少五到十年。

相应的，能不能支撑这么多业务的运营也同样受到质疑。在王兴看来，唯一的检验标准是看各个业务做得好不好，而他觉得美团目每个业务的经营状况都很好，同时有200亿足够的现金储备。

王兴当时这样总结：外卖领域美团是第一，约占56%的市场份额；到店餐饮和猫眼电影也是行业第一；酒旅业务的间夜数已经超过携程，估计1~2年内会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数；而重点发展的餐饮生态平台，还在早期，讨论第一、第二的意义不大。

这是美团和点评合并以来，王兴屈指可数的公开对外表态。

很快，美团宣布完成新一轮40亿美元融资，估值300亿美元，其中还包括携程的第二大股东The Priceline Group。美团点评对外表示将在人工智能、无人配送等前沿技术研发上加大投入，反而没谈新业务的投入。

12月，美团点评再次调整架构，建立了新到店事业群、大零售事业群、酒店旅游事业群以及出行事业部四大业务体系，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS场景。

这一年，美团外卖的交易额1710亿元，占据全部交易额3600亿的近一半。

紧接着，美团点评在北京、上海、成都、杭州、福州、温州和厦门七个城市继续推广打车业务。

昔日给他看过产品原型的程维，在财经的采访中说了6个字：尔要战，便战。

2018年：上市

2018年的王兴饭否关键词

经历了校内外和饭否的遗憾，王兴终于将美团点评带到上市。

2017年底起，美团点评的上市传闻就不断出现。当时路透社称其考虑2018年在美国进行IPO，3月时，路透社确认称美团点评已选择美银美林、高盛和摩根士丹利，为赴港IPO做准备，预计最早今年晚些时候完成上市。

这时的美团点评被王兴总结为：作为生活服务电商平台，已经覆盖全国700万商家中的接近500万家，覆盖餐饮外卖、打车、电影票、酒店、门票、亲子、KTV等200个品类。

4月，美团的边界再次扩张，摩拜股东会议表决通过了美团点评收购案，不仅弥补了作为网约车市场后入局玩家的不利局面，也给资本讲了新的故事。另外，无人配送计划也在同时上线试运营，将在明年全面落地。

期间，王兴接受了the information的采访，报道称这是他在2015年以来首次接受西方媒体采访。

王兴似乎能更明白的解释自己了。他再次对标亚马逊，用它来解释美团在做的事：看起来美团好像做了很多，但实际上只做了一件事，用户可以从亚马逊或阿里巴巴的淘宝买到很多东西，但它们只是电子商务平台，只适用于实体商品，而美团是一个提供服务的电子商务平台。

王兴说他仔细观察所有垂直领域后发现，他们总会在某个用户群体形成交集——就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。他的目标是将用户群体扩大一倍，跟随中国新兴的中产阶层人群的步伐，并不会被财力雄厚的竞争对手所吓倒。

此刻，外部的资本市场的环境已经发生变化，一级市场募资融资困难，国内互联网行业出现一波赴港上市潮，他们期望赶在市场更坏之前“上岸”。

6月，美团点评正式披露招股书。进入二级市场后，美团点评的发展会越来越透明。

截至2017年底，美团总交易额为3570亿元，整体收入为339亿，经调整净亏损28亿元；业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游业务和新业务及其他共三大部分。其中，2015年~2017年美团点评餐饮外卖营收分别为17.5亿、53.0亿、210.3亿元，到店、酒店及旅游业务营收分别为37.7亿、70.2亿、108.5亿。

在股权结构方面，王兴持股11.4386%，穆荣均持股2.5141%，王慧文持股0.7264%。腾讯为第一大股东，持股20.1363%，红杉资本持股11.4368%。其他投资者持股53.7478%。

