1，华为16口交换机 现在最低报价是多少?
最低购买要330元
2，华为7703交换机报价是多少
华为HUAWEI 7703 八口百兆无管理 交换机 即插即用,这个价格在110元左右。 如果是千兆的，那就要二百多块了。
3，华为24口交换机报价？？？？
华为S3500的24口的交换机的价格是1700 基本上都在这个价左右
4，华为8口百兆交换机的价格是多少
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5，华为24口交换机一般多少钱啊
不好说，有贵的有便宜的，1000多的有，6、7千的也有，半双工还是全双工？带网管功能不？你
6，求华为系列交换机报价以及多少口多少插槽
5100-24p-ei: 24个千兆电口, 4个sfp combo槽位, 1.2W 5100-48p-ei: 48个千兆电口, 4个sfp combo槽位, 1.95W. s5600-26c: 24个千兆电口,4个sfp combo,还有一个大转接板槽位. 2.7W. s9505, s8016, s6506r, 这三款都是模块化的交换机, 插板子. 都需要配置机箱,配置引擎,再插板子. 不同型号的价格是不同的. 一般都在10W以上. s5516也是要选配置的. 4个端口一组的小板,共可以配置4个. s3000是个系列,包括很多款. s3026-si,大概在,5K 左右.
7，华为24口交换机价格
低端的3928和中、高端的5624价格差别很大，还有你买的时候需要带多长时间维保（保修），从几千到上万，看你具体要用来做什么。如果对稳定性要求不高，很多小厂家的很便宜
8，华为手机为什么也这么贵?_
中国市场这么大，具备较高购买力水平的消费者所占比例虽然无法和欧美日相提并论，但绝对数量是不少的。这部分高端消费者中有年轻人也有中老年，有极客一族也有不甚了解数码产品知识的传统商务人群，有偏爱国际大牌的，自然也有拥护国产品牌的。不同消费者有不同的偏好当然是很正常的事情，完全没必要去指责这些偏好本身。
在市场上，能够满足高端消费者需求的手机产品数量并不多。这部分消费者的一个需求就是“不希望购买价格很低廉的手机”——这种心理并不难理解，和有了钱就不愿经常光顾廉价餐馆或者社会地位提升后就要换掉开了多年的国产轿车的心情是类似的。在这样的需求前提下，售价太低的手机当然就会被排除出他们的视线，剩下的备选品也就无非那么几样了。过去国产手机鲜有高价型号销售，所以高端消费者除了三星苹果几乎是没得选的。但前面提到，高端消费者中总会存在一些人不喜欢苹果不喜欢三星，更偏爱国产品牌，那么他们的需求在过去就很难被满足。近年来国内政府机构、国营企业单位出于安全等因素考虑比较排斥进口手机，于是国内对高端国产手机的需求进一步扩大。在这种背景下，出现高价格的国产手机是必然现象。换句话说，这个市场本来就存在，问题就只剩下谁能抢到这块蛋糕，而不是“为什么会有这块蛋糕”的问题了。“华为为什么卖那么贵”？是因为华为想要拿下这一块市场，当然必须就要卖到高价了。那么下一个问题就是，国产品牌这么多，为什么华为在这一块市场上就比较受欢迎？
为什么小米、OV在这里就不如华为表现好？前面也有答案解释了个中原因：目前在国内市场上，高端消费者群体所占比例相对较低，基本集中在几类人群中。其中，购买力较高的女性顾客更偏爱苹果手机；高端极客群体数量太少，撑不起太大的市场；而数量较多的传统商务人士、政府部门人员更喜欢稳重、商务风格的国产品牌，恰恰华为最符合他们的口味。举例来说，刚刚开始工作的姑娘会看上两三千的OV，等收入提升后就会奔向心仪已久的iPhone；喜欢摆弄手机的男生一开始会选择小米，但将来有了钱依旧不会改变以“性价比”论高低的购买原则；企业老板、政府领导过去都买三星，现在出于政策和舆论自然不会再考虑韩国货，但也不可能去学年轻人赶潮流玩小米OV，那么剩下的选择也就只有华为、中兴、联想这些品牌了。相比中兴联想，华为的竞争力当然强不少，自然也就更容易得到青睐。很多人看到华为卖到高价愤愤不平，却不知道其实这些高价型号的销售对象并不在乎价格本身；甚至他们看不上廉价手机，不想因此损害了自己的形象。而真正能和华为抢夺这些顾客的强力品牌几乎是不存在的，这也是各大厂商长期以来的经营路线所决定的事情。在这个市场上，手机的品牌形象、价格政策的重要性远远超过配置、性价比、使用体验这些因素，当然就不能拿其它市场上的重要指标来衡量这个区间，然后断言说华为“坑人”“欺骗”“忽悠”。相反，能做到填补这一市场空白是华为的能力体现，这种能力本来就不只包含技术、设计这些因素的。商品塑造品牌形象，受益的绝不只是商家自身。当一个品牌塑造出特定的社会认知时，它事实上也为所有购买其产品的消费者提供了展示自己形象、思想的一种渠道。
这种渠道本身就有其价值，让消费者愿意为其掏钱。换句话说，手机的广告不仅是为手机做宣传，也是为手机的用户做宣传；购买手机不仅购买的是手机本身，同样是为厂商进行的种种宣传买单。华为给自己树立了“商务”“爱国”“沉稳”等形象，自然就会有需要这类形象的消费者付出更多金钱来购买高价的华为产品，这个过程中厂商与消费者是双赢局面，游戏没有输家。普通人在评价他人的消费决策时经常会陷入一个误区，就是将自己的偏好标准当作是所有人都应遵循的正确标准。因为这种思维作祟，就出现了许多不必要、毫无意义的争论甚至争吵。指责别人买华为是”交爱国税“，或者指责别人讨厌华为是”不爱国“，都是一种强行推行自己认可的价值观念的行为。只有意识到所有人都有自己的独特喜好，每一种喜好都有平等的存在权利，才会从根本上终止这些无意义的争论。否则，类似这样的争吵只会不断地在各种场合上演，无谓地消耗人们的精力和时间。
9，华为交换机有哪几种型号？他们的性能参数和价格分别是怎样？ - 搜狗...
