1，《你是我的荣耀》讲的什么内容？__影视馆
乔晶晶是一个知名度较高的明星，代言游戏被破游戏高手人设，练手时巧遇高中暗恋对象于途，于途是个游戏高手，乔晶晶找到于途教学，在相处中于途因航空航天和现实而迷茫纠结着，是乔晶晶的出现让他重新振作勇敢追梦。
乔晶晶有很多人设，某天其中一个人设破了，她代言网游却被人故意把自己玩游戏的视频放在网上，视频显示她是个很差的玩家，和她代言人身份不符，经纪人慌了张怕下期代言不保，乔晶晶于是决定参加网游公司的游戏比赛来证明自己那个视频只是自己在玩儿新角色，并非自己常玩的角色，在比赛前一个月中潜心修炼，提升效果不太明显。
近期没有工作安排的乔晶晶宅家练习，她把弃用很久的QQ号注册新游戏号练手，意外遇到高中暗恋对象于途的游戏邀请，在伪装陌生人中游戏，乔晶晶发现于途是游戏高手，并设计两人见面，希望他带自己游戏，乔晶晶没想到学霸的于途居然因为放弃航空航天被现实动摇了梦想，两人相处中，乔晶晶给予了于途勇气，他最后决定还是勇敢追逐梦想，成为了一名优秀的航空航天工作者。
2，我的华为丢了别人已经刷机激活了,还能找回吗
如果手机丢失的话，要找回手机，需要同时满足四个条件的，缺一不可: 1，手机开机。2，手机联网。3，手机上登录华为帐号。4，并且开启手机找回。 开机后可以按着以下步骤进行找回手机。 第一步：可以通过电脑登录HiCloud华为云服务门户网站，点击进入“查找我的手机”得。 第二步：二次验证华为帐号密码登录的。 第三步，然后进入“查找我的手机”页面，选择需要定位的手机设备名称，然后点击“定位”注：手机定位是需要手机同时满足以下条件：手机开机、手机联网、手机上登录华为云服务帐号、“开启查找我的手机”（缺一不可）。 ①：定位显示离线：手机现在没有联网，或者关机，网页是无法定位的。 ①：定位显示无设备：手机没有登录华为云服务，“开启查找我的手机”按钮。 备注：如果在同时满足手机定位的条件下显示离线或者无设备，建议尝试手机上退出华为帐号重新登录的。当手机找回定位成功后，可以远程发送信息到设备、远程锁定设备或者清除数据、播放铃声。当手机找回定位失败的话，仍是可以锁定设备和清除数据的。
我的想发是找不回来了，因为人家以经把手机的定位关了，所以就找不回来了，还有就是别人已经刷机激活了，我想是找不回来了，这是我的看发。
刷机就没戏了，找不回来了
我可以帮你
3，我的华为为啥还有百分之五十的电就自动关机？
如果手机在还有电的情况下自动关机的话，一般有以下几点可能: 第一点:电池有问题，虽然电源显示有50%可能是虚电！ 第二点:运行软件的冲突，开了很多软件导致运行内存不足的自省性重启！ 第三点:自身的操作失误，手机的运行环境不对，我以前见过洗澡还要带着手机进去的，结果热水的蒸汽导致手机关机的，他们还质疑手机不防水，一般的防水是静态水不是热水和水蒸气！ 以上不管是哪一点，首先要做的是最近的维修点(官方或者非官方的都行)来确定具体原因，不要再拖了，要不只能换手机了！
第一 现在的电池受环境温度的影响本身温度低他的锂离子就不活跃，导致电池看起来还有电就会自动关机了。 第二 电池测量比较难，不像是测量人的体温那么容易，理论上，每一个电池都不一样，所有为了降低成本，省事，就测量电池的容量用的是软件测量，本身测量的就不是很准，而且锂离子的电池寿命也就400到500次左右用了，之后就会衰减。
我的华为手机也是5、6十电量自动关机，才用一年多，看来是真不耐用
导致你的华为手机还有50%的电就自动关机的原因其实有几种， 首先第一个可能就是电池的原因。可能是用太久啦。导致里面的一些零件之类的有损坏。所以还有50%的电就可能自动关机。第二个就可能是手机本身的问题，也是因为一些零件原因吧，老化啦，所以也导致这个原因的，你可以把手机拿去检测点检测一下看什么问题。
4，我的华为P2OPrO播放电视剧声音忽大忽小
有些音乐本身动态范围较大，声音高低起伏，手机播放时在音量较大情况下，为了保护喇叭，音频功放加有限幅作用，所以大音量情况下高音信号会被拉低故听起来不明显，但音量较小时，这些本身高低起伏的音源就会听起来比较明显。 建议尝试同样的音乐在耳机下播放时，如也是同样现象，说明音源本身如此，请放心使用。 经过以上检查如仍然无法解决，请您提前备份好数据，到附近的华为客户服务中心检修。
能播放电视剧的电台很少，我现在用悦听fm听电影电视剧，它有中央1～13套节目的音频直播，还有北京的电视台，很不错的，你可以在手机助手或应用市场里下载
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5，我眼中的华为是什么样的
现在流行的 mate系列主打商务，续航 p系列主打轻薄，时尚，像p9就集成了徕卡的镜头，而且是双摄像头 目前前两个定位高端。 荣耀系列是性价比了。低端有。
华为作为国有企业，其管理模式和对应理念亦十分成功，其中的人力资源管理发展策略实践了能力测验，并在实践中结合实际情况创新应用。 一、发展模式 如今，华为在中国，甚至国际化的进程中都具有强大的竞争力，独具一格的人力资源发展模式——选才、育才、激才、留才，真正实现了为企业保驾护航的作用。 一为选才，最合适的，就是最好的。华为集团招聘人才，坚信不应该只选择最优秀的人才，而是要招聘最合适的，这样才是符合企业发展的“最好的”，这一特色用人方式正是能力测验注重受测者个性特点的体现。最优秀的人才，虽然拥有最优秀的能力，但是如果无法融入到企业工作和企业文化中，那么也只是浪费人才资源。华为“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人？岗位需要什么样的人？前者更注重于人才的兴趣特长、心理态度和个性发展；后者偏向于人才的综合能力素质。 二为育才，包括入职培训、全员导师制、企业文化培训等。华为为了招聘的新职员能够快速高校地进行工作，在入职前便会进行重点培训。这些培训不同于多数企业只注重单方面的工作能力，而是以能力测验多样化的能力为基础，全方位进行培训，分别是：军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。全员导师制的应用，不仅让新员工在华为组织内部顺利开展工作，而且还帮助导师实现自身价值和职业的发展。 三为激才，高薪激励与股权激励相结合，辅以内部创业。华为能够吸引到众多高素质人才加入，在于根据能力测验的心理测验，积极抓住员工心理，形成华为式的激励方式。华为支付给大学生的薪酬，远远高于同行业以及不同行业的平均水平，业界口碑的提升，使得众多高素质的人才纷纷流向华为，并为华为的发展机遇创造了源源不断的商业价值和利润。