美团称，将用募集的资金升级技术并提升研发能力，开发新服务及产品，选择地进行收购或投资与业务互补并符合策略的资产及业务，和用作营运资金及一般企业用途。

但不确定性还很大。美团仍在持续亏损，并面对着大量尚未结束的战争，团购、外卖、酒店、旅游、民宿、生鲜均在正面迎敌，而对手是阿里、携程、滴滴等同样凶猛的巨头。

美团想要像亚马逊一样，在高效率、低毛利的情况下，以大规模的运营构建护城河和超级平台。

看好美团点评的投资人认可其成为超级平台的潜力，凭借在餐饮外卖领域覆盖的用户、商家，进入其他高毛利消费领域，交叉销售形成规模效应。

王兴在路演中称，美团作为最大的餐饮外卖平台，以Food+Platform为战略核心，通过一个平台支撑多品类的业务，实现在各品类之间的交叉营销，实现了完整的online-offline闭环：即通过吃来吸引和保留用户，高频带低频，延伸至出行、差旅、娱乐、购物等其他品类，覆盖整个消费周期。

而要顺利完成整个超级平台的目标，上市，也只是一个新的开始。

（注：王兴饭否关键词图片使用开源工具“挖饭”生成，作者知乎ID：赫尔修斯）

*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场

虎Cares

这么大的太阳，每天上班还要生一堆闷气

谁不需要一个「职场保命利器」

怼天怼地怼到戏精昏过去

穿上这件「职场内心戏系列T恤」

老板想批评你都得三思而后行

腾讯总办，左起：汤道生(SNG)/James（首席战略官）/任宇昕（COO兼IEG MIG OMG）/马化腾（CEO）/刘炽平（总裁）/张小龙（WXG）

腾讯没有梦想

文/潘乱

腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。

这家快20岁的公司正在变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技 。

3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。

腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司，在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域，在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也显得非常手足无措无法有效应对。

腾讯主战场遭遇跨界打击

去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算，未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。

最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子，团队解散，最终在2017年3月决定关闭，当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发，尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。

腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法＋短视频＋开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营，在腾讯主导了十多年的“熟人通讯＋封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。

这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据，腾讯不再是市场上最能打的那个。

腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是，“我们腾讯短视频怎么做不起来？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起，这个时间窗口已经快过去了，然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击，来确定谁来做短视频怎么做，从闪咖到DOV都不行再换微视，把微视复活从OMG调整到SNG，再决定拿出30亿来补贴，时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿，用户心智接近定型，结果腾讯抄了个一样的，用抖音的方式狙击抖音。

从过早让出赛道，到滞后进入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。而在信息流之后，又打赢了短视频战争的这一年，字节跳动（头条）的日活已经超越阿里、百度，成为仅次于腾讯的，中国第二大日活用户公司。

过去我们常黑腾讯OMG，不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看，SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是，腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。

市场还有机会，但机会不一定再属于腾讯。

让我们把时间线拉回到2011年初，那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平自己应该最清楚为什么现在腾讯做不出短视频。

一．流量和资本

Martin＋James

2011年3月23日，百度以收盘460亿美元的市值登顶中国互联网企业市值第一，超过腾讯的445亿美元，这是腾讯保持了五年的NO.1战绩首次被人超过。

曾经的老大腾讯当时正在反思。

那时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一种政治正确。在这段口碑滑坡期，好像腾讯不管做什么都是错的。《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。”

这是一个没有迎来微信爆发没拿到船票的腾讯。10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯，人人网用中国版Facebook的概念去纽约上市。高盛不客气地指出：腾讯管理层习惯性地持保守态度，导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等威胁。

背腹受敌的腾讯进入为期半年的战略转型筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。

11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。

资本这个词正是刘炽平主张的，他认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的， 同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这些微信九宫格中应运而生）。” 开放是把流量放出去，让它全部变成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。腾讯不再过分追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。”

据说当时腾讯内部分歧很大，保守派认为，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展，主要是透过业务自然增长。激进派则认为，应该大力寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长。但后者显然占据上风。

于是后来腾讯开始宣传说“把半条命交给合作伙伴”。马化腾在上个月表示腾讯还需要转型，过去业务部门经常跨界做到合作伙伴的业务上，这样不行，内部要做规范要做梳理，要把自己能做的范围定到很薄的一层。“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。”

