一般来说，在一个行业的幼稚期，弱势企业应主攻市场的某一点，营造避风港，形成市场区隔，随着这小块局域市场的成长而壮大；强势企业则可迅速规模扩张，以形成成本领先优势。但中国便利店竞争，大小企业不约而同的选择了同一条路：规模扩张、数量制胜。在市场容量增长有限的空间里，竞争企业数量的激烈直接导致了竞争环境的恶化。
国内不少实力不济的企业选择规模化竞争的心态无非两点，一是经不住诱惑的盲目跟风，二是希冀苦心营造的网络资源能在跨国零售巨头战略扩张中升值。如果说前一种是显而易见的战略近视，后一种则是一种颇具悲壮色彩的浪漫情怀。网络资源升值与否取决于网络的质量，不顾质量的数量扩张而成的网络资源是没有价值的，当企业无法在未来的竞争中立足而被迫出局时，它所拥有的网络不说升值，能被保值转让就很不错了。
业务界定便利店作为零售业态最为灵活的分支，具有网络资源分布最广的显著优势，这使它成为了外界各种企业实体的战略传导枢纽。便利店内外资源的相互借势，使其商品和服务所具有的竞争优势足令其他竞争业态望尘莫及，同时这种与外界资源嫁接程度的差别，也对同业竞争者形成了结构性区隔。北京便利店市场发展之所以坎坷重重，一个重要的制约瓶颈是物流配送。
北京的物流配送在结构上倾向于为大卖场、大超市等集中性大规模送货，还不能适应为便利店零散的小规模送货。这种硬性的结构性制约在相当长一段时期内是无法解决的，因而国内便利店的发展应较多的应用第三方物流，以满足便利店便利产品和服务的质量和完满度。目前，国内借助较多的是邮政系统的物流资源，由此而产生的便利店也名之为邮政连锁便利店。
在中国，邮政作为一家传统的物流企业，已经建立起了一个覆盖全国的比较完善的实物传递网，其网络的一体化是国内任何一个行业都无法比拟的，便利店总部借助邮政系统的分销配送优势，可以完美的实现商品的当日及时配送。当然，第三方物流只是一个借势工具。如果企业实力足够强大，可以自建供应链，如日本7—11，其店铺选址上常采用多米诺集中开店模式，由于店铺间距小，并且每20家设置一个配送中心，其平均每台配送车辆的运输半径就大大缩短了，在节省物流成本的同时，又能实现货品的快速及时配送。
当然，由于便利店具有显著的连锁零售终端优势，其强大的分销配送和“最后一公里”及时传递功能开始日益受到各种如邮政和电子商务网络运营商的青睐。因为邮政尽管在物流业呈垄断之势，但在终端某些环节如分拣封发相当复杂，在城市速递和投递市场处于相当劣势，城区投递网难以实现无缝覆盖，甚至特快专递也无法及时投送到收件人，所以便利店对社区的无缝覆盖，理所当然令邮政颇多想象。
而近年流行的电子商务，其物流配送也成为了其B2C（企业对顾客）运作的制约瓶颈。据波士顿顾问公司报告，单纯的B2C网络运营商在这方面投入的平均成本由1998年每增加一位顾客支出42美元升至82美元，而在同一时间段，能实现电子商务与连锁零售店紧密结合的销售商则将这笔费用由42美元减少至12美元，这种成本的节约是显而易见的。
北京「全时便利店」宣布将于5月21日停止营业，实体便利店的痛点在那里？
或许，我挺适合回答这个问题的，我曾经经营过一家便利店。我就从经营企业的角度来谈谈，北京【全时便利店】将于5月21日停止营业吧。北京全时便利店，作为一家企业，存在的意义是什么？当然是为股东创造价值，说白了就是赚钱。短时间亏损，是可以接受的，只要未来能赚钱；但是，长期亏损，是不可接受的。大概，北京【全时便利店】面临长期亏损，到了不得不关店的惨状了吧。
要回答，实体便利店的痛点在哪里这个问题，我认为，只要搞清楚是哪些因素，让便利店赚不到钱或亏损。这些因素，就是实体便利店的痛点。1、房租10年来，房租的涨幅，大家有目共睹；房租，已经成了便利店最大的成本。2、员工和工资一家24小时经营的便利店，所需要的员工在4~6名，还不包括区域、总部的管理人员。员工的工资，也是年年涨，而且，很多时候，有钱也不一定能招到营业员。
3、水电水电成本，也是一项固定的支出。4、客流便利店，对客流的要求，还是很高的。养一家便利店，需要便利店周边有2000户常住人口；或者，大量的流动人口。5、营收结构烟酒的毛利率很低，常规的产品，毛利率在30%上下；熟食的毛利率高，但是损耗也多。如果，一家便利店的营业额，烟酒的比例占比高的话，会拉低毛利率。
6、竞争便利店的竞争对手，不是超市，而是电商、无人货架、外卖。便利店确实比超市方便，但是，有比美团方便吗？以前，很多开在写字楼下面，小区门口的便利店，确实比超市方便；但是，有了外卖之后，只要点点手机，就有外卖员送到办公室和家门口。竞争，也是阻止便利店盈利的一大因素。所以说，从成本、利率、和竞争等多方面考虑，便利店的痛点有很多。
