强调人才的“性价比”。B.人力效能最大化关于人力资源效能的说法很多，从企业的实际经营角度来看。有一个关键的指标：人均成本利润率。是指单位人工成本对于利润的贡献程度。这个指标，要求人力资源经营必须考虑成本对于效益的贡献程度，是站在人力资本角度的思维。它既能反映人力资本与人力管理的效率，又能体现人才经营的整体质量水平。
人均成本利润既是指标又是标准，要求企业的运营、管理，企业的岗位、职能以及员工的技能与知识绝对不能教条化，有利于效益提升和利润贡献的就是合理的，不利于效益贡献的再“有道理”也没有用。3.企业对人力资源需求三：变革管理如我上面所言，企业在发展过程中，变革是常态。而变革对于人力资源有两方面的基本需求：其一，是人力资源本身具有求变的主动性。
要能够不断颠覆自己，并适应新的形式，能够根据客观事实追求更合理正确的观点，否定原来不合理不正确的思维。其二，是风险性把控。变革过程中的方案落地、组织支撑、团队适应等等，都需要人力资源的稳定与高效支撑，需要人力资源的契合与匹配。A.求变（具有批判性思维）一方面，企业人才的思想要能够跟得上，要能够认识到形势的变化，主动调整自己的思维状态与行为习惯，以适应新的形式。
另一方面，企业组织要勇于否定原来的模式、分工，在岗位、职能以及相关人才的能力要求上同步进行变化。人力资源必须以企业的真正形势需求为基础，进行人才与组织的主动变化。这就要求HR不能局限于自己固执的个人认知，不能僵化地强调哪些“应该”、哪些“不应该”。企业需要的，就是“要”的，企业不需要的，就是“不要”的。
B.风险管控变革就会有风险，而一个非常大的风险就来自于人力资源。人力资源对于变革的风险表现在两方面：其一，因为思维、职能、组织等调整不到位造成效率下降或者形成变革阻力，导致变革失败。其二，因为人员技能、知识、经验等欠缺导致变革不能落地或者半途而废。一方面是人力资源管理的问题，另一方面是人力资源质量的问题。
小结：企业是在变革中不断发展的，企业的发展需要智力资本推动，要求人力资源在数量与质量上的同步匹配，要求以经营的心态与模式来控制人力效能的最大化，要求所有员工在思维、知识、技能等方面必须不断努力，不能僵化于某一特定模式。这是人力资源突破局限的关键，也是定位HR能力的关键。企业发展与变革的需求是企业运营与管理的真正导向，基于此，人力资源必须有合理的定位，人力资源工作者（HR）的能力也必须与之匹配。
HR的能力认知，不是自己认为要不要，而是企业需不需要，是否符合真正的人力资源需求。1.HR能力定位一：知识管理者为了满足企业对于人力资源知识与技能的需求，人力资源的专业工作人员必须能够进行知识管理，必须能够通过自己职能的履行与个人能力的塑造，来满足这一特定的需求。A.赋能：优化员工知识与思维员工知识由以下三部分组成：其一，是个人的经验。
是职场阅历的积累。其二，是个人的工作认知。包括掌握的理论知识与个人的心得总结等。其三，是个人的职业思维。包括职业定位、自我定位、工作思路、思辨能力等等。HR工作者必须利用盘点、统计、分析等形式进行掌握，必须针对整体的知识特点进行针对性引导、培养或者提升。使得整个人力资源队伍在思维、认知、知识储备等方面能够满足发展与实践的需要。
不熟悉业务，如何开展工作？B.升阶：提升员工价值提升员工价值，实际是为了提升整体人力资源的质量，以便打造更高的效能。员工价值表现在两个基本方面：其一，是个人能力发挥的有效性。个人的思维、技能与潜能能否满足企业的需求，能否在本岗有积极优秀的表现。其二，是基于企业发展的个人职业规划。员工的职业发展、能力提升以及与之匹配的收益回报等需要进行合理的规划。