腾讯现在的首席战略官James也是在这次总办会议之后引入的，他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的高盛。当时还不会说中文的James于2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官，SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策，这也是马化腾最初邀请刘炽平加入腾讯时的职位。

在腾讯现在的总办分工里，马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）＋James的组合，刘炽平全面负责管理公司日常运营，James负责包括腾讯的战略规划、战略实施及投资者关系等方面的工作。

Martin＋James这对前高盛组合为腾讯迅速推动开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评京东58这些大型投资案例都在是他们的作品。

七年过去了。

腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。

而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值还未过千亿美元。

投行思维

Martin＋James 主导的大跃进式的新型开放投资模式就是不断减法，“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。

自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍。

隐藏在十倍市值增长背后的，是过分关注短期ROI的投行思维。

比如15年时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方式参考13年的搜狗、14年的京东一样，砍掉自家业务附送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飞到香港阻止这笔交易，并立下可以独自做好腾讯视频的军令状。“腾讯已相继放弃了搜搜、电商等业务，再放弃视频的话，总不能一堆人天天数着钱谈投资。”现在回头来看，这个不放弃的决定无比正确，腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。

把公司发展视角放到长远，刘炽平＋James这两个高盛空降兵组合其实应该检讨。James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向，去帮助腾讯识别未来的方向，开创新的方向。尽管做了非常多的海外投资赚了很多钱，但团队的业务内生能力并没有跟着市值的飙涨而同步增长。不止是腾讯这些年核心产品的全球化都是一团糟，现有的业务没能够成功往外拓展，连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战场不断失守，快手和拼多多这种机会都是在靠投资勉力维持。

James去年还在看印度棋牌博彩和缅甸的互联网市场，关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化，不是中国人的他并不熟悉。或者说，在头条和抖音快手起来之前，腾讯可能没想过他们的增长还能来自于国内市场。

腾讯这些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放在通过创新的产品继续在中国获得市场。

腾讯更关注业务现在的数据和竞争怎么样，怎么做，但对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是明显不足的。甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于如何开辟新大陆是非常迟钝的。

更令员工不安的是，腾讯对内部项目的发展也开始变得追涨杀跌没耐心，他们开始用ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦发现投入产出比达到上限，我就要把他干掉。

在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感情的，项目和用户都很容易成为炮灰。

比如腾讯曾举全公司之力打造的卡位产品腾讯微博，13年Q1日活还有8100万，但因为微信已经崛起且认为腾讯微博已经没有希望赶超新浪微博。在14年上半年即被放弃。腾讯微博的日活高点曾摸到过8700万，但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。

当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期，张小龙明确表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实干掉了微博。再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。”

腾讯另外一个判断维度是腾讯微博在复刻大V资源上没打过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年，消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。从现在来看，下半场的移动互联网就是这群用户在主导着。

“腾讯的停服，和大多数游戏的停服完全是两回事。一般来说，游戏到了末期，玩家数量剧减，收入难以支撑运营成本，开发商才会在无路可走的情况下选择停服。

但腾讯式停服，往往是在你觉得这个游戏其实还有救，用点心还能继续运营下去的时候，腾讯自己先放弃了。——对长”

有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被关停之后，又做了微视，当然不久后又被叫停。

头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。

流量≠用户

过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量，便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。

腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信，这种纯熟人封闭式关系；门户、游戏、视频和小说，完全无所谓关系。但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频，腾讯全军覆没。

腾讯对流量一直有些迷信。但流量是冷冰冰的词，不等于用户，只是一串数字。把用户视为流量这个行为本身就是对用户的冒犯。产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能导致你对真实用户需求的深度发掘，限制你用深度的或者适度的运营方式的能力的培养。

你们谁还记得《光荣使命》？

传统游戏厂商只有一次出手机会。需要通过判断赛道、时间点、游戏类型、运营等诸多方式去做出一个好游戏，不断迭代去吸引用户，哪怕用户很少。而腾讯则不同，大把的流量和游戏都放在那里，他们只需要做挑项目的工作，选出成功概率最高的那个。

