股权分配赔本怎么办，一个投资公司赔本啦怎么办

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1，一个投资公司赔本啦怎么办
2，股权分配不合理怎么办
3，公司破产后自然人股东的股权分配和债务分配
4，股权分配不合理怎么办
5，合伙开的公司亏本了一股东要退股该怎么退
6，股权分配不合理怎么办
7，我和朋友准备合伙开个公司但是不知道股权分配分红怎么解决才好
8，创始人股权分配不当险被架空怎么办
9，股权分割资产负债如何解决
10，因为同学开店邀约我管理入股股份资金分配该怎样设定我管理

1，一个投资公司赔本啦怎么办

你好！投资公司本来就是风险大，赔本了也是属于正常事情，赔本了，就认赔呗，总结教训，重头再来。

其实这年头做什么都比较难做，关键是看您够不够努力。事在人为，每件事每个人做出来的效果是不一样的。有想法我们可以沟通沟通。做个朋友。

一个投资公司赔本啦怎么办

2，股权分配不合理怎么办

法律分析：如果是合伙企业的话，可以共同协商，有的人索要的是分红，而有的人索要的是控制权。假设公司的创始人，为了公司的发展需要更好地掌控公司，那么我们也可以利用其他的一些方法来实现。比如用适当的价格来回购股权、股东之间签署一致行动人协议、投票权委托，甚至是股权代持或者是修改公司章程那么做一些特殊的约定都是可以的。如果是股份有限公司的话，公司的股权结构如果已经不合理了，又没办法收回股份推倒重来，可以通过增资配股、虚拟股分红、定向分红三种方法调整改善。中小企业大多数没法建立比较完善的、可动态调整优化的股权激励机制，股权分配可能很难做得很公平很公正，但只要把内部的利益导向摆正确了，让贡献多的人多拿收益，贡献少的人少拿，这样长期调整下来也能趋于绝对公平。法律依据：《中华人民共和国公司法》第二十八条股东应当按期足额缴纳公司章程中规定的各自所认缴的出资额。股东以货币出资的，应当将货币出资足额存入有限责任公司在银行开设的账户；以非货币财产出资的，应当依法办理其财产权的转移手续。股东不按照前款规定缴纳出资的，除应当向公司足额缴纳外，还应当向已按期足额缴纳出资的股东承担违约责任。

股权分配不合理怎么办

3，公司破产后自然人股东的股权分配和债务分配

按照当初的公司章程或者出资比例分配。纵横法律网李梅胜律师

公司破产后，一般会先进行破产清算，清算完后，以公司清算后的资产首先偿还公司债务、缴纳税费，然后如果有剩余资金，会按照公司股东所持股份份额进行利益分配；如果公司清算后的资产不足以偿还公司债务，则会首先付清税费，然后再偿还公司债务，因公司资不抵债，这样一部分债权人的债务就不会得到清偿，他们只好自认倒霉了，希望我的回答能对你有所帮助。

公司破产后自然人股东的股权分配和债务分配

4，股权分配不合理怎么办

5，合伙开的公司亏本了一股东要退股该怎么退

公司法有规定，股东不能私自抽逃出资，退股需要全体股东决议

股东出资后不得撤资，如果股东想退出，须通过股权转让、公司减资或者公司清算加以实现。就股权转让而言，一是其他股东收购该股东的股权，二是该股东将所持公司的股权转让给第三人。股权转让价格双方协商确定。就公司减资而言，股东会做出减资决议，该股东减资从而退出公司。就公司清算而言，股东会做出解散清算的决议，公司成立清算组进行清算，按照法定顺序清偿债务后，公司还有剩余财产的，则股东按照出资比例进行分配，公司予以注销。

