1，一. 联想是如何实施关系营销的?它采取了哪些具体措施?
这个多关注一下联想企业的运营及销售,多到联想实体店转转,希望对你有些帮助.
2，联想电脑促销 广告语
十一国庆大献礼，电脑超值大筹宾
优惠的价格，优异的品质，优秀的服务---欢迎来**商场电脑专柜选购
3，联想正进行的大学生优惠活动怎么样？
确实便宜，但是过时的机器。 你要不玩玩儿打游戏。建议买G-pse。这款更值。比市场价便宜700左右。 学生机还是很便宜的。 京东有卖样机，信誉着实不怎么样
只是怎么赚和少赚的问题，消费者都是吃亏的。最好不要买天逸，那个是快退休的机型了，以后就是并入ideapad的，你买尾货没什么好事。
我看到了，在本友会上原来有介绍。质量不会差于市面的。只是要一些比较麻烦的手续。可以选择的机子也没有。所以最后放弃了。
4，联想笔记本的促销手段有哪些
基本是公司机密文件 但是市场上也有些滞销或快淘汰的型号做促销。另外一种是性价比比较高，配合销售高峰期做促销的型号
5，联想笔记本电脑
能够买到不超过3000.的。可以参考此网店的价格和配置 http://dealer.zol.com.cn/d_148115/?fresh=1
谢谢采纳。
##给你这个 http://blog.163.com/lenovo__china/ 你自己看吧，这是官方的博客，上面有发布最近的促销信息
联想笔记本电脑14寸 酷睿2双核/2.2G 独显512M2G320G /联想G450 这个怎么样啊 一 口 价： 3388.00 - 3688.00元
一般这个配置联想G460-ITH即可，3600左右
2000-3000元
不知道、我知道华硕的
z470好多钱
6，联想的营销策略有何特色?
个人认为联想的营销策略是：合理的价位享受高质量的多品牌战略。
我们说营销策略包括：价格，产品，渠道和促销。
联想主要特色在产品上，下图是联想所有的产品，（看不清可以去联想官网看）
从图中我们看到，它的产品多种多样，就笔记本而言，就包括：thinkpad ,ideapad两种，thinkpad主要针对商人比较贵， ideapad主要针对大学生等平民，比较实惠。这样扩大了消费面，你可以看到，在两种pad里面，还分系列，什么G系列，Y系列等等，每个系列又有不同特点，如超值实用，新潮时尚等等，，选择多多每一个人都能选择适合自己的。这就是所谓的多品牌效应。
说到“合理的价位享受高质量”，联想的价格，那thinkpad来说，价格绝对不算贵，但和DELL，苹果的配置啥的差不多。这年头光价钱便宜已经不是足够吸引人的卖点了，你花十元买个一体台式电脑，第二天就分体了，有啥用。因此，人们买电脑的需求变了，人们不再只满足于价格的合适与否，人们更强调质量与价格并存，因此，买电脑的策略也要变。
话快说完了，最后祝我们国产的联想能够越走越远！话外：亲，你买电脑了吗？要支持国产哦！！
7，促销机型是什么意思
联想官方网站今天已经给出学生机特惠活动的时间段，2010年3月1日到2010年3月21日将展开学生机特惠活动，届时在校学生可以在联想官网注册预定到价格较为实惠的学生机产品。据悉这以次提供的促销机型将更加丰富，不但包括了传统的T系列，X系列产品，联想还透露：今年年初刚刚推出的全新机型ThinkPad X100e和ThinkPad Edge E30也会加入学生特惠行列。而至于计划在近期发布的X201、T401和取代R系列的L系列新品是否加入促销机型里面，目前尚无回应。 目前登陆学生机活动网站暂且看不到促销的机型和促销的幅度，不过，从前两次学生机活动的情况来看，Thinkpad学生机特惠活动的优惠程度一定不会低。以下是上一期Thinkpad学生机活动促销机型截图：Thinkpad T400（低配版） 学子特惠价7699元 Thinkpad T400（高配版） 学子特惠价8999元 Thinkpad T500 学子特惠价9999元 Thinkpad X200（低配版） 学子特惠价6399元 Thinkpad X200（高配版） 学子特惠价8999元 Thinkpad X200s 学子特惠价5299元 Thinkpad SL500 学子特惠价5099元 在上一期中，大家比较喜欢的是售价6399元的Thinkpad X200以及售价只有5099元的Thinkpad SL500。而这一期加入了售价更加便宜的X100e和 Edge E30，受欢迎的情况可能会跟上一期略有所不同。最终情况如何只有等促销型号公布出来之后才知晓。 (本文来源：cnbeta )
具体不知道，不过一般都会有高性价比机器促销，如y450系列。
8，联想,寻找下一个时代的联想_