股权激励，一方面可以加大优秀人才的引进力，另一方面可以激励企业内部人才的发展，从而创造出更大的企业价值。内部创业，是华为企业的一大特色模式，至今在中国企业里也同样是稀少的。 四为留才，在华为里，打破传统企业无业绩辞退的现象，创新出轮岗制，不会由于员工单方面的绩效差就轻易解雇，而是采取轮岗制的形式，让其在不同的岗位上获得提升和发展的空间，来达到企业与员工双赢的结果。 对于华为不想失去的员工，会采取离职面谈，并给予关心，利用一切办法进行挽留。 二、发展特点 一为体系化：华为人力资源体系十分成功，这一体系包括三点，一是人力资源的储备，二是人员多种方式的长期激励，三是优秀的企业文化所带来的员工归属感。在人力资源储备方面，华为在2001年左右便开始了所谓的海量招聘，各大高校的优秀专业甚至出现一锅端的现象，对人才的争夺本质上也是企业竞争之一，华为对人才资源的集结力在行业内领先具有无可比拟的竞争优势，也是其根本基础。在激励方面，将高新激励与股权激励相结合，辅以内部创业，内部分红更是留着大量优秀人才。在企业文化方面，更是具有强大的影响力，不仅增强了内部的凝聚力，更提升了外部的吸引力。 二为公平化，和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是涉及公平问题的员工薪酬和考核
6，怎么把华为手机里的音乐传到电脑上
华为手机里的音乐可以通过电脑QQ传输，以华为G9手机为例，操作步骤如下： 1、在电脑和华为手机上登陆同一个QQ，打开音乐主界面，找到本地音乐，点击音乐后边的三个点。 2、在弹出的菜单中，点击分享。 3、在分享菜单窗口，选择分享到我的电脑，点击分享后，即可在电脑QQ中查看。
将手机内的音乐文件拷贝至电脑操作步骤如下： 1、手机通过原装USB数据线与电脑相连，待电脑自行安装驱动，并确认驱动安装成功，如下图所示： 注：如驱动未安装成功，可通过安装HiSuite软件进行辅助驱动安装或者通过选择端口模式中的帮助进行电脑驱动安装。 （1）在手机端弹出的对话框选择“是，访问数据” （2）在手机下拉菜单中USB连接方式中选择 设备文件管理（MTP） 注：关于 设备文件管理(MTP)和相机(PTP)连接方式的说明： （3）选择MTP连接方式后，通过电脑可以访问手机里照片(DCIM)、视频(Movies)、图片(Pictures)、音乐(Music)等目录，如下图所示： PTP连接方式则只能访问照片(DCIM)和图片(Pictures)，如下图所示： （4）直接打开对应目录，将需要备份的文件拷贝至电脑即可。 2、通过华为手机助手备份数据至电脑 （1）电脑安装最新版本华为手机助手，并连接手机，备份手机中的文件（照片、文件、视频等）至电脑。 （2）备份手机中的短信、通话记录等至电脑。 通过更多设置可以选择备份至电脑的目录，如下： 注：电脑安装华为手机助手后，每次通过USB数据线连接电脑都会自动打开并尝试连接，如果不需要可将华为手机助手设置为不自动打开，如下：
把电脑里的音乐传到华为手机里的方法如下: ①在手机端和电脑端都同时安装华为手机管理软件，然后用usb数据线连接手机和电脑就可以将文件传输到手机。 ②如果电脑有蓝牙，可以用蓝牙连接电脑和手机，然后将电脑中的文件传输到手机上。 ③手机和电脑同时安装qq，通过qq传送文件到手机上。 ④很多其它第三方app(如腾讯微云，百度云等等)也可以实现类似的功能。 把电脑里的音乐传到华为手机里，首先把手机连接到电脑上，驱动安装好以后，我的电脑里会多一个 华为手机 ，你点开，然后里面一般会有2个盘符，根据自己的需要选择一个盘符，在里面找到music或者自己建立一个目录，然后把歌曲拷贝进去就可以了。
把华为手机里的音乐传到电脑上有两种途径： A.使用USB数据线传输 1.用USB数据线将手机连接至电脑USB接口。 2.将手机上的音乐拷贝至电脑硬盘的指定文件夹。 B.无线传输 1.在手机上登陆百度云盘客户端。 2.将手机上的音乐上传至百度云盘。 3.在电脑上登录百度云盘，将手机上传至云盘上的音乐下载在电脑上。
安装华为手机助手以后 搜索MP3文件全选导出就可以了
7，为什么我的手机克隆上,只显示这是旧手机?
有网友碰到过这样的为什么下载手机克隆两个手机都显示是旧手机怎么办,问题详细内容为:我是从百度下载的手机克隆，没有新手机提示，都是显示（这是旧手机）...我是从百度下载的手机克隆，没有新手机提示，都是显示（这是旧手机）展开,我搜你通过互联网收集了相关的一些解决方案,希望对有过相同或者相似问题的网友提供帮助,具体如下: 解决方案1： 由于市场产品混杂。如果购买的是三星手机，单凭序列号、IMEI号，是无法通过三星官网准确鉴别手机真伪。请携带购机发票、包修卡和手机，到三星服务中心确认手机是否可以包修，如可以，证明是正品，这个是最好也是最为准确的方法。本回答被网友采纳 为什么下载手机克隆两个手机都显示是旧手机怎么办 答：由于市场产品混杂。如果购买的是三星手机，单凭序列号、IMEI号，是无法通过三星官网准确鉴别手机真伪。请携带购机发票、包修卡和手机，到三星服务中心确认手机是否可以包修，如可以，证明是正品，这个是最好也是最为准确的方法。 手机克隆，新手机显示旧手机鉴权异常请重新链接 答：把手机克隆软件都升级到最新，就能匹配了，而且最好两个手机都登录一个账号 手机克隆新机选错选成旧手机怎么办 答：您好 可以关闭后台程序重新打开重新选择，或者可以把手机克隆卸载重装就可以了 手机克隆后原来手机百度上的信息会同步反馈在新手... 答：当然会。前提是你前后用的是同一个百度帐号。没有帐号？那就什么都没有了。
请问你的是什么牌子的手机？手机克隆这款软件只有华为手机支持它的全部功能，显示这是旧手机，这是新手机便于新旧手机传输信息，对金立，小米等手机只显示这是旧手机。