Quidway交换机系列 Quidway? E026教育网以太网交换机 Quidway? E026-SI教育网以太网交换机 Quidway? E050教育网以太网交换机 Quidway? S1016全线速百兆交换机 Quidway? S1016C可扩展全线速百兆交换机 Quidway? S1024全线速百兆交换机 Quidway? S1024R全线速百兆交换机 Quidway? S1026C可扩展全线速百兆交换机 Quidway? S1026T全线速千兆上行交换机 Quidway? S1048全线速交换机 Quidway? S1050T千兆上行以太网交换机 Quidway? S1208全线速千兆交换机 Quidway? S1216全线速千兆交换机 Quidway? S1224全线速千兆交换机 Quidway? S2008C全线速交换机 Quidway? S2008-EI全线速交换机 Quidway? S2016C全线速交换机 Quidway? S2016-EI全线速交换机 Quidway? S2024C全线速交换机 Quidway? S2026C-SI全线速交换机 Quidway? S2026Z-SI全线速交换机 Quidway? S2008-HI智能接入交换机 Quidway? S2016-HI智能接入交换机 Quidway? S2403-HI智能接入交换机 Quidway? S2008TP-MI接入交换机 Quidway? S2016TP-MI接入交换机 Quidway? S2403TP-MI接入交换机 Quidway? S2108-EI全线速交换机 Quidway? S2108-SI全线速交换机 Quidway? S2116-EI全线速交换机 Quidway? S2116-SI全线速交换机 Quidway? S2126-EI全线速交换机 Quidway? S2126-SI千兆二层交换机 Quidway? S2403H-EI全线速交换机 Quidway? S3026C千兆智能二层交换机 Quidway? S3026C-SI千兆二层交换机 Quidway? S3026E-FM千兆智能二层交换机 Quidway? S3026E-FS千兆智能二层交换机 Quidway? S3026FM快速以太网交换机 Quidway? S3026FS快速以太网交换机 Quidway? S3026G千兆智能二层交换机 Quidway? S3026G-SI千兆二层交换机 Quidway? S3026S-SI千兆二层交换机 Quidway? S3026T千兆智能二层交换机 Quidway? S3050C千兆智能二层交换机 Quidway? S3526C千兆三层交换机 Quidway? S3526E-FM千兆三层交换机 Quidway? S3526E-FS千兆三层交换机 Quidway? S3528G千兆安全智能三层交换机 Quidway? S3528P千兆安全智能三层交换机 Quidway? S3552F千兆安全智能三层交换机 Quidway? S3552F-HI千兆安全智能三层交换机 Quidway? S3552G千兆安全智能三层交换机 Quidway? S3552P千兆安全智能三层交换机 Quidway? S3924-SI千兆智能弹性三层交换机 Quidway? S3928F-EI千兆智能弹性三层交换机 Quidway? S3928P-EI千兆智能弹性三层交换机 Quidway? S3928P-SI千兆智能弹性三层交换机 Quidway? S3928TP-SI千兆智能弹性三层交换机 Quidway? S3952P-EI千兆智能弹性三层交换机 Quidway? S3952P-SI千兆智能弹性三层交换机 Quidway? S5012G全千兆智能二层交换机 Quidway? S5012P-LI千兆以太网交换机 Quidway? S5012T-12/10GBC全千兆智能二层交换机 Quidway? S5024G-24/20TP全千兆智能二层交换机 Quidway? S5024P-LI千兆以太网交换机 Quidway? S5516全千兆智能三层交换机 Quidway? S5624F千兆智能弹性三层交换机 Quidway? S5624P千兆智能弹性三层交换机 Quidway? S5648P千兆智能弹性三层交换机 Quidway? S6502高端多业务交换机 Quidway? S6503高端多业务交换机 Quidway? S6506高端多业务交换机 Quidway? S6506R高端多业务交换机 Quidway? S8505万兆核心路由交换机 Quidway? S8508万兆核心路由交换机 Quidway? S8512万兆核心路由交换机
10，地表最强安卓手机华为mate 20,瞬间秒杀iPhone XS？_
10月16日晚上9点，余承东在伦敦发布了华为mate 20系列，就是那款被誉为地表最强，甚至可以随时“秒杀“”iPhone XS的安卓手机，一起来看看华为是否稳了！
华为mate 20系列
6.53英寸LCD屏幕的Mate 20
6.39英寸OLED曲面屏的Mate 20 Pro
7.2英寸超长待机的Mate 20X
保时捷版Mate 20 RS
四款新机都搭载麒麟980，颜色宝石蓝、翡冷翠、亮黑色、樱粉金、极光色、幻影银6种配色，前置都摄像都是2400万像素！系统统一配置基于安卓9.0的EMUI。
1、华为Mate 20
搭载麒麟980，6.53英寸LCD水滴屏（珍珠屏），屏占比88.07%，分辨率2244x1080,后置指纹，后置三摄1200万+1600万+800万像素，IP53级防水（一般水平）、4000mAH大电池+22.5W快充，保留3.5毫米耳机孔！
最大的设计特点就是手机背面莱卡三摄+一个闪光灯，组成“田”字形状的“浴霸三摄”！Mate 20 在性能上的提升：响应速度提升 47%，应用的启动速度提升 51%，系统流畅性提升 42%。
2、Mate 20 Pro