6，股权分配不合理怎么办

海底捞创办时，4个股东每人25%，或者说张勇夫妇和施永宏夫妇各占50%，但实际上，绝对控股权一直在张勇手里。随着企业的发展，没出一分钱的张勇认为另外三个股东跟不上企业的发展。毫不留情的就先后让他们离开企业只做股东。张永最早的先让自己的太太离开了企业，2004年让施永宏的太太也离开了。2007年，在海底捞的生意正快速起飞的时候，张勇竟让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏也下岗了。更让人匪夷所思的是，张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回18%的股份。2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。但是施永红却如此的回答，“不同意又能怎么办，一直都是他说了算，后来我也想通了股份，虽然少了股份，同时也清闲了，还有他是大股东对公司也会更加的操心，公司会发展的更好”。海底捞以匪夷所思的方式解决了股权结构不理想的问题，这一方面得益于海底捞从一开始就是以张永为主，施永红为辅，形成了以张勇为核心股东的事实，另一方面也得益施永红的大度，那么留给我们的启示就是一切都是可以谈的。海底捞的这个案例给了我们解决，股权分配不合理的一个解决思路一、要学会让步。当我们股东之间遇到问题，想想我们当时一起创业的目的是什么，不要忘了是什么让我们走到今天的。用某位老师的一句话来说就是任何事情没有对错。但有因果，也就是说谁对谁错不重要，重要的是结果如何。大家不要为了一点点的小利而大打出手，争个你死我活，我们刚开始一起创业是为了实现我们共同的理想一起去创造财富。目前看过这么多的案例，股东之间发生矛盾互不让步的还没有一个是有好下场的，最终的结果一定是双输。那么还不如一起好好商量，把公司继续推进，向前发展。另外作为股东如果看到别的股东为公司做出更大的贡献，要学会主动的让利，让对方得到更多的回报和尊重。二、必须要有长远的眼光。两利相权取其重，两弊相衡取其轻。很多时候我们退步，表面上看起来股权比例是少了一些，但是如果调整后公司是能够稳定向前发展的。你更少的股权比例，反而可以得到更多的回报，相反争到最后很有可能什么也得不到。三、施永宏其中的一句话很耐人寻味他说不同意，能怎么办，一直都是他说了算。那么这就说明其实抛开股权不讲，海底捞一直都是张永作为绝对的领导人。关于这一点那么等下我会在合伙创业里面怎么分股份，给大家做详细的讲解。第四、要看对方的诉求是什么有的人索要的是分红，而有的人索要的是控制权。在这个案例当中的施永宏不是那种控制欲很强的人，而张勇也是为了公司的长远发展而索要控制权。假设公司的创始人，为了公司的发展需要更好地掌控公司，那么我们也可以利用其他的一些方法来实现。比如说用适当的价格来回购股权、股东之间签署一致行动人协议、投票权委托，甚至是股权代词或者是修改公司章程那么做一些特殊的约定都可以。具体的等一下我在后面给大家详细的讲解。第五、没有设计退出条款。股权激励是有条件的及与股权激励对象部分的股东权益，使其于企业结成利益共同体的制度。没有退出机制就会让不能为公司继续创造价值的股东持有股权激励的股份，将影响我们做股权激励的目的。同时也会影响今后公司股权激励的实施和公司的正常运营，没有退出机制，那么员工将会怀疑股权激励的真实性。特别是让员工花钱购买股份会让他们认为是公司缺少资金，没钱发展来欺骗投资的。所以一定要设计退出机制，不单是保证企业发展不受阻。而且可以使员工和老板之间的关系更和谐，成长共赢。

7，我和朋友准备合伙开个公司但是不知道股权分配分红怎么解决才好

分红按出资比例分配。甲乙参与经营拿工资。丙不拿工资。除去所有开支净利润就是甲乙各得25% 丙得50% 。

合伙开公司一定要权责分明不然以后会非常麻烦的建议甲乙各占25% 丙占50% 由于甲乙参与公司日常事务管理应当根据你们当地实际情况开出工资计入经营成本可以以基本工资加提成算法也可以定额这个要你们三位协商好签定协议才行如果想把公司发展壮大起来净利润应该要留一部分作为公司发展用途利润分完了公司发展也会受到一定限制朋友之间经营有些事情说清楚就好了最怕说不清楚的帐最后闹的大家都不愉快