如今手机行业可以说是发展迅速、日新月异，很多人甚至每隔半年或一年就要换一部新手机。而每次换新手机，用户都会面临一个幸福的烦恼，那就是怎样才能方便地将旧手机的资料转移到新手机上，毕竟现在手机上的通讯录、短信、通话记录、日程、照片、音乐等资料对我们的日常生活已经太重要了。 相信很多人都有这样的经历，每次兴冲冲的购买了一部新手机，却要为如何转移资料而发愁半天，大多数人对于转移资料都采用的是将这些重要信息整理导出备份再到新机导入，麻烦不说，还很耽误时间。 考虑到了用户的这一需求，如今很多新机都推出了更方便的方式，比如华为在10月份发布的华为Mate 10系列手机就提出了更好的解决方案，那就是“一键克隆” “一键克隆”功能的使用方法非常简单，以华为Mate 10 Pro为例，用户只需要进入到系统的设置界面，找到“高级设置”进入，然后找到“数据迁移”选项，之后就可以根据旧手机的类型进行“一键克隆”克隆了。 而且“一键克隆”同时支持Android和IOS系统，也就是说不仅安卓手机的数据可以转移到华为Mate 10 Pro手机上，就连苹果手机的数据也同样可以，用户只需要等待数分钟后就能让旧手机上的资料全部转移至新手机上。 而且整个过程不需要注册任何信息也不需要联网或者连接电脑，其是建立在WLAN热点上的一个功能，利用手机自身建立的WLAN热点，让两个手机之间点对点进行数据传输 比如在人工智能芯片的帮助下，华为Mate 10系列手机能够根据用户使用习惯，深度学习用户的用机需求，通过AI芯片对APP能耗进行调节，提前做出用机预判，提前为即将使用的程序供应更多能耗，并降低未使用APP能耗供应，有效缓解了系统使用高峰期卡顿现象出现。 而且 EMUI 8.0系统还带来了很多AI新体验，比如说获得更好拍照效果时AI慧眼识物、对商务人士很有用的AI随行翻译、让手机续航能力更强的AI智慧节电等等，而且随着系统的不断更新，EMUI 8.0所带来的AI体验将会更多。 所以，如果大家近期有换机需求，完全可以考虑入手一部华为Mate 10或者是华为Mate 10 Pro，当然土豪用户也可以选择华为Mate 10保时捷设计版，相信这几款手机不仅让转移资料更方便，还会带来更加出色的体验。
刷新下看看…对了给分啊！
手机也可以克隆了？厉害！新手机克隆一部旧手机，这样的克隆没有意义，用一块旧手机克隆一块新手机那才叫厉害。那样手机商都倒闭了，克隆技术都赚大发了。
8，华为前高级副总裁:解码华为《三块广告牌》_
华为，一家1987年成立的民营企业，迄今为止用30年时间，跻身全球500强企业前100、世界最具价值品牌前50强，华为成功的原因是什么？一向低调的华为，近年来连续发布企业形象广告，很多人表示看不懂。华营董事长、华为前高级副总裁胡彦平2018年2月做客源码私塾，从华为的“三张广告牌”入手，从一个前华为人的角度，解读贯穿其中的企业战略思考，分享了华为走向成功的三大内因。学习华为的经验，对于正跋涉在创业之路上的企业来说应该大有裨益。
图片：源码私塾-华营组织管理研讨沙龙
口述丨华为公司前高级副总裁 胡彦平
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一、华为的战略理念到底是什么？
有一个故事，一位著名的中国经济学家问任正非，华为的战略是什么？任正非回答说：“活下去。”这位经济学家说：“活下去怎么是华为的战略呢？”任正非说：“是的，活下去就是华为的战略。”
一个企业，首先要确保你能活下去。活不下去，就没有后面的发展。但为了活得更好、活得长久，你就不能只看眼下。
华为过去很少做广告，但在2015年陆续推出了几幅企业形象广告。这几幅广告传递了华为公司几十年来一直坚持的企业战略理念。
第一幅广告：用生命捕鱼的瓦格尼亚人
2010年，一名爱尔兰摄影师记录下了瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布附近捕鱼的瞬间。瓦格尼亚人编制巨大的木篮，放在每秒流量2.8万立方米的刚果河中，湍急的河水会把鱼推到木篮里。瓦格尼亚人捕鱼时必须非常专注，否则就会被河水卷走。这种古老的捕鱼方式已经持续了数百年。
这幅广告的寓意是，华为的今天正如同在刚果博约马瀑布捕鱼一样，站在了一个业务发展的洪流中。虽然机会很多，但是华为坚持高度聚焦的战略理念，聚焦于大数据洪流中的战略机会，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。正如任正非在科学大会上所比喻的，二十八年来朝着一个城墙口冲锋。
第二幅广告：上帝的脚步声
早在宇宙诞生之初，自然界的“上帝粒子”便一直存在，但要寻找它，就必须人工还原宇宙大爆炸时的场景。为此，欧洲核子研究中心投资上百亿美元建造了世界上最大的实验项目——大型强子对撞机。经过近万名科学家几十年的努力，于2012年宣布成功发现“上帝粒子”。这幅广告的广告语是：“欧洲核子研究中心，数十年的厚积薄发，隐约听到了上帝的脚步声”。这近乎直白地表明了华为的战略思路：只有在主航道上持续密集投资，多路径、多梯次地探索未来方向，才能最终实现突破。
第三幅广告：微笑的冲刺
“花蝴蝶”格里菲斯·乔伊娜，世界上跑得最美的女人，美国当代最优秀的女子短跑运动员， 1988年第24届汉城奥运会上，只用了10秒49就跑完了100米。这个成绩至今无人企及。她独特的气质为女子田径运动增添了史无前例的魅力。华为不惜重金，从乔伊娜亲属手里买来肖像权，用她面带微笑最后冲刺的画面作为这幅广告的主角，并用“0.01秒是一生心血的厚积薄发”作为广告语。请注意，这是华为在形象广告中再次提到“厚积薄发”。其中意思再明白不过：华为今天所取得的一切成绩，都源自多年来的厚积薄发。
仅以华为的研发为例。华为现有员工超过18万，其中将近46%是研发人员，在全球设立了16个研究所，国内的北研所、上研所、南研所等，都是近万人的规模。部分海外研究所的规模也不小，如欧洲研究所有三千多人，吸引了来自几十个国家的科学家和工程师一起工作。华为每年的研发投入占到整个业务收入的10%以上，近年来的研发投入占比达到12%、13%，甚至更高。
2016年华为研发投入了110亿美元，去年预计投了130亿美元。这个数字是什么概念？华为作为一家民营科技型企业，一年的研发费用基本相当于国家财政对中国科学院系统的拨款。
华为不仅始终注重产品研发，而且近几年来不断加大在基础研究方面的投入，把整个研发经费的20%以上投向基础研发，并为此专门成立了中央研究院，对外也叫2012实验室，专门从事基础研发工作，包括大家都已看到的石墨烯方面的研究。这意味着华为下一步将陆续有新的技术和新的产品投放到市场中。
透过“三块广告牌”，华为向外界清晰地传递出自己几十年来一直坚持的战略理念，即战略聚焦（聚焦主航道，在大机会面前绝不做机会主义者）、战略投入（几十年来始终坚持主航道）和战略突破（在主要业务领域完成由追随到不断超越的进程，如运营商业务、消费者业务等）。
简单地讲，就是四个字：厚积薄发。
二、为什么是华为？
究竟有哪些主要因素使得华为如此成功。一个企业的成功，因素肯定很多，且仁者见仁、智者见智。概括起来主要有以下几点：
1、世界级企业的梦想
上个世纪二十年代到七十年代，几乎世界上最成功、最伟大的企业都出自美国。到了上世纪九十年代后，美国有不少企业陆续在走下坡路。有管理学者指出，这是因为几百年前清教徒从欧洲大陆带来的不少优良传统被渐渐遗忘。当初清教徒来到北美大陆，不单纯为了财富，更是怀揣了一个梦想，要在美洲这个新大陆上为上帝建造一个天国。成就一个伟大的企业，首先必须要有一个具有伟大梦想的企业家。
