经营8家生鲜超市，面临竞争大利润下滑收益差，是转让保住赚到的钱，还是继续维持经营？
【灵兽山】观点：已经具有连锁化和规模化的生鲜超市，一般而言在成本管控和供应链议价，品控与盈利方面已经具有了一定能力。目前因为竞争原因利润和收入都下滑，甚至要将以前赚到的都要赔进去，考虑是止损还是继续可以理解。从本质上看，这不是一个简单核算赚和赔的事，而是经营者价值取向和自我升维的问题。简单地说，想要做品牌并当做事业，就要直面竞争提升自身能力。
如果以赚钱为终极目标，那可以考虑转让，但能不能达到目标转让额却是另一回事。一、生鲜超市经营不好，竞争激烈只是原因之一，需要评估确定是否有改变现状的可能竞争本就是零售的常态，但不是做不好的根本原因，最重要的是自身的思维和方法，最近几年流行的“不是实体店不行了，是你的实体店不行了”，就是这个逻辑。因此从根源上将生鲜超市业绩下滑，完全归咎于竞争大是不合理的，难道8家店没有一家是好店？问题或许是经营者还在用传统思维在经营，或许是产品和服务体验的短板，也或许是没有营销方法和引流能力，更可能是一个系统运营能力的缺乏。
由此评估分析并找到下滑原因最重要，这关系是否转让还是继续经营。评估分成两部分，一是8家生鲜超市体系化运营的评估，一是单店的运营分析。比如供应链生鲜直采因为物流和存储的原因，造成成本较高，这就是体系化范畴，需要评估能否优化降低成本。再比如，如果其中一家店在经过长时间营销后，客流和客单依然不好，其本质也许是选址的问题，就可以考虑关掉或者转让。
看本质，自省自查做出正确判断和复盘很关键，由竞争大这个表象深入找到内因，从而评估能否改变现状并如何改变现状的可行性。直白点说，自己缺乏能力换另一个领域继续，也不见得能好起来，并且生鲜超市需要时间来精心运营。二、生鲜超市是有机会做大的行业，供应链和精细化运营是基础，这是个慢功夫生鲜产品是最接近大众消费的民生品，既有的农贸市场、现今的生鲜电商、前置仓、大卖场生鲜、社区生鲜团购、生鲜超市为何遍地开花？是因为这个市场足够大，并且无论商业模式如何变，消费者对生鲜需求只会增加，从趋势上看，生鲜超市是有机会赚钱的。
生鲜超市并不是表面上是个低门槛的行业，已经开了8家店的实属不易，我相信经营者是有一定运营能力的，绝不是干得早一言以蔽之的。支撑生鲜超市经营的基础是生鲜供应链能力和精细化运营。供应链是通过规模化降低成本并创造利润，精细化运营是做好品控并降低损耗，同时运用新思维增加流量做好体验，实现业绩提升，这并不是一个快活，需要一系列运营动作来完成，需要一些时间。
看本质，生鲜超市是贴合大众消费的业态，也有机会赚钱。目前8家生鲜超市利润和流水都在下滑，不知道是亏损还是比以前赚的少了。如果是赚的少了，能在平衡时间成本的情况下，提高自身全方位运营能力逐步回升，或许是更好的选择。三、转让或者被并购，并不见得能保住全部既得利益如今实体店经营压力都很大，并且8家店如果不能一次性转让，其他的运营成本还会持续产生，即使能够一次性成交，生鲜超市能否卖个好价钱也不确定，并且前期的沉没成本也不低，过程中时间长短也不清晰。
想要卖给那些专业的生鲜超市品牌也比较困难，这牵涉到经营理念、合作商品牌、店面布局和空间环境等等，而这些或许是对方压价的机会。如果选择关店，这个前提一定是某一个生鲜超市亏损为了止损，这个是可行的。看本质，在市场或者经营低谷时转让生鲜超市，有没有接盘者或者多少钱接盘都充满不确定性，这个时候资源或者运气可能更重要，需要核算清楚。
四、建议与结语从财务角度来看，8家生鲜超市经营下滑有多种方法处理，但要看看是止损还是赚的少了。另外这不是孤立的二选一，继续经营还是转让保住赚到的钱，要看生鲜超市能力和经营者的意愿。我给几点建议：（1）营销系统打造：抛弃传统生鲜超市坐商模式，融合线上打造全新的营销模式，设计有效的社区、社群、生鲜团购、异业联盟和会员私域流量等营销方案，同时提高线下运营能力，尤其在标准化品质管控和体验方面发挥自己优势。
通过运营升维做几次营销活动看看效果。（2）局部收缩战略：采取局部收缩调整，评估各独立门店情况，保留优质门店，对实在经营差或亏损门店，可以考虑关掉或转让。（3）优化体系：连锁体系的运营体系，对物流配送及标准化、生鲜大类组合及管控、各店品类调配、粮油调味匹配、便利店功能植入、人员能力提升等方面下点功夫。最后，赚到的钱再拿出来不一定就是亏了，换个行业重新开始投入或许也不少，更不用说自己是否熟悉和擅长，重点在于自身是否打通了瓶颈。