8，创始人股权分配不当险被架空怎么办

潘的苦恼也是台下很多创业者正在经历的：如何引进优秀的人才，又能合理的分配股权？当高管权利过大，创始人如何应对？　　潘鸿宝是北京发研工程公司的董事长，从事建筑结构的改造加固。从2001年起，他带领着十几个人的团队创办公司，一路打拼到05年，公司已成为行业内的冠军，06年产值达到三千万左右。09年，公司遇到了上升期的瓶颈：怎么打拼也不能把企业带到更高的层面，由此，潘鸿宝决定引进高端人才。　　就这样，09年底，他同时引进了总经理、生产副总和经营副总，除了高工资、高奖金，他还给了总经理25%的股份，两个副总共15%的股份。这意味着，新引进的人占了55%的股权，如果有任何事情需要董事会投票表决，潘这个创始人存在着被孤立的险境。　　三个月以后，问题开始暴露，潘意识到高代价请来的团队，与当初的愿望差距过大。比如，三名高管想要先挣钱再与潘一起创业，由于管理层问题导致的中层员工两极分化，以及高层理念差异造成与外界材料供应商、分包单位的矛盾。最可怕的事莫过于，三名高管自成团队，开始孤立他。　　“慢慢了解到企业这样走下去肯定没有希望，这个事必须要处理，我决定完全收购股份，果断劝他们离开公司。”潘鸿宝说。　　柳传志分析致命错误：价值观不同　　台上的柳传志静静地听着，弄清楚来龙去脉以后，柳分析，潘鸿宝致命的错误在于：　　首先，引进人才的最大错误在于价值观不同，你把你现在的企业当成一个产业做，将来能够形成你和你员工的事业，而他们完全是一种职业经理人的心态，捞一把是一把，真的有了股份以后，并没有能够通过股权，对公司未来有信心。因此，在对企业的价值观上有了根本分歧。　　此外，同时引进三个人又都居于重要岗位，是非常危险的，如果官司打起来，可能会把公司彻底打垮。　　王利芬的困惑：狮子大张口怎么办？　　王利芬一语道破关键：如果他们不卖或者狠狠创造众多资料敲你一笔你怎么办？　　柳传志和王利芬同时想到：若真是如此，从战略空间上可以把三个人先分化一个出来。谈过一个人以后，股权就能大于50%，董事会可以把另两个人先炒了。事实上，潘鸿宝还真这么做过，但是并未成功。　　“因为总经理和生产副总两人是铁杆，于是我迅速先找经营副总沟通，我底下还是跟他很讲道理，原来他也认可我，但我没想到最后真正挑头折腾的人是他。”潘鸿宝苦笑。　　如果此事发生在柳传志身上，他会如何处理？　　“要我来处理的话呢，一般我会把最坏的情况要想清楚：即三个人都坚决不分化。我在边上另外办一个公司，把原有的业务往那边招过去，这时公司的牌子就没有了，但是人还是原来的那些人，原有公司的品牌价值不大，这一家伙就把他们弄散了。”柳传志说。　　柳传志补充，其实最好的做法，是三个人一起走。所谓狮子大张口，是要付出一定代价的，不要把钱看得太重，非要到他们不肯走的时候才分化。“能用钱解决的问题，我就不愿意用伤筋动骨的方式解决”。