华为能有今天的成就，首先是因为任正非是一个有远大梦想的企业家。华为的很多老员工都经历过这样的场面。晚上九点多钟，当大家还在加班加点赶任务的时候，任正非端着他的大搪瓷杯来跟大家聊天。“你们将来不得了，能得诺贝尔奖”、“世界通讯业三分天下，华为必居其一。”开始的时候，大家都认为这是老板在鼓励大家多干活，一笑了之。后来的实践一步一步地证明了任老板的预言，大家的心气劲一下子就上来了，越来越觉得老板牛，跟着他干，没准梦想真的会实现。
1994年，任正非在一次讲话中再次提出，将来世界通讯业三分天下，华为必居其一。这个是有文字记载的。1996年3月-1998年3月，华为花了两年时间起草《华为基本法》，将任正非的梦想、管理思想和管理哲学、管理文化和价值观、以及一系列的管理构想正式写入基本法，明确提出华为的梦想就是要成为世界级的领先企业。
《华为基本法》是在1998年3月颁布的。当年，华为的销售合同额达到89亿人民币，员工达到八千人，这是一个很不错的业绩，在中国企业中已经了不起了。但与当时的国际上竞争对手比，差距还是很大的。但因为任正非的伟大梦想和全体华为员工坚持不懈地奋斗，一步一步走到今天。华为今天的成功，源自任正非早年心中的一个梦想，我认为是实事求是的。
2、深入人心的企业文化
任何一个企业的文化都是创始人的文化，是创始人给企业注入的灵魂，是企业的DNA。华为的企业文化是什么？大家可以先读一下《华为基本法》。基本法写得非常好，也是了解任正非早年管理思想和管理哲学的经典文献。但华为的企业文化之所以业内闻名，不是因为任正非想到了要搞一个《华为基本法》，也不是因为《华为基本法》起草得好，都不是。华为的企业文化做得好，是因为它能够成为企业的灵魂和全体员工的价值共识，能够被广大华为干部和员工所践行（落地）。
文化价值观的落地对所有企业而言都是一个挑战，华为这方面为什么做的比较好，我觉得还有几个重要的原因。
价值评价体系和激励体系
大家知道，企业是一个利益组织，如果评价体系和激励体系没有建立好，老板再讲文化也没有人相信，所以激励的问题、评价的问题永远是企业管理中首先要考虑的问题。
任正非曾多次说，我在华为二十多年，最重要的事情就是分钱。把钱分好了，组织就活了。我们看到，每年春节前，老板最头疼的是如何把钱分好。过了春节，老板最头疼的是骨干员工辞职：办公室突然来了几个骨干，说老板对不起，这是我的辞职报告，我要走了。评价体系、激励体系如果不好的话，企业不仅留不住人，文化价值观也不可能落地。
关于评价与激励，任正非在基本法中有一个关于人力资源价值链的说法，即价值创造、价值评价和价值分配。企业的发展建立在能否持续创造经济价值的基础之上。由上述三个环节构成的价值链从理论上解决了这个问题。
评价是分配的前提，分配是创造的基础，分配问题解决好了才能解决再创造的问题。华为的文化是以奋斗者为本，是让创造价值的人分享价值，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。有些企业老板说，我们是以人为本。其实老板这样讲不重要，重要的是看你把钱分给谁。所以华为从很早开始，就建立了一个有效的评价体系并在后来的实践中不断优化，这对于确立和升华企业文化起了重要的作用。
优秀的干部团队
遵从并在工作中践行公司的文化价值观是华为对干部的要求，也是华为干部的底线。你不认同公司价值观，你就不能当干部。
创始人言行一致
你提倡什么你自己就要做到什么，任正非在这方面堪称表率。公司规定任何干部国际航班不能坐头等舱，任正非如果坐了头等舱，超出部分全部自己掏钱。任正非出行，随行人员即使因工作原因超标，超出部分也是由任正非出钱，由他个人来承担。
前一时期网上有几张照片，很多人都看见了。70多岁的任正非，在机场排队等出租车、乘机场摆渡车等。这都反映了任正非的真实作风。正是由于任正非身体力行，言行一致，所以这么多年过去了，华为上上下下的人都能记得那四句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判。企业文化得以在员工心中落地生根。
3、持续改进与不断优化的管理体系
多年来华为一直在不停地优化管理体系。华为管理体系建设过程中有几个特点，第一个是均衡。很多企业老板往往会把经营和管理体系的建立对立起来。业务好的时候根本顾不上抓管理，业务不好的时候更没时间和精力顾得上管理。华为在业务发展好的时候，始终没有放弃对管理能力的提升。
第二华为的管理体系是在持续变革过程中建设起来的。变革和体系建设始终如影随形。1996-1997年开始的人力资源变革，1998年做战略规划，1999年到2003年做整个产品开发和供应链的变革。到了2003、2004年做组织的变革。2007年到2014/2015年做财经管理变革，一直到现在还在不停地推进各个领域的变革。每年公司会把业务收入的一个固定比例，如1%拿来做变革，所以任正非说，二十多年来我们拿了几十亿美元去做变革。这里既有直接聘请顾问的费用，也包括华为自己的投入。
变革需要投入，也为华为带来了巨大回报。如历时八年的财务体系变革，使华为的全球财务管理能力上升到一个前所未有的水准，打通了企业运营的所有环节，做到170个国家账实相符。账实相符在一个小企业来讲不是一个最困难的事情，但华为在全球有将近15万件资产，放置在几千个不同的场景中，怎么做到账实相符？经过变革，华为做到了。现在华为做一次全球资产盘点只要几分钟。170多种货币，全球范围内实现回款周期五天。有的客户与华为的财经体系已经在银行里实现自动对接。
经过了长时间的持续变革，华为逐步地从依赖个人能力转向依赖组织能力，实现组织的最大作用是让平凡的人能够做不平凡的事情的管理追求。
三、华为的人才观：我们要战士
以上是华为成功的几点要素。另外补充一点，华为在用人方面有独到之处。从选择格里菲斯乔伊娜来做企业形象广告，也能看出华为与众不同的眼光。外界对乔伊娜是有争议的，认为她有瑕疵，但是华为最终坚持用了她的形象。华为的高级顾问田涛老师，他就此事写过一篇文章说，不完美的英雄也是英雄，这正是华为的人才观。
华为人经常说，我们公司的人都是“歪瓜裂枣”，“歪瓜裂枣”说的是外表看起来不怎么样，但味道却很甜，华为就是有一大批这样的干部，任正非就是能够容忍这样一批“歪瓜裂枣”，不中看但中用。任正非在最近的员工关系变革工作进展汇报上表示：“下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。”
9，异类华为:华为是如何拥抱“变革”的?_
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 李俊。36氪经授权转载。原题目《异类华为》
一、拥抱变革，通过变革使华为脱胎换骨