比如对长在《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》一文中评价这是很好的商业逻辑，却不是创作逻辑，

“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰，经常被牺牲掉。”

直到腾讯的大本营即时通讯遭受到了短视频的跨界打击，而且现在无所谓关系的流量其结构本身也在发生变化。

对手游来说，玩家成长速度消耗速度都很快，流量转化的难度在逐渐变大。最初用户没得玩，腾讯推什么用户就玩什么，比如天天系列的大众休闲游戏，靠微信和应用宝导量就能轻易横扫市场； 再后来用户的需求更深度，腾讯就推一些好的游戏， 比如王者荣耀和飞车炫舞，靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用户更垂直，审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化，对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气。

原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝对垄断性的了。

而对于需要长期留存的产品来说，流量结构的变化影响更大。那些需要快速迭代的，不需要长期技术积累的事情，比如做个游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。至于需要长期优化的东西，腾讯往往抽象得不够好，而且各个业务线经常单独搞重复造轮子，比如搜索/电商/信息流/云。

刘强东最近在披露14年腾讯对京东投资细节时也曾提到：“我一去美国时候，Martin给内部开大会，说老刘去美国上学啦，这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在美国上学这段时间，咱超过京东。然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源，QQ等各种各样的资源，强势的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京东一样。结果几个月之后，它不仅仅是跟京东的差距没有缩小，反而变得更大了。所以pony和Martin说，这仗没法打了。竞争对手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一帮兄弟打你都打不过人家，这没法打了。既然没法打了，算了，交了吧。”

阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。

遏制阿里

为了“遏制或钳制竞争对手的过分逼近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是贴身肉搏。

关于腾讯为什么没能通过创新产品继续在中国获得市场，除了“有为有不为”的开放投资策略外，我觉得另外一个原因在于腾讯的冷战思维。腾讯可能认为中国市场AT两强争霸竞争已经吃透了，各大领域布局已定，够实力的选手都已经成为了两家打手，双寡头格局难生变数。

几年前曾经有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京东，他对能够遏制阿里的事情很感兴趣。据说他现在每个月都会跟黄铮对一次拼多多发展情况。

比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为什么摩拜跟ofo无法合并时提及，“2017年底，在腾讯和滴滴已参与合并谈判的情况下，阿里从朱啸虎手中购买了ofo的股权，获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再借债给ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本无法推进。”

在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求已经超过了战略作用，如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。比如现在腾讯的投资边界远远大过阿里，完全财务投资的项目也有很多，但阿里还在坚持要跟业务有一些结合。

通过主业赚钱做资本金，股票和债券融资做杠杆，专注投资头部创业公司，通过渠道赋能增值，腾讯这个模式已经基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数量和体量都远超中国任何一家互联网公司。去年11月，李朝晖透露腾讯投资金额已过千亿，投出的独角兽规模公司超过50家。刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露，这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值。

不知道腾讯是否还记得，上一家投资公司价值超过自身市值的著名互联网公司，还是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投资阿里那部分的投资收益，整个公司的自营业务是被市场当做负资产看待的。

很长时间里，腾讯是在用投资做防御。之前是遏制阿里，现在可能要加上一个遏制头条。在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触，公司内部还重启微视希望能够像火山拖住快手一样拖住抖音。

去年包凡对话张一鸣，问到为什么头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说，“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有往前看。现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。现在也是一样，他们倒回来跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力。”

当年三大门户觉得腾讯也很low，7年前百度市值中国第一的时候肯定没想过自己有一天会掉队，5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”。

美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展。

二.老人和老化

组织墙和数据墙

腾讯的组织架构

腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做，但依然加起来都干不过头条。

天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，现在日活不到头条三分之一。腾讯新闻APP日活高于头条，去年全年广告收入才24亿，大概也就相当于现在抖音两个月的收入水平吧。

腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数量是碾压头条的，还有微信公众平台这个中国第一自媒体创作平台，CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed一直做不起来，何解？