搜一下：创始人股权分配不当险被架空怎么办

9，股权分割资产负债如何解决

股权是个双刃剑，拥有公司的股权份额，就享有利润分配权，但是同时也要承担等量的债务，股权既然已经分割，债务跟着股权比例走

您好，一、离婚股权怎样分割离婚时需要对夫妻共同财产进行分割，个人财产不分割，如果股权属于夫妻共同财产则需要进行分割，夫妻双方可以协商进行分割，但是需要遵守《公司法》《婚姻法》的规定，如果双方不能协商解决，也可以起诉由人民法院根据离婚财产分割原则进行判决。二、有限责任公司股权离婚时如何分割?当股权表现为有限责任公司的出资时，分割股权也就是对其投资在公司所占的比例进行分割。由于这样的份额是不上市流通的，份额的转让也需要各股东的同意，因此离婚分割时应当遵守《公司法》对股份转让的规定。即需要股东的同意并应尊重原股东的优先权。有限公司与股份有限责任公司高度资合性的性质不同，它除了具有资合性外更有人合性的特点。与股份有限责任公司相比，它是一个更强调人合性的组织，资合兼人合这也是有限责任公司区别于其他企业组织的特点。由于，有限责任公司兼有人合性的特点使其在股权的分割问题上显得更为复杂。除了要确定股份的价值及分割的方法之外，还要对其中的经营管理权的归属进行分割。有限公司的股权构成形式有多种类型，这里主要讨论以下两种：其一，双方以夫妻共同财产出资，与其他人共同组建有限责任公司，这一类型还可分为两种情况，一种是在公司股东名册上双方均登记在列，另一种是只有一方登记在册;其二，以夫妻共同财产设立独资公司的。当夫妻以共同财产与他人共同组建公司时，如果只有一人登记为公司股东，这在夫妻关系存续期间并没有什么问题，因为依据当前国情，绝大多数家庭夫妻财产还是适用法定的所得共同制，由此所获得的收益仍然属于夫妻共同财产。但是，当婚姻关系破裂面临离婚财产分割的时候，问题便复杂了。因为，作为夫妻共同财产夫妻双方应该享有同等的权利，这种权利不仅是一种投资收益权，也应该包括处置权，这种处置权包含对公司的经营管理权。但是这种权利常常被忽略而无法在现实中得到体现。根据夫妻共同处理家庭事务的原则，我们可以推定夫妻对外投资的行为是夫妻的共同意思表示，是夫妻合意将共同财产变换财产形态投入公司作为公司资产的，从投入的一刻起就决定了夫妻将共担由此带来的风险，并共同享受投资所带来的预期财产回报和利润的分享。不可否认有限责任公司人合性质决定了其对于股东身份的挑剔，而同样不可回避的是对股东身份挑剔，肯定涵盖股东配偶。但应该认为，夫妻以共同财产投资，体现的是一种夫妻之间人身和财产合而为一的情况，用夫妻一方名义出资是一种形式，隐名的配偶也是出资人。所以股东配偶虽不是股东，然其在婚姻中享有的也不只是一种投资收益权，还包括对于股权的处置权，虽然这一权利可能不及于公司事务参与权。所以离婚时对于股东配偶享有股权身份加入的权利，法院不应硬性剥夺而判决给予补偿。但是有限责任公司的人合性也使得股东配偶以股权身份加入得权利受到很大得限制。试想，对于原有的股东来说，他们更信任的应该也是原来参与经营管理的夫或妻一方，对他们而言是不会轻易接受一个“外来者”的。如果夫妻在以共同财产投资时就是以双方的身份进行投资，双方都以明确的程序被确认为公司的股东，那么，此时双方可以说是无可争议的站在同等地位上，即使一方没有实际参与公司的管理，但她对公司的管理权仍然存在。在离婚进行财产分割的时候也就能免去许多麻烦。如果是第二种情况，以夫妻共同财产投资的独资公司，而由一方经营管理的，离婚时经营管理权由哪一方获得，主要要看双方的意愿和能力条件，因为此时该问题涉及的主体只是夫妻双方。如果一方主张经营企业，对企业资产进行评估后，由得到企业的一方给予另一方相应的补偿。双方均主张经营该企业的，在双方竞价的基础上，由取得企业的一方给予另一方相应的补偿。当夫妻双方都对企业的经营权提出要求时，法院应当考虑到企业归属双方当事人哪一方后可以得到更好的发展，要看双方对经营企业的实际需要程度，经营能力，以竞价的方式即出价较高一方取得企业的所有权，然后由得到经营权的一方按照自己的最高竞价价格按照均分原则或者双方协商的数额补偿，法院可以在补偿时适当兼顾子女、女方的权益。当然，夫妻双方虽然已决定离婚，但是如果双方仍愿意共同经营的也可以在分清产权后继续共同经营。如此并不违反法律规定，因此如果出现这种情况或者在经营上无法取得满意的解决方案时，法院也不应该排除这种情况的适用，而硬性以补偿的方式来处理经营管理权的问题。就离婚财产分割来看，需要先对夫妻财产做出认定，一般只能分割属于夫妻共同财产的部分。而对于股权的分割，首先还是要进行性质的认定，若属于共同财产的话，则可以要求进行分割。但要是属于夫妻一方财产的话，那么只能要求对婚后的收益部分进行分割。