华为在1996年进入通讯行业，当时华为面对的都是神一样的对手，爱立信、朗讯、贝尔、NEC、西门子、富士通，还有诺基亚，这些都是百年企业，要资金有资金，要技术有技术。
但是通过二十几年的努力，华为在2017年把它们全部打败，成了通讯行业的第一。
华为，为什么可以三十年称雄全球？
靠厚积薄发。
1.厚积人才
华为目前的本科、硕士、博士一共18万人，都是知识分子。
华为为什么可以把18万人团结在一起？这背后靠的是什么？靠的是文化和干部。
文化的本质是什么？文化的背后是利益问题。
华为的文化很厉害、干部很厉害，因为解决了知识分子的利益问题。
很多企业的人不团结，因为他们没有理解文化的本质，老认为文化是口号。其实文化后面，最根本的是利益问题。
利益是大家走在一起的根本原因。
这一点是很多企业不清楚的。不解决利益问题，谁去奋斗？谁去以客户为中心？
华为的应届毕业生为什么愿意申请海外？
因为钱多、机会多、提拔快。人力资源部有规定，任何重要的岗位，如果没有五年海外的经验就不可以当要职。所以大家赶紧申请，早去早回。
文化是怎么塑造起来的？把榜样高高树在前面。
比如，任正非说干部要讲真话，这个事情很难落地。要树典型，立榜样。
以客户为中心，以奋斗者为本，这是文化的符号，但是文化背后是每个人自己的利益驱动。
动机不单纯，没关系，这是人性，但是行动到位就可以了，这就叫文化。
2.厚积研发
为什么华为可以把人才聚集在麾下，一代又一代的人才不断奋斗？
华为套路的精髓是战略，而战略是为了未来。未来能活下去，靠的是核心竞争力。
华为通过变革，形成了研发的厚积。华为是高科技企业，双轮驱动，以客户为中心的驱动和以技术为中心的驱动。
华为战略上规定，每年研发费用不低于销售收入的10%。去年收入是6000亿，研发投入了900亿，占比15%。
早期的华为没有什么钱，但任正非很大方，要把所有赚的钱都投到研发里去。没有钱，有没有钱的活法。
当时华为把钱全投给研发，今天华为的交换机，在通讯行业是全球第一。
3.厚积管理
华为厚积薄发，除了厚积人才、厚积研发，还有通过变革厚积管理。
用规则的确定应对结果的不确定，企业之间的竞争就是管理的竞争，尤其是 1000人以上的大企业。
小企业的管理要求非常简单，大企业的人多，靠的是管理的竞争。
任正非说，华为的管理就是流程化组织，就是流程和组织。西方公司领先中国这么多年，最厉害的地方就是流程化组织。
1997年华为卖41亿，1998年卖80亿，增长很快，但是任正非反而焦头烂额。因为货发不出去，重大事故频发，互相投诉。这里面没有理可评。
后来任正非去了一趟美国，他开始研究西方公司为什么能那么多人，还那么伟大？
他去了四家公司，休斯、摩托、朗讯，最后去了IBM。他被IBM震惊到了，20万人的公司井井有条，大家都忙而不乱。
任正非就下决心，华为要成为中国的IBM。他问IBM的CEO郭斯纳，能不能教教华为。
IBM的报价咨询费是4800万美金，这个价格在1997年接近4亿人民币，把华为的全年利润全部吃掉。
你会将公司一年的利润都投入去做管理咨询吗？
华为在IBM身上投了100亿咨询费，走向了全球化，走了很少的弯路，效率升高了70%，成本降低了50%。
华为如何打造自己的技术优势，形成区别于小米的竞争力？
苹果刚刚发布了手机，华为内部一片笑声。苹果的三摄模仿华为、双卡模仿华为、人工智能也在模仿华为。
为什么说华为有信心，在未来两年之内超越三星和苹果？因为华为有底气。
华为这么多员工，怎么形成我们的管理体系和技术优势？怎么从战略到执行？华为是通过三十多年的变革，做到厚积薄发的。
4.鸡蛋从外打破是食物，从内打破是新生
当1998年，华为在国内市场成为份额第一的时候，任正非焦头烂额。
他认为中国的通讯市场是有周期的，我们积累了这么多的人和产能，在未来的低潮时期如何消化？所以华为走向了海外市场。
当时华为达到了10万人，公司大了就开始产生官僚，任正非着急喊出来“呼唤炮火”的改革。
到今天，华为最大的危险来自哪里？华为的黑天鹅在哪里？
华为太成功了。2016年增长了32%，2017年增长15%，今年又在增长。
但是，这两年，华为没有一个部门做庆功活动，因为泰坦尼克号就是在一片欢呼中倒下的。
华为从一个成功走向另一个成功，最大的危险是，队伍已经开始骄纵，认为成功是必然所得。任正非焦急的是这支队伍没有经过风吹雨打。
华为现在举步维艰，但团队都觉得是小事。团队忘记了初心，这就是华为最大的黑天鹅。
物理的第二变率也叫熵增定律：在一个封闭的系统里，系统的能量以及与能量相关的有序性是递增的。无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那么最终系统就会熵死。
现在90后孩子最大的问题是不会沟通，因为他们都生活在封闭的虚拟世界里，拿着手机。
未来手机会极大地改变中国，以前是靠群体性活动，现在是人不离手机，很多人不结婚、不生孩子，生活在虚拟环境中感觉也还可以。
手机对90后损害很大，现实生活中他们已经不会沟通了，他们和成人沟通是有障碍的。因为在封闭系统内无效能量一直增加，所以熵是一个坏家伙。
公司为什么变革？因为一直有熵增。企业在很小的时候，老板和企业一起探讨，人越来越多的时候，企业一定会走向山头、走向腐败和惰怠。
华为以奋斗者为本，从来没说以人为本。华为每年干部淘汰10%，员工淘汰5%，大家说企业有没有公平？企业内管理体系是相对公平的，但是结果没有公平。
华为怎么做？每年18万人会淘汰5千到9千人，来激活这个队伍。企业组织结构应该鼓励火车头，而不是鼓励平庸。
竞争力衰竭，就像人一样，人一定会走向死亡。但是人在增长过程中一直有熵增，癌细胞、老细胞越来越多，熵增不可能去掉，只有熵减来抵消。
人为了延缓衰老要运动，企业延缓衰老怎么办？
企业也需要运动，也就是我们说的变革。
5.以熵减对抗惰怠，用耗散获取新生
企业的自然走向都是组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固定守成。所以企业必须要进行新陈代谢。
很多企业为什么被颠覆了？
因为它们生活在过去的成功路径里。今天的独角兽不断地冲击，把它们冲击坏了。
所以，为什么华为要变革？为什么华为要创新？为什么华为要激活队伍？这是逻辑所在。
华为想对抗熵增，就必须用熵减。华为必须把口子打开，吸收外界的能量。
华为讲创新时，从来没有说要做自主创新，华为也从来不提自主创新。因为自主创新很容易自嗨，华为的创新是开放式创新。
研发有规定，创新度不能超过30%，必须继承这个世界上的优秀成果，必须继承华为的优秀成果，创新度超过30% 就砍掉。
引导大家不要老想着激动创新，就怕很多研发人员每天异想天开，想起来就激动，结果在那闭门造车。