搭载麒麟980，6.39英寸OLED曲面刘海屏（屏占比88.9%），分辨率3120x1440，后置三摄4000万+2000万+800万像素，IP68级防水（华为首次），4200mAh大电池+40W超级快充（30分钟充电70%），砍掉3.5毫米耳机孔！
Mate 20 Pro最大的亮点是3D结构光人脸识别、屏幕指纹和15W无线反向充电（首款双向无线）！当然曲面屏也是亮点之一！
3、Mate 20 X
搭载麒麟980，7.2英寸OLED水滴屏（4K大屏），后置4000万+2000万+800万像素，浴霸三摄，IP53级防尘防水（一般水平），5000mAh超大电池！
其中亮点是液冷散热+石墨烯散热技术还有AI摄影大师，同时支持外接游戏手柄和扬声器，一款不折不扣的“游戏掌机”。
4、Mate 20 RS
保时捷版配置基本和Mate 20 Pro相同，采用的也是刘海屏！背部采用皮革 + 玻璃双材质，而一个条形“赛道”设计，华为称之为“为你的灵魂奔跑”。
至于价格，保时捷版8GB运存+256GB内存1695欧元（约13560元），8GB运存+512GB内存2095欧元（约16760元），比苹果iPhone XS Max贵了4000多元！
两款智能穿戴设备
HUAWEI Watch GT：1.39英寸OLED触摸屏，分辨率454×454，续航14天，每7分钟心率测试，游泳模式、户外攀岩模式，睡眠模式，信息通知。
华为手环3 Pro：0.95英寸OLED触摸屏，7小时GPS连续定位，50m防水，游泳模式以及8种运动模式！
接来一起来看看这些亮点
华为这一次是否稳了
一摄像方面
“浴霸三摄”，余承东表示设计灵感源于高端保时捷的车灯设计！而华为P20 Pro首配莱卡三摄（4000万彩色+2000万黑白+800万三倍光学变焦），DxOMark跑分高达109分，位居第一。
Mate 20将会有很大的提升，完美组合超广角+长焦，等焦距16mm超广角（2000万）+8mm长焦镜头（800万），不过实际拍照的效果得亲身体验了！我们可以借鉴一下官宣的拍摄效果。
二屏幕参数方面
华为 Mate 20 配置 6.53 英寸 2K LCD水滴屏，比例为 18.7:9；而华为 Mate 20 Pro 为 6.39 英寸OLED 刘海屏，比例为 19.5:9。
至于屏幕占比，Mate 20和Mate 20分别为88.07%、88.90%，而iPhone Xs Max和iPhone XR分别为83.67%、78.12%。可以作为参考一部分！
三双卡和续航方面
华为想用NM存储卡来替代你手上的MicroSD。NM存储卡的尺寸要比MicroSD卡小45%，Mate 20卡托可同时安装两张Nano SIM卡，或是一张Nano SIM卡+NM存储卡。不过跟苹果双卡朝向类似...
至于续航，华为官宣凭借Mate 20 Pro配置4200mAh大电池，以及支持40W超级快充+15W无线反向快充（支持一切Qi标准的无线设备充电，如AirPods）吊打了iPhone Xs Max和Galaxy Note 9，30分钟可充70%电！
四关于价格
欧洲售价参考，华为Mate 20：4GB运存+128GB内存799欧元约6399元，而6+128GB为849欧元约6799元；Mate 20 Pro：6+128GB为1049欧元约8399元！
华为Mate 20系列国行版将在10月26日上海正式发布，国行版将会配置6GB运存起，而值得留意的是，国行版Mate 20 pro将增添一款没有屏下指纹的版本！
关于华为10月16日新品Mate 20系列发布会，就介绍到这了！
大家觉得Mate 20如何？能否吊打苹果？
11，华为什么手机性价比最高最好用?_
华为手机依托于华为深厚的技术实力和品牌影响力，相对于其他手机品牌过度依赖高通的处理器，华为在手机处理器和基带芯片上更多采用了自家的技术，成为了其最大的技术优势。2020年华为手机的国内市场份额已经赶超苹果手机，成为国内销量最好的国产手机。目前性价比较高的手机：华为P40 Pro、华为 nova7 pro、华为畅享10e，当然，侧重不同的方面选择是不一样的，适合自己的才是最好的。
2020年华为手机的国内市场份额已经赶超苹果手机，成为国内销量最好的国产手机，这不仅和品牌的影响力有关系，也跟华为手机本身的硬实力相关。想买华为手机的通常有以下疑问：华为手机都有哪些系列？华为手机哪一款手机性价比最高？华为和荣耀有什么区别和关系？买华为手机还是荣耀手机？荣耀那一款手机值得买？
一、关于华为手机
1、华为品牌
华为技术有限公司成立于1987年，早期主要业务领域为电信运营商、企业、终端和云计算，是一家世界500强的技术型企业。
2020年8月10日，《财富》公布世界500强榜（企业名单），华为排在第49位。
华为手机依托于华为深厚的技术实力和品牌影响力，相对于其他手机品牌过度依赖高通的处理器，华为在手机处理器和基带芯片上更多采用了自家的技术，成为了其最大的技术优势。
除了软件，华为手机在外形设计和实用功能上也相当用心，各种价位的手机都有，极大地满足国民的手机需求。在5G的技术实力上，华为已经领先了同行一大截，所以买一台华为手机是非常值得的。
2、华为系列
华为手机根据不同的市场需求，把智能手机业务划分为华为系列和荣耀系列。
mate系列：mate系列是华为的主打系列，属于华为最高端的旗舰机，主打商务市场，价格档位是最高的。mate系列手机采用的都是华为最新研发的麒麟处理器，外观大气，续航能力很强，综合性能最高。
p系列：p系列同样作为华为的主打系列，主打的是中青年市场，在外形上有很强的设计感，配色丰富，拍照性能一流，属于华为的中高端旗舰机。
Nova系列：Nova系列主打的优势是性价比，在性能方面紧跟p系列的步伐，针对的是年轻群体，找了很多明星来代言，在华为手机里处于中端水平。
畅享系列：畅享系列的价格最低，适合经济能力一般的年轻群体，可作为入门级机型。
麦芒系列：麦芒和畅享系列差不多，但麦芒通常会和通讯运营商合作，适合经济能力一般的年轻群体。
3、荣耀系列
V系列：V系列属于荣耀的旗舰机型，在性能上仅仅跟着华为mate系列、p系列的脚步，在拍照能力和外形设计上也非常用心，关键是价格比华为mate系列、p系列低了很多，性价比最高。