因为腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我？如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号。

SNG下的看点为什么去年能有起色？那是因为整个腾讯都受到了头条的强刺激，BG领导开始重视，给看点在QQ聊天窗口强插入口，注入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻头部内容全给，SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG 的动漫资源等，如果没有这种来自最高层的推动，光靠下面执行的人来推几乎是不可能的。

腾讯各种产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样，加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事。然后沟通成本极其高，高到中小公司一些细节决策都需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子，这又带来了一个问题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。

腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结，必须互相能够带来好处，才可能有合作，而且你很难从他们的合作上发现这是同一家公司。比如腾讯的百万英雄等到别人被叫停都没做出来，比如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台，企鹅媒体平台三个到底什么关系，为什么我已经有了微信公众号你们腾讯还要再拉我去新的平台重新注册再发一遍。

另外的答案可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术，牛人也是需要业务场景来发挥和提升的。比如腾讯AI Lab开发的人工智能围棋“绝艺”，先后败给了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是头条已经做了管理工作的技术副总裁杨震原的个人业余作品，“Phoenix Go”也是微信翻译团队几名工程师的业余作品。

那为什么hardcore的技术比较少？一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要是跟腾讯的业务线都是相互独立的有非常大的关系。因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了非常多反复造轮子的事情，无法把技术架构抽象得更好来提升协同效应，也就意味着在技术上无法做深入。

大量的造轮子，后续的优化和维护，有多少轮子就意味着有多少倍的成本。但更要命的是，在有相关需求的时候，该造出来的轮子没造出来，或者说因为力量没有集中于一点，导致造得不够好，这就会让公司丧失巨大的时间和机会成本。

灵活优先还是资源优先？

《绝地求生》在超100个国家和地区排名第一

微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯是如何一再错失时间窗口和浪费机会成本的。

2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多个地区sns类下载第一了”。

当时马化腾也觉得，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算。

但最后不止在全球市场没干过WhatsApp，在东南亚市场都输给了line，微信并没有在哪个海外市场获得成功。而在12年13年做国际市场大家其实都是刚起步，这两家公司的钱和资源跟腾讯压根不具备可比性。

CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合，他们拿不到产品控制权。当然实际的原因是，前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确。微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多，而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切，两个部门间的沟通就已经拖死人了。

王者荣耀出海大概也是犯了类似错误。每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的准备和想法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次。

国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要的。即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言，提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商，要去找日本的和东南亚的腾讯，先谈商务资源再做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。

但这种先商务后产品的策略，往往就会非常拖沓，很容易就错过时间窗口，比如王者荣耀就被智明星通在东南亚市场先投放一个山寨版截胡，尽管他们产品做得巨差，但是他们做得够快所到之处他们就是王者荣耀，让腾讯进不来。同时如果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了。在国内能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群和大把的流量资本。在东南亚大家都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系建立起来了，半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who care。

绝地求生的手游在研发时就没走这条老路。开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立马飙上去了，超100个国家和地区排名第一。这可是没有任何当地运营推广没有往死里打广告，就是第一步产品做好了赶紧上线发布，成功抓住了时机。

快速增长的市场，看谁先占领据点，时间才是最重要的。

大公司时常觉得是资源，反而不灵活。

用冗余来保证创新

产品是产品经理阅历和刻在DNA里的体现，是同理心、觉察力和想象力的混合体。

产品经理必须有执念，有坚定价值观，才能磨出好产品。

腾讯招了非常多的聪明人，聪明人在一起就是画PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是没啥意义的。腾讯的聪明人就是我非常适用于这个体系，而张小龙在腾讯里面就是这群聪明人里的笨蛋。

据路透社报道，马化腾、刘炽平、James、沈南鹏等人，收购位于大溪地岛上的四季度假酒店。

如果一家互联网公司的总办都是60后70后，兴趣爱好都是打高尔夫、喝红酒、买度假酒店和从政，为什么会觉得年轻人和大众市场跟你们有关系呢？人变老了的感觉不是说我不想学习新东西，而是老东西我还消化不完。