我们国家能富裕起来，就是因为改革开放的政策，国家必须开放，企业也必须开放。
华为舍得钱，打造出人才优势和管理优势之后，华为活下去就有理由了。
现在的经济形势不好，很多企业都非常恐惧，大家都觉得很难。但是华为今年上半年业绩已经过了3500亿，今年的增长会达到20%，过7000亿没有一点问题。
为什么华为在经济形势不好的时候也可以增长？
因为它平常锻炼好了。危机来的时候，一个是“危”，一个是“机”。
很多企业是只有“危”，但是华为遇到危机的时候，一批企业倒下就有了更多的扩展空间，恰恰迎来了机会。这就是危机。
管理变革是企业成为行业领导者的唯一路径。研究表明，我们有80%的成长型企业遇到困难，不是因为缺乏正确的战略，而是缺乏企业选择的组织能力。
华为能走下去，靠的是战略吗？
我认为华为好多战略是错误的，但是华为有一种能力，当华为认识到这是错的战略时，能快速扭转它，这就是华为的执行力。
华为战略是都做，一旦发现什么事情很靠谱，华为就开始组织饱和攻击。
华为先打一枪，看看有没有鸟。如果有鸟，就再打一炮。
华为是试探，在过程中一点点发现不错的机会，之后开始千军万马地饱和攻击，不要省钱、省人。所以华为真正厉害的地方是组织能力。
企业开展各种变革，完全成功的比例是8%，完全失败的也大约是8%。很多企业不知道自己算失败还是成功。文件柜里很多文档，这算成功吗？没有。
变革成功的核心标志是什么？
标志是你公司的业绩有没有极大的增长，人员是不是可以极大地调薪，效率是不是有极大的提升。
二、华为变革的目的是什么？
第一，多产粮食，增加土地肥力。
华为变革能不能成功，看能不能使收入增长，能不能使回款增加。如果增加不了，看能不能形成黑土地，种什么庄稼都可以，这是变革的核心目的。
第二，给整个组织激发活力。
华为围绕组织能力做了很多事情。华为的干部一般4年必有一次轮换，因为这是公司的客户关系，不是你个人的，怎么能让你形成山头？
华为的研发人员进办公区域，是不能带个人电脑和智能手机的，因为这是华为公司的核心资产，而不是个人的资产。
很多公司允许员工把最重要的结果放在自己的笔记本电脑上，他一叛变就完了。所以，为什么你们看不到华为的战略成果？
因为华为所有做战略的人，都不可以带电脑。最核心的战略是只可以看，但不能在电脑上传输。
大家都能分享的战略，还是战略吗？通过管理体系，使能力建立在平台上，而不是在个人上。变革就是利益的再分配，这就是华为的核心。
1.变革的原动力：客户需求
要解决好“变革、发展、稳定”的三角恋关系，变革的原动力在哪里？
华为的原动力只有客户，华为所有的评价系统都会导向这个点。
华为不管你是奋斗还是不奋斗，就看你能不能在客户上形成绩效，变革能不能围绕着客户方面结合，这就是以客户为中心。
我发现很多公司的变革，从来不和客户打交道。所有变革都在内部做改革，结果越改越复杂。
因为他们不是基于客户检验的，不是围绕让客户更快、更省、更便宜、更准确地构建流程，而是每个部门内都要优化，越优化越复杂。
变革并不是做每一个部门的改革，内部折腾全部是成本，而不是成果。
华为组织是保证我们获取客户的能力。
华为的人才怎么找到客户原点？对人才要导向充分。
客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力。
华为的变革也强调节奏。变革要不要很快？很多企业搞变革的时候恨不得一夜之间变天。
变革在华为，是尽可能改良，而不是改革或革命。
变革是慢而不是快，变革要控制好成果，不是折腾、宣泄、激情，变革是改良而不是改革。
通过变革，统一了全体华为人以客户为中心的思想。
华为为什么以客户为中心？因为我们的利益和客户利益没有发生冲突，而且可以以客户为中心。
比如日本海啸、成都地震、利比亚战争，我们是不是要以客户为中心？
面对生命危险的时候，西方公司全部都撤，只有华为留了下来。因为客户需要通讯，华为把设备卖给苏丹政府军，也把设备卖给苏丹的反政府军，他们都是华为的客户。
面对战争和死亡，为什么华为人会坚持留下来？为什么华为可以以客户为中心？因为华为是以奋斗者为本。
华为通过变革，统一了全体华为人的思想；通过变革，聚焦了客户的干部队伍。
锻造和铸造有什么区别？铸造是一个模子里刻出来，锻造是千锤百炼。
华为的干部千锤百炼、能上能下，能在机关、能在一线、能在基础，能在项目、能在业务，这就是锻造。
在华为，谁没有敲打过、谁没有锻造过？所以华为强调将军是打出来的。在战场上选拔、在战场上淘汰，而不是培养。
华为的员工们为什么都要请求上战场？
因为有钱、有机会、提拔快。这个时候举的手都很高，即便是装的，时间长了也就习惯了，这就是文化建设。
通过变革锻造人，聚焦客户的干部队伍，让那些年轻人的后备队伍冲上来。
通过变革实现了客户创造价值的流程的端到端，华为有15个核心流程，流程强调几个字，叫端到端，而不是段到段。
所谓段到段，就是每个部门都写流程，最后加在一起。结果每个部门写流程时，都只管自己舒服，把困难都留给别人。谁去考虑客户？
最后的流程，就是一个看起来每个部门都没有问题，每个部门都没有责任，但是客户非常不爽的流程。因为这样的流程是段到段，而不是端到端。
华为靠流程打仗，不是靠组织打仗，组织是提供流程中合适的人。华为的15个核心流程，每一个端到端的流程都有一个流程主管，叫GPO。
每一个GPO都是公司副总裁以上的人，他们不会只站到部门角度，而是站到全局和客户角度思考问题，这就是端到端地思考问题。
从客户这端到那端，通过变革实现客户创造价值的端到端流程。
华为的源动力是通过变革，实现了一线呼唤炮火的组织，华为的组织图是怎么画的？最上面是客户，大客户是铁三角，后面是一层一层的代表处、地区部，最后是老板。
我负责上海的时候，邀请任总过来拜访客户，任总对签合同成功负不负责？
不负责任，他就是一个资源，所以一般不要多用任总这个资源，用不好，会坏事。
签没签合同是我负责的事情。这是华为的责任机制，每层组织是为了抓取客户。
有很多企业没有分清楚什么是老板的责任，什么是一级部门主管的责任，什么是员工的责任，把变革成败全部归结于下属。实际上不对的，老板要亲自抓这些事情。
通过变革统一了思想，通过变革建立了自己的队伍，通过变革把流程跑通了，通过变革把组织搞定了，通过变革确定了产品发展的目标是客户需求导向。
华为做产品开发，是客户需求导向，而不是技术导向。
但我们很多公司实际是基于自己在做产品，这个是非常可怕的。曾经自己内部闭门造车，自己觉得过瘾，但是客户不知道你在干什么，这很可怕。所以，华为的产品导向是客户需求导向。
围绕客户创新，围绕“领先半步成先进，领先三步成先烈”。
华为的手机是储备一批、交付一批，储备三年以后的黑科技，但是不断推出基于客户需求、领先半步的产品技术就可以了。