数字系列：既有旗舰机型，也有千元时尚机型，不同机型价格幅度相差较大。旗舰机型自然采用华为公司自研的主流芯片，拥有较高的性能，性价比很高。
X系列：x系列主打中端千元机市场，适合经济能力一般的年轻群体，可作为入门级机型或者备用机。
play系列：play系列主要的定位是游戏手机，追求潮流设计和极致性能，很适合年轻群体，无论是性能还是颜值，有很高的性价比。
二、华为系列手机推荐
这里推荐2020下半年值得入手的3款华为系列手机，根据不同的需求自行选择：
1、华为P40 Pro
华为P40 Pro是最近华为才推出的一款旗舰机，想必大家也知道这个系列的华为手机都是非常不错的，最值得我们拥有的，但是价格也是不低的，华为P40 Pro正面采用了一块6.58英寸，分辨率为2640×1200的四曲满溢屏。搭载麒麟990 5G处理器，支持NSA/SA双模组网。拥有8GB+128/256/512GB等多种存储规格，此外还支持IP68防尘防水，在颜色方面拥有亮黑色、深海蓝、冰霜银、零度白、晨曦金共5种供用户选择。P40 Pro配备4200mAh电池，支持40W有线快充、27W无线快充和无线反向充电。另外，P40 Pro内部还采用了3D石墨烯液冷散热系统，拥有3D石墨烯散热膜、超薄大面积VC。
在摄像头方面，华为P40 Pro采用了超感知四摄的配置。分别为：5000万像素超感知摄像头、4000万像素电影摄像头、1200万像素超感知潜望式长焦摄像头以及ToF摄像头。华为P40 Pro采用3200万像素主摄像头与景深摄像头的前置双摄，可提供单反般“刀锐奶化”的虚化效果，让前置自拍效果更加出色。
2、华为 nova7 pro
华为正式发布了nova7 pro手机，这款手机不论从颜值还有性能来说都是非常值得我们拥有的，小编就比较喜欢上一代的，非常漂亮。外观方面，外观方面，nova7 Pro手机华为 nova7 Pro 的机身正面搭载了一块 6.57 英寸、分辨率为 2340×1080、支持 DCI-P3 广色域和 HDR10 以及华为电影色调技术显示的 FHD + 曲面屏，搭载麒麟985处理器，统一支持2G/3G/4G/5G网络制式、NSA/SA 5G双模。nova7配备了4000mAh大电池，支持40W超级快充，1小时充满电池。
拍照方面，nova7 Pro前置3200万像素摄像头，后置50倍潜望式变焦四摄：6400万像素主摄+800万像素超广角镜头+800万像素潜望式长焦镜头+微距镜头这样的一个组合。支持EIS智能防抖功能还有更强大的超级夜景模式。
3、华为畅享10e
2020年伊始，华为畅享10系列家族的新成员——华为畅享10e终于来了，华为畅享10e采用一块6.3英寸珍珠屏，屏占比达88.4%，搭载联发科MT6765芯片，支持双卡双待。拥有5000mAh大电池，可实现三天一充的续航方案，同时华为畅享10e还支持备咖模式，可为其他手机充电或备份数据。华为畅享10e拥有4GB+64GB/128GB存储方案，支持EROFS文件压缩技术，音效方面支持华为SuperSound音频解决方案。
华为畅享10e采用1300万(f1.8光圈)+200万(f2.4光圈)后置双摄方案，拥有专门的景深虚化镜头;此外华为畅享10e采用800万像素前置摄像头(f/2.0光圈)，预装EMUI 10.0。
买手机需要综合预算、需求、品牌等因素后做决定。
12，异类华为:华为是如何拥抱“变革”的?_
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 李俊。36氪经授权转载。原题目《异类华为》
一、拥抱变革，通过变革使华为脱胎换骨
华为在1996年进入通讯行业，当时华为面对的都是神一样的对手，爱立信、朗讯、贝尔、NEC、西门子、富士通，还有诺基亚，这些都是百年企业，要资金有资金，要技术有技术。
但是通过二十几年的努力，华为在2017年把它们全部打败，成了通讯行业的第一。
华为，为什么可以三十年称雄全球？
靠厚积薄发。
1.厚积人才
华为目前的本科、硕士、博士一共18万人，都是知识分子。
华为为什么可以把18万人团结在一起？这背后靠的是什么？靠的是文化和干部。
文化的本质是什么？文化的背后是利益问题。
华为的文化很厉害、干部很厉害，因为解决了知识分子的利益问题。
很多企业的人不团结，因为他们没有理解文化的本质，老认为文化是口号。其实文化后面，最根本的是利益问题。
利益是大家走在一起的根本原因。
这一点是很多企业不清楚的。不解决利益问题，谁去奋斗？谁去以客户为中心？
华为的应届毕业生为什么愿意申请海外？
因为钱多、机会多、提拔快。人力资源部有规定，任何重要的岗位，如果没有五年海外的经验就不可以当要职。所以大家赶紧申请，早去早回。
文化是怎么塑造起来的？把榜样高高树在前面。
比如，任正非说干部要讲真话，这个事情很难落地。要树典型，立榜样。
以客户为中心，以奋斗者为本，这是文化的符号，但是文化背后是每个人自己的利益驱动。
动机不单纯，没关系，这是人性，但是行动到位就可以了，这就叫文化。
2.厚积研发
为什么华为可以把人才聚集在麾下，一代又一代的人才不断奋斗？
华为套路的精髓是战略，而战略是为了未来。未来能活下去，靠的是核心竞争力。
华为通过变革，形成了研发的厚积。华为是高科技企业，双轮驱动，以客户为中心的驱动和以技术为中心的驱动。
华为战略上规定，每年研发费用不低于销售收入的10%。去年收入是6000亿，研发投入了900亿，占比15%。
早期的华为没有什么钱，但任正非很大方，要把所有赚的钱都投到研发里去。没有钱，有没有钱的活法。
当时华为把钱全投给研发，今天华为的交换机，在通讯行业是全球第一。
3.厚积管理
华为厚积薄发，除了厚积人才、厚积研发，还有通过变革厚积管理。
用规则的确定应对结果的不确定，企业之间的竞争就是管理的竞争，尤其是 1000人以上的大企业。
小企业的管理要求非常简单，大企业的人多，靠的是管理的竞争。