如果老板们压根就不喜欢短视频，从来不刷不发，为什么就能做出来？一个街头卖艺的看到毕加索的画，为什么就觉得他也能画出来？你不喜欢画画为什么能画好画呢？

养蛊是你为了活着，不是为了做东西。

我一直觉得赛马不算是一个真正的机制，十个项目死了九个半。赛马其实是一种土财主式的资源浪费，平均用力说明你压根没抓到重点，不知道最核心的突破点在哪，“是企图用一种科学的管理方式和庞大的资源投入，去应对未来的不确定性。”

这种没想清楚还要给自己的成功概率加保险的内部竞争重复建设，是追求短期出结果的打法，不是那种看准后不断追加投入冲破临界点的打法。哥们我有很多钱，可以把所有彩票都买了结果我肯定是会中奖的，不行我把整个彩票发行中心也给买了。

如何对待失败？

失败可以让人变得更强大。

赛马这种机制就意味着会有大量的失败。

但同时腾讯内部还有一种胜者为王败者为寇的文化。

不是说领导层缺乏创新，是teamleader不敢，因为他的错误空间太小。

一个事情做失败，底下的基层员工认为做好自己该做的事情就好了，不过换个老板换个工作，钱照样领，年终奖我照样发，无非这边发的多那边多。但teamleader一定要出来承担最大的责任，这个人就不会再有更大的机会了。

高层对于一个teamleader来说，一旦做失败了，基本就不会再用他了。如果高层不再给teamleader机会，那他就只有两种选择，一种是就把你调到边缘部门去混吃等死，再也没有好的报酬和发展。第二种就是单干。

所以对于至关重要的信息流战场，腾讯派出的是他们认为最能带兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马，一位是2000年就加入腾讯做成IEG和MIG一直打胜仗的救火元帅，一位是一毕业就加入腾讯担任QQ第一任产品经理做成过空间和应用宝指哪打哪的大将。

对于信息流这块新市场，腾讯派出的依然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转移动、移动分发的实战经验最丰富的老人。

跟汤道生要来各路资源做出看点路径一样，腾讯去年在公司邮件里对任宇昕兼任OMG总裁的期许是：

公司期待Mark能进一步整合全公司资源，驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎相互推动，加快产品技术升级，并且加大网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。

其他人也能打，之前可能也胜利了，但是一旦遇到了失败可能就下来了，他不会再委以重任。所谓的重任都是给予那些常胜将军，马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星。

不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有机会出头。于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来，一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。

尽管隔壁阿里85年的蒋凡早已是淘宝总裁了。尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣，但互联网行业需领导人精力非常充沛，一周没有几十个小时全心投入，就会脱节，就不了解年轻人想什么。尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报已经失去了信心。

腾讯一直在这么做，它曾经成功过，它就是这么做起来的。

三.使命和价值观

人都是经验的奴隶

你的经验能帮你躲过一些子弹，也会让你错失一些机会。

我经历过一些什么东西，比如3Q之后再不愿被人视作抄袭，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI更高，比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是靠赛马这种内部竞争机制出来的，比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索电商微博都不在行，我对很多事情相信或者不再相信，你踩过一些坑，以后不用踩，这些教训我都记下了。

马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年，他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。他在《腾讯传》里说，“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术。”

在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应用创新导向追求短期见效的轻工业，是靠对中国用户的虚拟消费心理的准确拿捏，而非搜索电商这样着眼长期回报的重工业投入。所以腾讯这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研发打转，没能及时把自己转型成技术驱动公司。

社交和内容产品，还是要主攻年轻人。

但是年轻人善变。

Facebook用户增长部门的头头出来做基金，大举买入亚马逊而非FB，理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是抓住了用户行为，但是年轻用户不断会有新的行为出来，FB永远都不是安全的。

再比如马化腾和张小龙都特别推崇小白思维，所谓一秒钟变傻子。世界在他们眼中可能就是简单分成大众的小白和他们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高端用户 、意见领袖关注的方向 。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。”