华为通过变革，实现了业务和平台部门的力出一孔。
人力资源部门在企业中，应该定位成什么部门？职能部门。
华为人力资源部门用的三支柱模型，一个是HR BP（HR业务伙伴），第二个是HR COE（HR专家中心），第三个是HR SSC（HR共享服务中心）。
笔记侠注：
人力资源的三驾马车是目前大家比较推崇的人力资源管理模式，指人力资源管理分为三大领域，一是体系建设、二是共享服务、三是业务伙伴，这三者之间各有侧重，体系建设就如同咨询机构。
在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管。
举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。
华为的人力资源部门又不纯粹是一个职能部门，它更多的是作战部门。
华为每100个人左右的组织都会配一个HR BP（HR业务伙伴），因为每个区域、每个部门的人才解决方案不一样，现在会把人力资源的专家派下去，做整个团队的人才解决方案，而且这个人受业务主管的考核。
以前人力资源是老板的部门、是警察、是衙门，今天的HR BP变成业务部门的伙伴。
华为团队中一般都有左膀右臂，HR BP（业务伙伴）和财务BP，团队搭建起来，他只管冲，后面有人管人和管钱，就形成了小华为。
人力资源主管属于平台部门的监督部门吗？
业务主管给人力资源主管发奖金，所以人力资源主管要听业务主管的。很多华为的HR BP都是业务出身。
当时华为人力资源部比较弱，业务部门都说他们不懂业务。
任总说，这就需要变革，销售总裁说既然人资资源负责人最弱，那把业务部门主管（销售总监）变成人力资源主管。
三个月之后下令，全球的销售二把手就地转成人力资源主管，一夜之间，人力资源部门变成了华为最强大的部门，这就是变革。
首先要换领头，成立企业业务BG（事业部）的时候，人才调不过去，任总说，运营商总裁就是企业业务总裁，调过去以后不到一个月，三千人就过去了。
华为的部门之间不能互相扯皮，一旦扯皮就调换一下。如果三个部门扯皮，那就合并。
在华为一定要合作，不合作就把你调过去，这就是HR BP了。
HR COE（HR专家中心），是提供通用的人才解决方案；HR SSC（HR共享服务中心），是标准服务的提供者，负责提供解决方案的交付平台。
一些人事工作，比如开收入证明、组织会议、打印文档、通知应聘者，都在共享中心。华为外聘这些人，他们不是华为的正式员工。
很多企业想如何激励这些人？
其实这些人不需要激励。因为他们是标准化工作，开收入证明还需要高激励吗？
华为是该激励的激励，不该激励的就不要乱激励。
很多公司激励错了，怎么分钱、怎么分，这里都是学问。人力资源改造后，就可以和业务部门力出一孔。
2.变革的核心命题：增长
什么是一个有价值的公司？
短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性，做到锅里有饭、仓里有米、田里有稻。
华为通过变革实现了战略聚焦。战略是什么？
华为在刚开始没钱的时候，集中精力开发交换机。
交换机特别赚钱的时候，集中精力开发智能传输。
两个都赚钱的时候，集中精力开发无线。
无线特别赚钱的时候，集中精力开发手机。
手机特别赚钱的时候，开始开发云计算和物联网。
这就是典型的，吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的，这就是战略。
战略瞄准了未来。未来是什么？未来核心竞争力在哪里？未来的控制点是什么？未来业务走向哪里？
一条增长抛物线到达高点之前，优秀的企业就会启动第二条、第三条增长抛物线。不好的地方再死磕改善就行了。
华为在战略方面，确定性的工作强调什么？
战略聚焦、饱和攻击。
三星和苹果把手机运作成功了，华为不断赶就可以，千军万马压过去，这事情就靠谱了。这就是战略聚焦、饱和攻击。
华为对那些战略看不清楚的产品怎么办？不确定的时候打一枪，看有没有鸟。
在华为云计算部门，专门有一两百号人跟踪、研究。这些人没有考核，如果最后发现这事情不靠谱，就结束了，说明做这没有意义。
如果发现这事情靠谱，已经证明成功了，华为就又开始将其作为确定的事情，做饱和攻击。
大家都说考核很难，分钱也很难，但是华为考核分钱的前提是什么？钱在哪里？
华为考核的前提是把蛋糕做大，每个部门要把蛋糕做大的时候才可以分钱，所以华为考核的前提是怎么讲清楚可以把蛋糕做大。
财经部门怎么把蛋糕做大？财经部门的核心定位是什么？
钱生钱、资金管理。
很多公司的财务工作老想涨工资，凭什么涨呢？他说把帐做平，报销做好了。
但这在华为，不是蛋糕。
华为有7000人是财务，其中5000人是在业务环节里，他们成为业务伙伴，一个招投标项目财务专家做分析，和业务一起构造好的合同，究竟是回款快好，还是利润高一点好。
财务部门的同事和业务伙伴合作，做好一个高端的合同。
这个项目交付了，工程项目1亿美金，项目CFO和项目经理齐心协力，想办法通过计划手段，快速拉升收入，同时使得成本结构化降低，这样的财务人员是中台成员还是后台成员？
再比如，现在市场形势很好，但是缺外汇，谁有外汇？哪家银行有外汇？中国银行有外汇。
所以华为有一个融资部门，把中国电信和肯尼亚电信结合起来，那边缺外汇，但是市场空间很大，银行很高兴、华为很高兴、肯尼亚电信很高兴，合同签订了。
这就是财务部门独特的贡献，这样的财务人员都是在扩展，而不是防守。
蛋糕做大了，就拿大蛋糕的钱，每天只是负责报销，就拿报销的钱，每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。
华为在2016年的人均收入是62万人民币，2017年人均收入70万人民币。
2016年62万人均贡献的蛋糕是300万，2017年是人均贡献350万，2018年贡献480万。
华为在人员增加20%的情况下，业绩增长2倍，蛋糕越来越大，因为大家创造了更大的蛋糕。如果人均蛋糕不大，凭什么加工资？
华为的每一个部门，都要清楚如何把蛋糕做大。
华为的原动力在哪里？
原动力都在客户，有了客户之后才能有利益。
华为的变革原动力也是客户，那这里怎么解决评价问题？
客户评价。
这是华为手机的发展历程，1995年卖14亿，2016年卖5200亿，2017年卖6026亿。大家看到这张图，可以解读出什么信息来？
华为每年都在变，华为变革是常态，变革是华为的战略之一。
每次变革都有一次跳升，华为通过有节奏的变革，不断突破瓶颈，形成行业的领导者。
华为的业绩有没有下滑的时候？
有，在2002年，那是华为的冬天。其余的业绩都是在增长，所以华为的整个机制就是保增长。
华为有没有问题？