任正非说，华为的管理就是流程化组织，就是流程和组织。西方公司领先中国这么多年，最厉害的地方就是流程化组织。
1997年华为卖41亿，1998年卖80亿，增长很快，但是任正非反而焦头烂额。因为货发不出去，重大事故频发，互相投诉。这里面没有理可评。
后来任正非去了一趟美国，他开始研究西方公司为什么能那么多人，还那么伟大？
他去了四家公司，休斯、摩托、朗讯，最后去了IBM。他被IBM震惊到了，20万人的公司井井有条，大家都忙而不乱。
任正非就下决心，华为要成为中国的IBM。他问IBM的CEO郭斯纳，能不能教教华为。
IBM的报价咨询费是4800万美金，这个价格在1997年接近4亿人民币，把华为的全年利润全部吃掉。
你会将公司一年的利润都投入去做管理咨询吗？
华为在IBM身上投了100亿咨询费，走向了全球化，走了很少的弯路，效率升高了70%，成本降低了50%。
华为如何打造自己的技术优势，形成区别于小米的竞争力？
苹果刚刚发布了手机，华为内部一片笑声。苹果的三摄模仿华为、双卡模仿华为、人工智能也在模仿华为。
为什么说华为有信心，在未来两年之内超越三星和苹果？因为华为有底气。
华为这么多员工，怎么形成我们的管理体系和技术优势？怎么从战略到执行？华为是通过三十多年的变革，做到厚积薄发的。
4.鸡蛋从外打破是食物，从内打破是新生
当1998年，华为在国内市场成为份额第一的时候，任正非焦头烂额。
他认为中国的通讯市场是有周期的，我们积累了这么多的人和产能，在未来的低潮时期如何消化？所以华为走向了海外市场。
当时华为达到了10万人，公司大了就开始产生官僚，任正非着急喊出来“呼唤炮火”的改革。
到今天，华为最大的危险来自哪里？华为的黑天鹅在哪里？
华为太成功了。2016年增长了32%，2017年增长15%，今年又在增长。
但是，这两年，华为没有一个部门做庆功活动，因为泰坦尼克号就是在一片欢呼中倒下的。
华为从一个成功走向另一个成功，最大的危险是，队伍已经开始骄纵，认为成功是必然所得。任正非焦急的是这支队伍没有经过风吹雨打。
华为现在举步维艰，但团队都觉得是小事。团队忘记了初心，这就是华为最大的黑天鹅。
物理的第二变率也叫熵增定律：在一个封闭的系统里，系统的能量以及与能量相关的有序性是递增的。无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那么最终系统就会熵死。
现在90后孩子最大的问题是不会沟通，因为他们都生活在封闭的虚拟世界里，拿着手机。
未来手机会极大地改变中国，以前是靠群体性活动，现在是人不离手机，很多人不结婚、不生孩子，生活在虚拟环境中感觉也还可以。
手机对90后损害很大，现实生活中他们已经不会沟通了，他们和成人沟通是有障碍的。因为在封闭系统内无效能量一直增加，所以熵是一个坏家伙。
公司为什么变革？因为一直有熵增。企业在很小的时候，老板和企业一起探讨，人越来越多的时候，企业一定会走向山头、走向腐败和惰怠。
华为以奋斗者为本，从来没说以人为本。华为每年干部淘汰10%，员工淘汰5%，大家说企业有没有公平？企业内管理体系是相对公平的，但是结果没有公平。
华为怎么做？每年18万人会淘汰5千到9千人，来激活这个队伍。企业组织结构应该鼓励火车头，而不是鼓励平庸。
竞争力衰竭，就像人一样，人一定会走向死亡。但是人在增长过程中一直有熵增，癌细胞、老细胞越来越多，熵增不可能去掉，只有熵减来抵消。
人为了延缓衰老要运动，企业延缓衰老怎么办？
企业也需要运动，也就是我们说的变革。
5.以熵减对抗惰怠，用耗散获取新生
企业的自然走向都是组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固定守成。所以企业必须要进行新陈代谢。
很多企业为什么被颠覆了？
因为它们生活在过去的成功路径里。今天的独角兽不断地冲击，把它们冲击坏了。
所以，为什么华为要变革？为什么华为要创新？为什么华为要激活队伍？这是逻辑所在。
华为想对抗熵增，就必须用熵减。华为必须把口子打开，吸收外界的能量。
华为讲创新时，从来没有说要做自主创新，华为也从来不提自主创新。因为自主创新很容易自嗨，华为的创新是开放式创新。
研发有规定，创新度不能超过30%，必须继承这个世界上的优秀成果，必须继承华为的优秀成果，创新度超过30% 就砍掉。
引导大家不要老想着激动创新，就怕很多研发人员每天异想天开，想起来就激动，结果在那闭门造车。
我们国家能富裕起来，就是因为改革开放的政策，国家必须开放，企业也必须开放。
华为舍得钱，打造出人才优势和管理优势之后，华为活下去就有理由了。
现在的经济形势不好，很多企业都非常恐惧，大家都觉得很难。但是华为今年上半年业绩已经过了3500亿，今年的增长会达到20%，过7000亿没有一点问题。
为什么华为在经济形势不好的时候也可以增长？
因为它平常锻炼好了。危机来的时候，一个是“危”，一个是“机”。
很多企业是只有“危”，但是华为遇到危机的时候，一批企业倒下就有了更多的扩展空间，恰恰迎来了机会。这就是危机。
管理变革是企业成为行业领导者的唯一路径。研究表明，我们有80%的成长型企业遇到困难，不是因为缺乏正确的战略，而是缺乏企业选择的组织能力。
华为能走下去，靠的是战略吗？
我认为华为好多战略是错误的，但是华为有一种能力，当华为认识到这是错的战略时，能快速扭转它，这就是华为的执行力。
华为战略是都做，一旦发现什么事情很靠谱，华为就开始组织饱和攻击。
华为先打一枪，看看有没有鸟。如果有鸟，就再打一炮。
华为是试探，在过程中一点点发现不错的机会，之后开始千军万马地饱和攻击，不要省钱、省人。所以华为真正厉害的地方是组织能力。
企业开展各种变革，完全成功的比例是8%，完全失败的也大约是8%。很多企业不知道自己算失败还是成功。文件柜里很多文档，这算成功吗？没有。
变革成功的核心标志是什么？
标志是你公司的业绩有没有极大的增长，人员是不是可以极大地调薪，效率是不是有极大的提升。
二、华为变革的目的是什么？
第一，多产粮食，增加土地肥力。
华为变革能不能成功，看能不能使收入增长，能不能使回款增加。如果增加不了，看能不能形成黑土地，种什么庄稼都可以，这是变革的核心目的。