10，因为同学开店邀约我管理入股股份资金分配该怎样设定我管理

从单店到连锁，是经营店头事业的必经之路，但若无审慎规划，拟定相关配套措施，则一不小心，反而会让母公司步入危机，老板们不可不慎！　　市场上许多知名的连锁店早期都是由单店起家，以独资或家族的经营型态创业，而随着企业规模的日益扩大，逐渐释股给资深员工，并藉由内部创业带动员工的积极作为，因此，只要经营得宜、能力许可，便不断展店，同时也希望藉此在好地段占据市场一席地位，而造就了连锁店的蓬勃发展。　　相对的，如果企业主秉持传统作风，一味地认为只要给员工好的工作环境与福利待遇即可，不需释股，不需增加不必要的麻烦，其实这是错误的想法。　　在现代企业经营，讲究参与感、自我经营及超分工，听命行事已成过去，权威领导更是不可行（即使现在还存在也不会长久）。让员工参与投资，做好经营理念的教育与整合，使其在有一定共识下，经营自己的事业，这不仅是趋势，也容易带动店的经营绩效与发展。合伙游戏规则要明确在对员工释股的同时，有几件事必须特别注意的：　　1.财务报表要清楚：每月正常提报，以取得信任，避免私人介入财务作业，造成不必要的纷争，而破坏工作和谐。　　2.合伙人应签订合伙契约书：契约书中载明各人应尽的权利和义务，因为员工同时又是股东容易产生角色上的混淆，不知自己在不同时空的角色扮演，经常带给管理者困扰。例如，随时想要看帐，而非固定期间；偶尔用个小钱，说是为公事，他是股东，有权利动用；对其它员工会拉抬身价，以股东自居；一有情绪就想退股；公司或店发生危机，则断头撇清关系，不负责任。这些都是合伙事业的痛，很多事业不是做不起来，而是因为股东拆伙而丧命。　　3.掌握股东结构：避免产生派系或斗争，此点再分为两部份来说明：　　〈1〉公司部份：视行业别，公司股东结构亦有阶段性的考量，例如，资本及技术密集的连锁业种，可找相关的成员入股，如金融单位或关键技术之上下游厂商来参与，对公司是互补也是助力；又如，劳力密集的连锁业种，则应多保留给企业内具影响力的资深主管，一部份则邀请相关业种之友人入股。为何需要如此安排？主要是以人为主的业种，较易受制于感情因素，资深主管手下的人越多，其影响力相形越大，让他参与公司股东，较易于整合人力资源。　　〈2〉店的部份：让店主管或资深员工持有该店股份，固然立意甚佳；但必须注意「主观性的坚持」，也就是久而久之可能立地为王，公司很难去调动该店人员或其它支持。这种观点完全是站在单店的立场行事，并非以整体连锁店的联合运作为考量。　　此外，当店员工做好做大，姿态越高，也就是翅膀越硬越难掌控时，必须注意是否会有合伙人或员工私下到对面或附近开同性质的店，与老东家打对台。　　所以，虽然把店授权给店股东管理，但在平日的行政运作及经营掌握上仍疏忽不得，此时连锁总部的机能更形重要。　　成立共同创业基金　　曾有些公司做过如下之规划：配合人事制度，订定内部创业施行办法，其中成立共同创业基金，按人事作业规章，可认股一定比例，而此基金即做为投资各分店的资金，如此一来，每一家店股东都有投资、有参与，在资源调派上就没立场拒绝，而且也可分散投资风险。　　这种方式既是配合人事作业规章进行，股权的分派权应由公司主导，切勿由店主管主导；因为倘若店主管既带人又有分派股份的权力，则员工必只听命于店主管，公司将发挥不了影响力。当然，若店主管与公司配合很好就没此问题；但需防范的是，一旦该主管有不良企图，则公司将毫无招架之力，只有收烂摊子的份。　　连锁店总部持股节节下降　　在现今超分工时代，一切讲究速度与时效，企业体越大，反而是竞争上的障碍；因此，懂得分工授权，让各分店有一定的自主权，是现代企业经营的趋势。而对分店释股，正是符合这种潮流的作法。　　许多知名的连锁店，从过去的百分之百直营，也逐渐鼓励资深员工开委托加盟店，共同创业，公司仅占一部份的股份，而不是100%的直营店。有些连锁店甚至对外招委托加盟店主，只要条件吻合，并愿经一定的教育训练课程，都有机会入股开店，成为知名连锁店的分店主。　　也有些连锁店的直营店，其实公司仅占20%或30%的股份，其余的80%或70%，则由该店主管、干部、房东或曾参与辅导的资深主管认股（做为回馈），此时公司释股的主导权就十分重要。这种型态的连锁店总部，几乎只是扮演行政支持的角色，而没有主导能力；但每一家店的生命力却十分活跃，因为每个店都是该店股东的事业，自然全力经营。