很多人早已忘记，联想最初的名字叫“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”。
3月29日，杨元庆在中科院计算机所谈起，感慨重回梦想开始的地方，自己却早已白了鬓发。
联想出发地
联想董事长兼CEO为一群高校年轻人而来。他们经历2个月挑战赛激战，从8个赛区、28个省份、260所高校、逾千名高校报名者中脱颖而出，成为第一届联想高校AI精英挑战赛决赛队伍。
这10支队伍切入点不同，解决问题思路各异，所属垂直领域也各有特点。相同相近的，只有使用的AI技术、方法和产品，以及稚气却坚定的青春模样。
联想集团董事长兼CEO杨元庆
杨元庆说想起了30年前的自己，他仍旧记得初入“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”时所住的88号宿舍楼，还有那时激荡人心的《第三次浪潮》。
《第三次浪潮》是一本来自美国未来学家阿尔文·托夫勒的科技思想大作，讲述了人类当时已经经历的三次工业变革：机械化的变革，电气化的变革，计算机网络、互联网驱动的数字化和信息化的变革。
1989年的上海交大毕业生杨元庆，深受鼓舞和影响，怀抱科技变革的梦想，推动联想从中科院计算机所中发展成为遍布全球的“Lenovo”。
即便如此，他也没有想到世界在30年来的惊天之变。随着互联网的普及，信息化遍布每一个角落，不论计算机还是手机，都成为随身随时随地的必备工具。
这还不够！越来越多的物联网设备正在接入，更多智能终端和传感器应运而生，数据越来越多，计算速度越来越快，人工智能驱动的智能化变革，正在带动新一轮技术浪潮汹涌而至。
毫无疑问，这会是“第四次浪潮”的开头故事。
下一个时代的联想
联想的方法是投资、赋能、孵化、加速，找到那些属于未来的项目，开放联想的人才、技术、资源、供应链，让最好的技术项目，实现产业化和商业化的累积。
最初成立的是一支基金，专注内部成果转化。其后视野和规模拓展，终成联想创投集团，使命也更加高远宏大，就是要“为联想寻找未来”。
联想集团高级副总裁、联想创投集团总裁贺志强
这个使命的负责人叫“老贺”贺志强，联想集团高级副总裁、联想创投集团总裁，而在联想还不是“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”之前，他是中科院计算机研究生班的班长，后来还是受到破格提拔的研究员。
为什么加入联想？老贺的回答是受到柳传志的梦想的感召，当时一句“实现计算机产业化”，让贺志强成为那十几个人之一，然后风风雨雨，见证梦想实现，见证数万人的公司走向全球，也参与整个中国互联网普及的历史进程。
现在呢？老贺说，初心未改，壮怀依旧。30年后他们重新出发，找到并帮助那些可以成为改变中国、改变世界的高科技技术公司。
实际上，不到10年就已经有了初步答卷。在联想创投的投资名录里：茄子快传、每日优鲜、旷视Face++、蔚来汽车、寒武纪、银河水滴……要么已经影响世界，要么正在变革未来。
然而这还不够。深度学习带来的AI浪潮，正在更加深刻广泛地影响中国，也在影响那些心怀梦想的高校年轻人——那些跟30年前信念一致的年轻人。
于是联想创投发起“联想高校AI精英挑战赛”，不辞数月层层选拔辛苦，不怕舟车不停赶往一个接一个的城市，也丝毫不担心大学生创业背后的褒贬争议。
贺志强自有逻辑。他说知道很多投资人不投高校项目，但他无比坚信下一代伟大的技术公司，正在高校中诞生。微软起于校园，Google由学生创业，Facebook更是从同学中连接全世界——全世界排名前五的科技公司，没有一个不是学校毕业生、甚至是肄业生创造的。
而且联想创投也已经尝到了甜头。Face++的印奇和唐文斌创业起步，身份还是清华学生，寒武纪芯片的东风乍起，地点是中科院校园中。
然而现在都已然是估值数十亿美元、技术比肩全球的高科技公司。
贺志强还相信，这一切都只是开始。未来10倍于互联网的技术，就是智能互联网，其中包含了“IoT+边缘计算+云+大数据+人工智能”，最后在与行业的深度融合后影响每个人、改变全世界。
但创业冷暖，饮水自知。参与过联想从0到1的老贺，也深谙这些“未来顶级公司”的破蛹之痛、成长之艰。所以他强调，不能只做财务投资者，更要成为产业投资人，如果问联想与别的VC有何不同？联想不仅有成长经验可传授，也有风风雨雨中积累的资源能分享，既有品牌、供应链、管理、法务、财务，也不惜贡献出联想自己的人才。
初心和恒心只有一个：寻找未来10年真正在技术领域提供平台级技术的公司。
10大高校AI项目
所以有有理由记住这10个项目的名字，他们都是第一届联想高校AI精英挑战赛的决赛入围队伍，或许不久将来的某一天，他们中的某个人、某个名字，就会成为《第四次浪潮》中的常客。
首届联想高校AI精英挑战赛决赛项目