第二，给整个组织激发活力。
华为围绕组织能力做了很多事情。华为的干部一般4年必有一次轮换，因为这是公司的客户关系，不是你个人的，怎么能让你形成山头？
华为的研发人员进办公区域，是不能带个人电脑和智能手机的，因为这是华为公司的核心资产，而不是个人的资产。
很多公司允许员工把最重要的结果放在自己的笔记本电脑上，他一叛变就完了。所以，为什么你们看不到华为的战略成果？
因为华为所有做战略的人，都不可以带电脑。最核心的战略是只可以看，但不能在电脑上传输。
大家都能分享的战略，还是战略吗？通过管理体系，使能力建立在平台上，而不是在个人上。变革就是利益的再分配，这就是华为的核心。
1.变革的原动力：客户需求
要解决好“变革、发展、稳定”的三角恋关系，变革的原动力在哪里？
华为的原动力只有客户，华为所有的评价系统都会导向这个点。
华为不管你是奋斗还是不奋斗，就看你能不能在客户上形成绩效，变革能不能围绕着客户方面结合，这就是以客户为中心。
我发现很多公司的变革，从来不和客户打交道。所有变革都在内部做改革，结果越改越复杂。
因为他们不是基于客户检验的，不是围绕让客户更快、更省、更便宜、更准确地构建流程，而是每个部门内都要优化，越优化越复杂。
变革并不是做每一个部门的改革，内部折腾全部是成本，而不是成果。
华为组织是保证我们获取客户的能力。
华为的人才怎么找到客户原点？对人才要导向充分。
客户需求是华为发展的原动力和变革的牵引力。
华为的变革也强调节奏。变革要不要很快？很多企业搞变革的时候恨不得一夜之间变天。
变革在华为，是尽可能改良，而不是改革或革命。
变革是慢而不是快，变革要控制好成果，不是折腾、宣泄、激情，变革是改良而不是改革。
通过变革，统一了全体华为人以客户为中心的思想。
华为为什么以客户为中心？因为我们的利益和客户利益没有发生冲突，而且可以以客户为中心。
比如日本海啸、成都地震、利比亚战争，我们是不是要以客户为中心？
面对生命危险的时候，西方公司全部都撤，只有华为留了下来。因为客户需要通讯，华为把设备卖给苏丹政府军，也把设备卖给苏丹的反政府军，他们都是华为的客户。
面对战争和死亡，为什么华为人会坚持留下来？为什么华为可以以客户为中心？因为华为是以奋斗者为本。
华为通过变革，统一了全体华为人的思想；通过变革，聚焦了客户的干部队伍。
锻造和铸造有什么区别？铸造是一个模子里刻出来，锻造是千锤百炼。
华为的干部千锤百炼、能上能下，能在机关、能在一线、能在基础，能在项目、能在业务，这就是锻造。
在华为，谁没有敲打过、谁没有锻造过？所以华为强调将军是打出来的。在战场上选拔、在战场上淘汰，而不是培养。
华为的员工们为什么都要请求上战场？
因为有钱、有机会、提拔快。这个时候举的手都很高，即便是装的，时间长了也就习惯了，这就是文化建设。
通过变革锻造人，聚焦客户的干部队伍，让那些年轻人的后备队伍冲上来。
通过变革实现了客户创造价值的流程的端到端，华为有15个核心流程，流程强调几个字，叫端到端，而不是段到段。
所谓段到段，就是每个部门都写流程，最后加在一起。结果每个部门写流程时，都只管自己舒服，把困难都留给别人。谁去考虑客户？
最后的流程，就是一个看起来每个部门都没有问题，每个部门都没有责任，但是客户非常不爽的流程。因为这样的流程是段到段，而不是端到端。
华为靠流程打仗，不是靠组织打仗，组织是提供流程中合适的人。华为的15个核心流程，每一个端到端的流程都有一个流程主管，叫GPO。
每一个GPO都是公司副总裁以上的人，他们不会只站到部门角度，而是站到全局和客户角度思考问题，这就是端到端地思考问题。
从客户这端到那端，通过变革实现客户创造价值的端到端流程。
华为的源动力是通过变革，实现了一线呼唤炮火的组织，华为的组织图是怎么画的？最上面是客户，大客户是铁三角，后面是一层一层的代表处、地区部，最后是老板。
我负责上海的时候，邀请任总过来拜访客户，任总对签合同成功负不负责？
不负责任，他就是一个资源，所以一般不要多用任总这个资源，用不好，会坏事。
签没签合同是我负责的事情。这是华为的责任机制，每层组织是为了抓取客户。
有很多企业没有分清楚什么是老板的责任，什么是一级部门主管的责任，什么是员工的责任，把变革成败全部归结于下属。实际上不对的，老板要亲自抓这些事情。
通过变革统一了思想，通过变革建立了自己的队伍，通过变革把流程跑通了，通过变革把组织搞定了，通过变革确定了产品发展的目标是客户需求导向。
华为做产品开发，是客户需求导向，而不是技术导向。
但我们很多公司实际是基于自己在做产品，这个是非常可怕的。曾经自己内部闭门造车，自己觉得过瘾，但是客户不知道你在干什么，这很可怕。所以，华为的产品导向是客户需求导向。
围绕客户创新，围绕“领先半步成先进，领先三步成先烈”。
华为的手机是储备一批、交付一批，储备三年以后的黑科技，但是不断推出基于客户需求、领先半步的产品技术就可以了。
华为通过变革，实现了业务和平台部门的力出一孔。
人力资源部门在企业中，应该定位成什么部门？职能部门。
华为人力资源部门用的三支柱模型，一个是HR BP（HR业务伙伴），第二个是HR COE（HR专家中心），第三个是HR SSC（HR共享服务中心）。
笔记侠注：
人力资源的三驾马车是目前大家比较推崇的人力资源管理模式，指人力资源管理分为三大领域，一是体系建设、二是共享服务、三是业务伙伴，这三者之间各有侧重，体系建设就如同咨询机构。
在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管。
举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。
华为的人力资源部门又不纯粹是一个职能部门，它更多的是作战部门。
华为每100个人左右的组织都会配一个HR BP（HR业务伙伴），因为每个区域、每个部门的人才解决方案不一样，现在会把人力资源的专家派下去，做整个团队的人才解决方案，而且这个人受业务主管的考核。
以前人力资源是老板的部门、是警察、是衙门，今天的HR BP变成业务部门的伙伴。