HR工作者必须致力于整个人力资源的角度，拟定人力价值发挥的策略与方案，设定并推动员工职业生涯的科学管理与落地。不懂业务，哪能有效辅助员工价值的提升？2.HR能力定位二：变革推动者基于企业发展的需要，人力资源变革在所难免。人力资源工作者必须基于公司全局，在组织设计与规划、组织流程再造、人力资源优化等方面进行努力。
可以说，企业的变革很大程度上就是人力资源变革，就是以HR为首的工作者牵头进行设计、规划与落地执行的过程。在这期间，HR应当特别注意两件事情：A.变革中战略需求的人力因素对于企业变革来说，涉及的因素很多。包括资本、市场、资源等各种因素。但是人力因素是核心。人力因素包括，思维因素、能力因素、利益因素、组织因素等等。
这些因素有积极的也有消极的，有合理的也有不合理的，有正面的也有负面的。需要HR结合整体实际，推动积极因素发挥作用，规避或者阻止消极因素的作用。想要明晰其中各因素的作用并且进行科学干预，HR必须具有跨界思维，必须具有复合性知识结构和跨领域认知体验。HR要懂的，岂止是业务？B.发力：运营效益HR不是职能后勤人员，而是居于战略位置的人力运营人员。
其工作的核心目标是人力效能的最大化，也就是追求运营效益的最大化。为了满足这一需求，HR不但要善于经营人才，还要熟悉不同领域人才的认知、思维、技能、工作等特点。只有这样，才能够有合理的思路和工作方法。这就要求HR具备经营思维，同时要熟悉企业各相关板块的基本业务与工作特征。3.HR能力定位三：组织能效创造者HR工作的落脚点是组织，而组织运行是企业效率的关键。
所以一个称职HR的工作很大程度上影响到企业的组织效能。组织效能有两个基本的表现：A.以能力为基础的效率追求一个组织的能力，体现在团队的秩序性、能力水平、积极性与行为方向上。高效的团队是高效组织的前提，高效组织才能够有真正的理想效率。HR必须有能力设计合理的组织形式、有能力梳理合理的组织秩序与流程，有能力帮助管理者塑造团队凝集力并形成良好的工作习惯。
企业有自己的业务主线，而各部门又有自己的专业分解。作为HR，必须能够洞悉企业业务主体与各部门职能的关系，必须能够掌握各部门组织运行的业务主线、规则方式以及匹配的能力基础。否则，工作的有效度将会很低。B.以组织运行质量为基础的效益输出，也就是价值输出理想的组织效益取决于两大方面：其一，组织工作的绩效达标程度。
阶段时间内，团队成员整体达标情况如何？是否满足团队绩效的整体要求？是超过还是不足？因为组织绩效目标是企业整体目标的分解，能够较好地体现企业的效益要求。其二，组织人工成本与结果的比例。为了完成既定的工作，所消耗的人力投入多不多？其合理性取决于人员配置的数量、人员的工作效率、人员的薪酬标准水平、团队内部工作的协同程度等等。
HR必须能够清晰地了解不同组织或者部门的绩效要求，必须明白所有部门当前团队对于绩效目标的支撑能力、必须清楚当前团队当前工作开展的业务与工作效率程度。这都要求HR不能将眼光放在部门内部那片小天地。小结：要突破传统HR的局限，满足企业运营的人力资源需求，HR人员必须具备基于全局人力运营的思维与能力，必须有跨领域的复合知识与能力的储备，必须具备深入业务部门进行深入沟通与探讨并帮助其发展的能力。
总结：人力资源被定义为后勤管理甚至被边缘化，大量HR工作者的片面认知、思维与行为起到了推波助澜的作用。局限性思维与行为使得越来越多的企业排斥人力资源甚至HR工作者，严重偏离其应当履行的责任，也使得大量的HR员工的能力与知识被限制在狭小的空间。人力资源从来不是人力资源部的专属，人力资源是整个企业的命脉与核心发展动力。
