贪大求全的考核最终的结果将会导致员工为了考核而应付考核，非但造成考核作假、管理的浪费，会引发被考核人员的抵触。什么叫综合量化考核呢？比如，考核PMC的订单准交率，它的综合量化考核方式是，同时考核生产周期和订单准交率。3.综合量化进行绩效评估、考核很多人跟我反馈说，我企业的很多工作很难进行量化的考核，比如研发技术部门，我该怎么考核呢？所以，我提出要综合量化进行考核。
你们公司是如何管控采购的？
十年采购管理经验，和大家分享一下，供参考。本在一家上市公司，年采购额300亿左右，700多家供应商。老板很少关注采购的价格，甚至老板都不知道物料的具体价格。但是老板对采购的价格体系很放心，很少置疑价格高了或者低了。首先，搭建好自己发采购流程，采购负责定点定价，订单负责跟单到货，生产负责仓储以及领料配送，负责加工生产，销售负责出库，财务负责付款结账。
各项环节必须有严格的流程制度，而且所有人必须按流程办事。这里有人可能会挑战说有流程，但是都按自己习惯做，不按流程做，怎么办？这里还需要有个监督部门，专门检查是不是按流程操作，发现违规立马考核兑现，体现管理刚性。各个环境各司其职，任何人都得按流程办事。好，现在说说价格管理。采购的职责就是找准供应商，定好价格。
采购人员的专业就是研究产品研究供应商市场，研究价格组成，针对不同物料制定不同的成本标准或价格标准。比如说，一个铸铁件，就按重量定价；橡胶管，就按成都定价等等。只要价格标准定下来了，剩下就是负责收货的人，称重量，量长度，财务人员根据收货量付钱。这样三权分立，大家相互牵制，谁也不敢乱来。后面还有管理人员不定期抽查，审计等等监督收地。
在说说供应商管理，管供应商就像管人一样，诚信对待供应商。首先选择合适的供应商，供应商的质量，供应 ，技术实力得能够匹配上当前的公司。比如说，现在我的公司是行业龙头企业，那么我们的供应商也得是各细分行业的领头羊，门当户对，大家在一个圈里能玩到一起。另外就是契约精神，已经签订合同，就必须按合同执行，诚信经营，不以大欺小，不弄虚作假。
比如说，合同约定好每月10号付款，决不能拖到11号，或者压着不付。如果手里没钱，需要延期支付，也要提前向供应商说清楚，并且承担违约金。第三就是用好供应商，为了保障各部门的目标一致，在分配物料给供应商之前就同质量，技术，供应沟通确定清楚，大家一致认定的供应商，才是符合我们要求的供应商，应用过程中才能够符合给部门对需求，满足大家的要求。
如何对采购人员进行绩效考核？
嗯，我不知道你所说的采购人员是指所有的采购人员还是专职采购部门的一个通用的考核，嗯。那我给你提几点吧，第1个是。计划完成率。主要是采购计划按时完成率。和物料供应及时完成率。这两项。综合占比可以占25%左右。第2个是。成本控制。一是采购成本控制力。二次采购成本节约率。这两个综合占比20％，采购成本控制率，在98%左右，给我成本节约率，考核目标8%。
第3个是采购质量。采购质量合格率。和原材料现场使用合格率。一般采购质量的合格率大于95%即可，原材料现场使用合格率大于98%。这两个综合占比，前者为20%或者10%即可。第4个指标，供应商开发，主要从三个方面，第一供应商履约率。啊，考核目标98%，占比10%。优秀供应商比例。考核目标60%，占比10%。
新开发供应商数，考核目标三家，权重5%。对于具体指标的解释。物料供应及时率啊，他就等于交货，及时匹数，比上交货总批数。采购成本控制率是指采购成本占采购预算成本的比重。所以采购部采购绩效考核指标的设置一般从采购时间，质量成本和供应商管理4个方面进行，一般来讲采购质量和成本的占的权重较大，那么在实际的考核中，定性指标的设定可以进一步完善，采购部绩效考核体系的构成，如成本降低，目标达成情况，供应商资料完整度，协作部门满意度等一般定量指标和定性指标的权重比为7:3左右。
如何完善企业的绩效考核方案？