华为团队中一般都有左膀右臂，HR BP（业务伙伴）和财务BP，团队搭建起来，他只管冲，后面有人管人和管钱，就形成了小华为。
人力资源主管属于平台部门的监督部门吗？
业务主管给人力资源主管发奖金，所以人力资源主管要听业务主管的。很多华为的HR BP都是业务出身。
当时华为人力资源部比较弱，业务部门都说他们不懂业务。
任总说，这就需要变革，销售总裁说既然人资资源负责人最弱，那把业务部门主管（销售总监）变成人力资源主管。
三个月之后下令，全球的销售二把手就地转成人力资源主管，一夜之间，人力资源部门变成了华为最强大的部门，这就是变革。
首先要换领头，成立企业业务BG（事业部）的时候，人才调不过去，任总说，运营商总裁就是企业业务总裁，调过去以后不到一个月，三千人就过去了。
华为的部门之间不能互相扯皮，一旦扯皮就调换一下。如果三个部门扯皮，那就合并。
在华为一定要合作，不合作就把你调过去，这就是HR BP了。
HR COE（HR专家中心），是提供通用的人才解决方案；HR SSC（HR共享服务中心），是标准服务的提供者，负责提供解决方案的交付平台。
一些人事工作，比如开收入证明、组织会议、打印文档、通知应聘者，都在共享中心。华为外聘这些人，他们不是华为的正式员工。
很多企业想如何激励这些人？
其实这些人不需要激励。因为他们是标准化工作，开收入证明还需要高激励吗？
华为是该激励的激励，不该激励的就不要乱激励。
很多公司激励错了，怎么分钱、怎么分，这里都是学问。人力资源改造后，就可以和业务部门力出一孔。
2.变革的核心命题：增长
什么是一个有价值的公司？
短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性，做到锅里有饭、仓里有米、田里有稻。
华为通过变革实现了战略聚焦。战略是什么？
华为在刚开始没钱的时候，集中精力开发交换机。
交换机特别赚钱的时候，集中精力开发智能传输。
两个都赚钱的时候，集中精力开发无线。
无线特别赚钱的时候，集中精力开发手机。
手机特别赚钱的时候，开始开发云计算和物联网。
这就是典型的，吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的，这就是战略。
战略瞄准了未来。未来是什么？未来核心竞争力在哪里？未来的控制点是什么？未来业务走向哪里？
一条增长抛物线到达高点之前，优秀的企业就会启动第二条、第三条增长抛物线。不好的地方再死磕改善就行了。
华为在战略方面，确定性的工作强调什么？
战略聚焦、饱和攻击。
三星和苹果把手机运作成功了，华为不断赶就可以，千军万马压过去，这事情就靠谱了。这就是战略聚焦、饱和攻击。
华为对那些战略看不清楚的产品怎么办？不确定的时候打一枪，看有没有鸟。
在华为云计算部门，专门有一两百号人跟踪、研究。这些人没有考核，如果最后发现这事情不靠谱，就结束了，说明做这没有意义。
如果发现这事情靠谱，已经证明成功了，华为就又开始将其作为确定的事情，做饱和攻击。
大家都说考核很难，分钱也很难，但是华为考核分钱的前提是什么？钱在哪里？
华为考核的前提是把蛋糕做大，每个部门要把蛋糕做大的时候才可以分钱，所以华为考核的前提是怎么讲清楚可以把蛋糕做大。
财经部门怎么把蛋糕做大？财经部门的核心定位是什么？
钱生钱、资金管理。
很多公司的财务工作老想涨工资，凭什么涨呢？他说把帐做平，报销做好了。
但这在华为，不是蛋糕。
华为有7000人是财务，其中5000人是在业务环节里，他们成为业务伙伴，一个招投标项目财务专家做分析，和业务一起构造好的合同，究竟是回款快好，还是利润高一点好。
财务部门的同事和业务伙伴合作，做好一个高端的合同。
这个项目交付了，工程项目1亿美金，项目CFO和项目经理齐心协力，想办法通过计划手段，快速拉升收入，同时使得成本结构化降低，这样的财务人员是中台成员还是后台成员？
再比如，现在市场形势很好，但是缺外汇，谁有外汇？哪家银行有外汇？中国银行有外汇。
所以华为有一个融资部门，把中国电信和肯尼亚电信结合起来，那边缺外汇，但是市场空间很大，银行很高兴、华为很高兴、肯尼亚电信很高兴，合同签订了。
这就是财务部门独特的贡献，这样的财务人员都是在扩展，而不是防守。
蛋糕做大了，就拿大蛋糕的钱，每天只是负责报销，就拿报销的钱，每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。
华为在2016年的人均收入是62万人民币，2017年人均收入70万人民币。
2016年62万人均贡献的蛋糕是300万，2017年是人均贡献350万，2018年贡献480万。
华为在人员增加20%的情况下，业绩增长2倍，蛋糕越来越大，因为大家创造了更大的蛋糕。如果人均蛋糕不大，凭什么加工资？
华为的每一个部门，都要清楚如何把蛋糕做大。
华为的原动力在哪里？
原动力都在客户，有了客户之后才能有利益。
华为的变革原动力也是客户，那这里怎么解决评价问题？
客户评价。
这是华为手机的发展历程，1995年卖14亿，2016年卖5200亿，2017年卖6026亿。大家看到这张图，可以解读出什么信息来？
华为每年都在变，华为变革是常态，变革是华为的战略之一。
每次变革都有一次跳升，华为通过有节奏的变革，不断突破瓶颈，形成行业的领导者。
华为的业绩有没有下滑的时候？
有，在2002年，那是华为的冬天。其余的业绩都是在增长，所以华为的整个机制就是保增长。
华为有没有问题？
华为内部问题多得很，要是没有问题就成神了。华为问题很多，这很正常，这才是真正的企业。
问题多不可怕，只要业绩在增长，很多问题都会解决。
就怕业绩不增长。如果企业三十年不增长，后备干部不可能培养得起来。因为现任干部就那么大的蛋糕，还怎么培养后备干部？
华为到处都是战场和机会，所以能不断地培养干部，增长是核心命题。
企业增长有没有天花板？
华为曾经以为100亿是天花板、500亿是天花板、1000亿是天花板。但实际上，企业是没有天花板的。天花板往往是你内心的恐惧，对未来没有信心。
华为遇到过天花板，但是华为通过战略扩大了领域，拓展之后发现，其实华为没有天花板。
