若此标准成本的设定，缺乏以过去的采购资料作为依据，也没有工程人员严密准确的计算其原料、人工及制造费用等组合或生产的总成本，则其正确性充满疑问。因此，标准成本与实际购入价格的差额，即是采购预算正确性的评估指标。三、解决办法1．改革业绩评估方式为了鼓励部门提交更具挑战性的预算报告，有必要对业绩评估方式进行一些小小的修改。
企业的预算规划是在战略目标框架之内提出的，在从设置目标到提交预算这连续的动态过程中，不但要仔细审查影响预算实现的内部不可控因素，还要详细研究外部不可控因素，并进一步识别出影响预算实现的关键成功因素。对这些因素有了初步的认识后，不论是基层管理者，还是高层决策人员都应当以积极的心态，以切合实际的态度，制定出实事求是的假设条件，这些假设条件要清楚无误地以书面形式记录下来，并呈交给各相关人员，尤其是人力资源部门，从而使人力资源部门明确认识到哪些是可控因素，哪些是不可控因素。
对于那些不可控因素，人力资源部门在进行业绩评估时，必须有这方面的考虑，并向管理者提出建议。积极合理的假设将会使人力资源部做出正确的评估报告，解决部门主管绩效评估的后顾之忧，这就等于解开了束缚他们手脚的麻绳，使他们能够大显身手。2．采取合理的预算形式如果问一位企业的总经理，利润和现金流哪个更重要，你认为他会怎么回答？每一位明智的决策者都知道，现金流对于企业来说是最重要的，它是企业脉管中流淌的鲜血，时时都有新鲜血液的流动才能使组织充满青春活力。
因此，企业内部各部门所采用的预算形式应把重点放在现金流而不是收入和利润上。当然，最佳的预算形式最终还是取决于组织的具体目标。3．建立趋势模型预算讲述的是未来，所有代表期望行为的数字都是估计值，提供的应是代表收入和支出的最有可能发生的情况数字预报。为了确保这些数字的最大价值，应当建立一个趋势模型，模型的建立可以对组织期望的产出有完善的规划和清晰的文件。
模型以直接数据资料为基础，具有时间敏感性，能够反映服务和产品需求的变化。使用这一方法，要求企业内部拥有完备的统计资料，掌握历史数据。4．用滚动预算的方法企业经营是一个连续不断的过程，只是为了使用方便才在时间上对它们进行了硬性分割。为了能够使预算与实际过程更加紧密地联合在一起，采用滚动预算的方法，在制定这一期预算的时候根据实际情况同时对后面几期的业务进行预算，能够保证企业活动在预算上的连续性。
预算活动的滚动性和对细节的强调，要求各个部门的管理人员应投入大量精力，紧密高效地开展工作。工作过程可以采取分两步走的方式：第一步是整体思考，要求管理者从总体战略出发，勾画出预算的框架，制定出必要的行动方案，如果预算结果出现偏差要及时修改；第二步进入细化阶段，管理者为每一部门制定最终预算的细节，并确保其被每一部门所接受。
采购主管如何管理团队？
既然是采购主管，肯定与其他部门主管有所不同。通用的管理要求不提，专门说说采购部门主管的注意事项。1.树正气。采购是企业花钱的部门，天天与供应商打交道，稍有不慎，采购员容易把持不住自己，轻则丢掉工作，重则牢狱之灾。作为一个部门领导，自身要干净，树立阳光形象。对部门内员工，要提醒告诫，发现腐败苗头，敢于扼杀在摇篮中。
2.要建立顺畅的跨部门协调机制。采购需要与生产，物流，销售，研发，财务等很多部门打交道，也经常被别的部门所误解。采购部门领导，平时注意与兄弟部门领导建立联系。本部门员工受了委屈，要敢于出头。3.注重体系建设，避免成为救火队长。对采购作业流程，采购环节控制，采购核决权限要提前树立规范。对供应商队伍要保持稳定，同时行成进的来、出的去的流动机制。
你们公司是如何管控采购的？
十年采购管理经验，和大家分享一下，供参考。本在一家上市公司，年采购额300亿左右，700多家供应商。老板很少关注采购的价格，甚至老板都不知道物料的具体价格。但是老板对采购的价格体系很放心，很少置疑价格高了或者低了。首先，搭建好自己发采购流程，采购负责定点定价，订单负责跟单到货，生产负责仓储以及领料配送，负责加工生产，销售负责出库，财务负责付款结账。