公司方面只需确实掌握品牌及强化经营know how、教育训练、材料供应……等，让分店一直需要公司的协助，才能稳当地每月收取管理费与少许的股利。其实这和自愿加盟店的经营型态几乎雷同。　　放弃包袱，保持弹性　　前文提及，发展连锁店已是经营店头事业的趋势，但怎幺做，很多人还是在瞎子摸象阶段，更不当的是，以过去的经验法则，来经营现代化思维的事业。在最近辅导的案例中，有一些心得提出来与大家分享。某个企业目前是多店型态，在去年底及今年初，一直期望透过内部改组及资本增资，来发展连锁店经营；这期间，老板找了新股东，也增资完成，将公司变更为股份有限公司，并扩大办公空间，也聘请了数字经验丰富的专业经理人，一切按计划进行中。从表面观之，一切进行顺利，可是半年之后，演出完全走样，不但经理人员纷纷离职，新股东也淡出决策核心，由原来的老板以个人的想法独资经营。　　为何短短的数月会有如此极端的变化？原因分析如下：　　1.原有老板放不开：虽然初期积极想要放手一搏，可是当蜜月期一过，老板开始心急而乱了原定计划；即使已改成股东结构制，但碍于过去习惯及心急如焚，也顾不了这幺多而插手管事，让经理人无从着力，只好打退堂鼓。　　2.新股东无共识，彼此并不信任：新股东一开始由经理人共同邀约入股，初期即在盘算谁占多少股份，谁加谁共占多少百分比，是否超过半数……等。假使在开始合作时，股东就抱持这种心态，那勉强组合也毫无共识可言，终止合作其实是迟早的事。　　3.有经验的经理人没摆对位置：对于单店有实务经验的经理人未必在总公司的经营管理上就能够胜任，往往在思考角度及格局上会有偏差，公司与店的思维偶而也会有所矛盾，造成许多困扰，加上执行不力也难予人信服。其次，选择经理人时，在人品与能力上过于草率，经理若是行止不正或是私心过重，也难服人。一个成熟的经理人应懂得自我约束和管理，若事事要人在后面督促，那幺最高主管会很累，而且越来越不放心，也难怪要插手管一管。　　4.错误的习惯领域：每一个人都有一定的自我习惯，好的当然要保存，不好的都知道应修改，可是又有多少人能真正做到？当经营者习惯于独资经营事业时，一切自己做主即可行事，不需征求股东的想法，用人也是以员工来对待而非伙伴关系，用钱则每一分钱都视为自己的财产，而非经营上必要的预算，员工、干部做事尺度不好拿捏，也就更难授权。这种恶性循环，将使得老板更加心力交瘁，员工也抱怨连连。本案虽然经营者有心改变，但习惯不改也是枉然。　　5.老板要自我学习并尊重专业：很多老板在经营上最头痛的就是看财务报表，因为不懂加上繁琐，所以容易心生排斥。对公司的财会部门而言，每月做出基本的财务报表是应该的，然而许多老板却因为看不懂而要会计人员再做现金收支明细表，认为只要掌握现金收支即可，其它并不重要。当有关应收应付款或代垫款往来及会计科目有问题时，才急于处理，因而产生许多困扰。所谓数字会说话，一切的决策根据，还是需要定期从数字面分析着手，身为老板更应该用心学习看懂财务报表，切勿只凭主观下决策。　　6.虽有计划但无预算编列：在会议及执行过程中，只顾着列出计划，但却无法提拨一定预算，甚至希望由各分店分担，这种现象偶尔可以为之，若一直如此，不仅分店会反弹，执行成效也会打折扣。　　如今这家公司（多店的总部）进行瘦身动作，仅留下一位职员负责行政事务，老板则身兼会计及其它所有职务（为了省钱，这是当务之急！），如此，公司每月可省下许多管销费用，也就马上看得到利润。不过，这也应只是权宜之计，因为公司人员一少，则服务一定大打折扣，也无力对分店关心与辅导，分店抱怨时日一久，则易脱离连锁，自立门户或另觅良木，对公司来说，保住现有的分店已属不易，当然更谈不上再展分店了。　　从单店到连锁，是经营店头事业的必经之路，但若无审慎规划，拟定相关配套措施，则一不小心，反而会让母公司步入危机，老板们不可不慎！　　答案补充　　我帮你答了这么多你这分是都应该给我啦

你好！双方可以明确约定双方的股份比例，按比例你可以享受公司的利润。亏本，当然也分担亏损，不需要你拿出钱来赔偿。希望对你有所帮助，望采纳。

最多你就值百分之20左右！

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