企业大了之后，增长速度会不会降低？
不会，华为会越增长越快。
3.变革的节奏：慢功夫
变革能不能一年完成？华为先做什么、后做什么、做多长时间，这是节奏。
前面讲，变革尽可能是改良，而不是改革，变革要慢慢动。
研发变革从引入到成长，十年逐步扎根并优化，华为2009年到2019年不断地变，每年的研发都在改进，十年磨一剑，变革是一个慢功夫。
我在华为做的财经变革，也是七年磨一剑，一步一个脚印。一家公司做变革，一定要有什么？
变革的订立，不要急。因为企业是长跑运动员，不是一直在冲刺，而是持续跑八十年甚至更久。
变革最难的不是定方案，也不是薪酬问题，而是思想的统一。我们最需要变的不是招数，而是观念。
我们很多企业说这个不可能、那个不可能，如果这样想，就不可能变革成功。
为什么企业在变革过程中，干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进？
因为缺乏深层次的文化支持。
所以任正非的管理核心是抓文化建设，文化好了，其它是自然而然的事情。
领导变革，要用“目睹——感受——变革”，更容易成功，而不是“分析——思考——改变”，也不是“命令——接受——改变”。
变革一定要用“目睹——感受——变革”这个方式，让他们目睹和感受。
做流程再造的时候，如果不将流程挖出来，让大家看看这个流程已经烂到了什么程度，大家就没有改变这个流程的决心和自信。
如果不把危机感和流程带来的灾难摆在大家的面前，大家不会当回事。
毛泽东曾说：“宣传思想阵地，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领。”
每个人都要承担起自己的职责。在正常情况下，企业的最高层负责文化、战略和派兵布列，员工把本职工作做好。
但我发现很多企业正好是向反的。
最高层忙着中层干部的事情，忙项目决策。
中层干部忙着普通员工的事情。
普通员工每天忙着分析中美战略、忙着发朋友圈。
在华为，大家很少八卦。这是为什么？因为没时间。
哪家公司八卦很厉害，说明哪家公司很闲。
如果这个企业闲得八卦满天飞，闲得互相比较来比较去，那肯定是因为没有承担好自己的职责。
企业最需要改变的是老板，老板自己先改变好，公司的变革就成功了一半。
如果老板没有格局，对变革没有深刻的感受，企业是没有未来的。
因为一家企业只能在企业家的思维空间之内成长，一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
华为以客户为中心，如果是客户、员工和股东，先后顺序怎么排？
在华为，客户排第一、奋斗者排第二、股东排第三。
华为战略上规定，每年可分配的资金里，股东分红只能占收入的四分之一，其余四分之三要给奋斗者。
华为要给火车头、奋斗者加满油，而不是给股东加满油。
很多企业是给股东加满油。企业的其他人，谁愿意奋斗？
如果拉车的人拿的钱最少，谁愿意去拉车？
正常情况下2B企业做不了2C，做2C的企业做不了渠道或者做不成电商。
所以华为其实是一个异类，华为以前不会做渠道，现在既可以做2B也可以做2C，还可以做电商和渠道。
所以华为最大的能力是什么？
学习力。
我曾经和一个高管交流，他说刚开始和渠道交流的时候，华为像小学生。半年之后，再和华为交流的时候，渠道方觉得华为对渠道非常了解。
这背后靠的就是华为的组织学习力。任正非说“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事”、“向党学习”、“向军队学习”、“向企业学习”等，都是在学习。
变革急不得、也等不得。每一个新的变革方案都有适应期，变革可能会使得绩效短暂下滑，这是正常的。下滑很快，但上升更快。
不过有的企业变革之后，就再没有上来过，变革完就死了。
为什么华为变革后，业绩没有下滑？什么才是企业变革的好时机？华为是越挣钱的时候变革力度越大。
本来增长20%，减少2%，业绩下滑就看不出来。很多企业什么时候变革？快死的时候，这叫壮士断腕。
华为是发展越好的时候，越变革。发展好的时候，把钱用来培育自己的黑土地。
在今天还成功的时候，把钱用来投资自己的能力。这是变革的核心，不是快死的时候才想到变革，晚了就不太可能成功了。
4.华为变革三部曲：先僵化，后优化，再固化
IP变革用了10年，财经变革用了7年。华为请的顾问都是经历过生死的，是IBM玩过且证明是成功的变革，要“削足适履”，要先僵化。
没看懂的时候，先认真读，不要谈心得，先僵化。僵化了两三年之后慢慢懂怎么优化，最后固化下来。
很多公司上ERP的时候，把原来的改造得面目全非，一升级就完了。
因为在开始的时候，你还没有理解变革的精髓，自己不懂的时候就要跟着师傅走，师傅教你什么就是什么，慢慢懂了之后再改，而不是刚开始凭自己的兴致改来改去。
本文干货清单
利益是大家走在一起的根本原因。
文化是怎么塑造起来的？把榜样高高树在前面。
熵增定律：在一个封闭的系统里，系统的能量以及与能量相关的有序性是递增的。无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那么最终系统就会熵死。
“领先半步成先进，领先三步成先烈”。
蛋糕做大了，就拿大蛋糕的钱，每天只是负责报销，就拿报销的钱，每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。
问题多不可怕，只要业绩在增长，很多问题都会解决。
变革最难的不是定方案，也不是薪酬问题，而是思想的统一。
为什么企业在变革过程中，干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进？因为缺乏深层次的文化支持。
企业最需要改变的是老板，老板自己先改变好，公司的变革就成功了一半。
内容来源：2018年9月14日，在乔诺商学院第七期“回归客户·管理论坛”中，李俊老师进行了“对准客户价值的流程再造和组织变革”主题分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