华为内部问题多得很，要是没有问题就成神了。华为问题很多，这很正常，这才是真正的企业。
问题多不可怕，只要业绩在增长，很多问题都会解决。
就怕业绩不增长。如果企业三十年不增长，后备干部不可能培养得起来。因为现任干部就那么大的蛋糕，还怎么培养后备干部？
华为到处都是战场和机会，所以能不断地培养干部，增长是核心命题。
企业增长有没有天花板？
华为曾经以为100亿是天花板、500亿是天花板、1000亿是天花板。但实际上，企业是没有天花板的。天花板往往是你内心的恐惧，对未来没有信心。
华为遇到过天花板，但是华为通过战略扩大了领域，拓展之后发现，其实华为没有天花板。
企业大了之后，增长速度会不会降低？
不会，华为会越增长越快。
3.变革的节奏：慢功夫
变革能不能一年完成？华为先做什么、后做什么、做多长时间，这是节奏。
前面讲，变革尽可能是改良，而不是改革，变革要慢慢动。
研发变革从引入到成长，十年逐步扎根并优化，华为2009年到2019年不断地变，每年的研发都在改进，十年磨一剑，变革是一个慢功夫。
我在华为做的财经变革，也是七年磨一剑，一步一个脚印。一家公司做变革，一定要有什么？
变革的订立，不要急。因为企业是长跑运动员，不是一直在冲刺，而是持续跑八十年甚至更久。
变革最难的不是定方案，也不是薪酬问题，而是思想的统一。我们最需要变的不是招数，而是观念。
我们很多企业说这个不可能、那个不可能，如果这样想，就不可能变革成功。
为什么企业在变革过程中，干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进？
因为缺乏深层次的文化支持。
所以任正非的管理核心是抓文化建设，文化好了，其它是自然而然的事情。
领导变革，要用“目睹——感受——变革”，更容易成功，而不是“分析——思考——改变”，也不是“命令——接受——改变”。
变革一定要用“目睹——感受——变革”这个方式，让他们目睹和感受。
做流程再造的时候，如果不将流程挖出来，让大家看看这个流程已经烂到了什么程度，大家就没有改变这个流程的决心和自信。
如果不把危机感和流程带来的灾难摆在大家的面前，大家不会当回事。
毛泽东曾说：“宣传思想阵地，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领。”
每个人都要承担起自己的职责。在正常情况下，企业的最高层负责文化、战略和派兵布列，员工把本职工作做好。
但我发现很多企业正好是向反的。
最高层忙着中层干部的事情，忙项目决策。
中层干部忙着普通员工的事情。
普通员工每天忙着分析中美战略、忙着发朋友圈。
在华为，大家很少八卦。这是为什么？因为没时间。
哪家公司八卦很厉害，说明哪家公司很闲。
如果这个企业闲得八卦满天飞，闲得互相比较来比较去，那肯定是因为没有承担好自己的职责。
企业最需要改变的是老板，老板自己先改变好，公司的变革就成功了一半。
如果老板没有格局，对变革没有深刻的感受，企业是没有未来的。
因为一家企业只能在企业家的思维空间之内成长，一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
华为以客户为中心，如果是客户、员工和股东，先后顺序怎么排？
在华为，客户排第一、奋斗者排第二、股东排第三。
华为战略上规定，每年可分配的资金里，股东分红只能占收入的四分之一，其余四分之三要给奋斗者。
华为要给火车头、奋斗者加满油，而不是给股东加满油。
很多企业是给股东加满油。企业的其他人，谁愿意奋斗？
如果拉车的人拿的钱最少，谁愿意去拉车？
正常情况下2B企业做不了2C，做2C的企业做不了渠道或者做不成电商。
所以华为其实是一个异类，华为以前不会做渠道，现在既可以做2B也可以做2C，还可以做电商和渠道。
所以华为最大的能力是什么？
学习力。
我曾经和一个高管交流，他说刚开始和渠道交流的时候，华为像小学生。半年之后，再和华为交流的时候，渠道方觉得华为对渠道非常了解。
这背后靠的就是华为的组织学习力。任正非说“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事”、“向党学习”、“向军队学习”、“向企业学习”等，都是在学习。
变革急不得、也等不得。每一个新的变革方案都有适应期，变革可能会使得绩效短暂下滑，这是正常的。下滑很快，但上升更快。
不过有的企业变革之后，就再没有上来过，变革完就死了。
为什么华为变革后，业绩没有下滑？什么才是企业变革的好时机？华为是越挣钱的时候变革力度越大。
本来增长20%，减少2%，业绩下滑就看不出来。很多企业什么时候变革？快死的时候，这叫壮士断腕。
华为是发展越好的时候，越变革。发展好的时候，把钱用来培育自己的黑土地。
在今天还成功的时候，把钱用来投资自己的能力。这是变革的核心，不是快死的时候才想到变革，晚了就不太可能成功了。
4.华为变革三部曲：先僵化，后优化，再固化
IP变革用了10年，财经变革用了7年。华为请的顾问都是经历过生死的，是IBM玩过且证明是成功的变革，要“削足适履”，要先僵化。
没看懂的时候，先认真读，不要谈心得，先僵化。僵化了两三年之后慢慢懂怎么优化，最后固化下来。
很多公司上ERP的时候，把原来的改造得面目全非，一升级就完了。
因为在开始的时候，你还没有理解变革的精髓，自己不懂的时候就要跟着师傅走，师傅教你什么就是什么，慢慢懂了之后再改，而不是刚开始凭自己的兴致改来改去。
本文干货清单
利益是大家走在一起的根本原因。
文化是怎么塑造起来的？把榜样高高树在前面。
熵增定律：在一个封闭的系统里，系统的能量以及与能量相关的有序性是递增的。无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那么最终系统就会熵死。
“领先半步成先进，领先三步成先烈”。
蛋糕做大了，就拿大蛋糕的钱，每天只是负责报销，就拿报销的钱，每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。
问题多不可怕，只要业绩在增长，很多问题都会解决。
变革最难的不是定方案，也不是薪酬问题，而是思想的统一。
为什么企业在变革过程中，干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进？因为缺乏深层次的文化支持。
企业最需要改变的是老板，老板自己先改变好，公司的变革就成功了一半。
内容来源：2018年9月14日，在乔诺商学院第七期“回归客户·管理论坛”中，李俊老师进行了“对准客户价值的流程再造和组织变革”主题分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