但这些年新增的拼用户理解的互联网机会，如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场。他们用户既非传统意义上的小白，也不在乎「五环内人士」是否能够理解，这种对以用户和体验口碑理解的偏差，可能也是腾讯一个机会都没抓住的原因。

腾讯没有梦想

腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。

非常大，也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现。

让大家完成KPI，去帮公司做作股价，做流水，这些都没问题。但是怎么去受人尊敬这个事情，没有人去想过，腾讯也只是提了出来，缺少实实在在的东西来支撑实现。如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应该去从根本上反思，比如管理制度，用人选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人与老化，都是该去做的。

如果公司的愿景特别虚且没有具体实现路径，那我倾向于认为腾讯是一家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司。没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向。

因为腾讯这些年一直都在应对。早年想将QQ卖掉是应对，3Q也是应对，不抄袭和开放投资也是应对，都是在被一些外力推着走。赛马是应对，今天重启微视也是应对。刀枪入库已经8年，要再能打胜仗太牛逼了，因为你的肌肉记忆丧失了。

同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解非常不一样。他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应该有什么是没有强烈预期的。比如我期待这个世界应该要往什么方向走，我需要为这个世界创造什么样的变量，我对于这个世界应该干点什么，要对抗什么，这个世界因为我的努力会变成怎样，他是没有意识的。

没有明确方向的时候，就会为游戏收入放缓焦虑，要求微信增加广告收入，要赚更多钱投更多项目做好市值管理。

我想要的我现在就要，而不是腾讯文档这种一个需求默默等8年。

今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的口碑，很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。好像微软好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词。但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比别人做得好，你的机器就被别人破坏了。微软这么牛逼的公司，遭遇反垄断后用了15年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活着，如果利润不够强早就死了。反正利润强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。

所以很多问题马化腾即便知道，也只会选择慢慢改进慢慢调整。即使当年3Q大战，他也是激进式的局部开放，从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两年之后的事情了。这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格，进而体现在产品的渐进式改良上。

腾讯是一家水一样的公司。水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱，几乎没有。这样的公司没有信念，不能明确自己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了，没有渴望，又过滤掉了非常多的机会。不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做的事情。因为他太在乎外界对于自身的看法。

组织演进是最大挑战

今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。但是今天绝大部分的互联网公司，组织架构都还是工业时代的科层制，像计件工人一样用KPI考核，这产生了严重的内耗和低效率，组织演进是当前腾讯百度这些大公司最大的挑战。

张一鸣曾评价腾讯把公司做错了，“你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。他应该把之前的利润都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。”他认为这是认知的问题。“相对来讲他们（腾讯和百度）更短视，现在为什么竞争那么激烈，因为大家一下往终极优化，往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期。”

张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。”

马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。”

05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU，但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。

这里推荐相关的各位老板读本书，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，作者是伊拉克战争时期美军特种部队的指挥官，他在前线被打蒙了然后发现，正规军面对恐怖分子是无能为力的，必须要让组织进化到足够敏捷去应对这个世界。

《赋能》预言了英雄的逝去和园丁的登场，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，管理者的核心职责在于创造一个好的能够应对变化的发展环境。如果组织想要创新创造自己，它需要打破藩篱、跨部门合作，要建立信息共享和跨部门信任机制，在一个去中心化的网状架构里减少内耗。

番外

2017年初，马东敏重回百度时提到，“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”

腾讯的股价已经从年初高点的476块港币，跌到昨日收盘时的382元了，跌幅超过20%。三个月市值跌了一千多亿美金，已经超过一个百度了。

希望腾讯不需要等到四年半后再来复盘反思。

参考材料：

1.吴晓波《腾讯传》

2.对长《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》

3.小刀说股《刘炽平+James：腾讯“疯投”背后的高盛魅影》

另外还要感谢多位不方便透露姓名的相关同学。

我只是对研究公司感兴趣，期待看高手解题，我没有恶意。