来自中国科学技术大学的手语智能翻译手环项目，立项就带有善意和温情，他们佩戴智能手环，使用手语动作训练深度学习网络，从而帮助聋哑人士“说”出来，更好参与世界的沟通和认知。
来自华中科技大学的M-Cloud数据的智慧平台，把云存储、大数据和AI打磨成产品，让再小再传统的企业，都能享受数据和AI的力量。
同样来自华中科技大学的简寻项目“智寻天下科技”，将AI全流程应用在招聘领域，提高猎头的寻访效率，进而让求职者和企业之间相互匹配的效率变高，让企业快速找到合适的人才，求职者高效找到满意的工作。
上海交大的AI糖尿病眼底病变智能筛查与辅助诊断项目“DeepDR”，已经应用于中华医学会糖尿病学分会发起的全国糖尿病慢性并发症调查，减轻了医生阅片负担、提高了轻度糖尿病视网膜病变的检出率，而且能够帮助基层卫生服务机构建立糖尿病并发症的诊治服务体系。该系统的应用有助于糖尿病视网膜病变的早期诊断和治疗，及时挽救患者视力。他们注重人才培养，具有创新与核心技术优势，拥有多项国际专利。DeepDR的最终目标是成为虚拟眼科医生，辅助医生做全方位的诊断与决策。
哈工大则涌现出了工业管道监测项目“零声科技”，他们看到每年数量和影响骇人听闻的天然气、石油管道爆炸事件，于是利用电磁超声、导波等技术，不仅能够探测泄露，更能预测隐患。
机器人专业强悍的西安交大，在本次挑战赛中抛出脑控康复机器人项目“云观医疗”，以脑机接口为核心技术，面向脑功能障碍患者，进行虚拟现实方向的主被动协同康复训练。
浙江大学也入围2个项目，而且都有浙江基因。一个是管道医生项目“善听创新科技”，利用多传感器数据融合、组合定位和三位建模技术，主打供水和油气管网泄露预防。
另一个共享微仓项目“奥匹科机器人科技”，运用机器视觉、空间规划和深度学习等技术实现仓库的智能分拣、机器人抓取。
代表中山大学的则是一个眼科AI的项目，并已经在临床实验中发挥效力。他们利用医学大数据，结合深度学习等技术，实现白内障等眼部疾病的筛查，在首期3千多患者的诊断中，准确率高达99%。
最后一个来自清华大学的精诊科技项目同样与医疗相关，但主要切入肝脏手术领域，他们基于卷积神经网络算法，实现肝脏的三维结构重建，以及病灶识别。而且值得一提的是，这是清华学生在北京友谊医院调研中发现的痛点，并结合自身所学提出的解决方案。
首届联想高校AI精英挑战赛评委
最终，在孙凝晖、林元庆、孙剑、陈云霁、李向阳、徐飞玉，宋春雨、梁颖和陈蜀杰等技术、产业和市场等大咖的投票后，西安交大的“脑控康复机器人”（云观医疗科技）、浙江大学的“管道医生”（善听创新科技），以及来自哈尔滨工业大学的工业管道智能监测（零声科技）分别夺得前三名。
除了荣誉，这三个项目更有机会获得联想创投的投资。
复盘
获奖者登台，挑战赛落幕。
但对于主办方联想创投而言，还没到一切完结的时候。在联想，传统又特别的结尾活动被称为“复盘”，在每个事件完成，从结果出发，见微知著，找出值得总结的精华。
联想“复盘”的开山祖师是柳传志，如今第一届高校AI精英挑战赛的复盘任务则落在梁颖肩头。她是联想创投加速器总经理，也是具体执行的负责人。
梁颖说这次比赛让她对高校AI现状有了更进一步认知，因为产学研转换的渴求超过了最初想象。有高校老师，愿意推掉午晚饭时间进行深谈，也有越来越多实验室中的课题，希望以产业化、商业化的方式加速其发展。
联想创投加速器总经理梁颖（左一）
联想创投加速器总经理感慨，如此积极主动的诉求前所未有，而且高校希望的是这不仅仅只成为一次性的比赛，还希望产业投资人、孵化器们可以扎根下来，深入合作，帮助产学研实验室内的技术转换成产品，影响更多人。
很多高校也在这样的技术浪潮中打破旧有条框，院系与院系之间，学科与学科之间，正在出现新的连接和跨界。计算机学院与医学院结盟，机械系和机器视觉系同学共建课题，创新在新一代大学生身上更加明显。
但梁颖还是认为，现在做基础技术研发的项目还是相对少。比如底层芯片等项目，因为高精尖、充满挑战，几乎没有项目敢挑战。
而且按照后发者弯道超车的经验，类似这样需要深厚技术积累的项目，三星就拥有国家层面的支持，所以中国也应该鼓励、驱动和扶持更多这样底层系统技术研发的项目。
最后，梁颖也在复盘中，总结出三点经验给创业大学生。
她认为，首先虽然现在创业火热、失败风险也不能与10年、20年前相提并论，但创业的本质决定了它不属于所有学生，每个人都要对自己有更好的认知和判断，追随真实的内心。
其次，AI创业还是极具技术创新的领域，与成熟的互联网应用创新、O2O模式截然不同，不能寄希望于拼融资砸市场，最核心、最基本的积累仍在于技术，最好是能够掌握全球领先、顶会刷榜的技术。
第三，找到合适的方向、真实的问题和踏实的解决方案。技术终究要走向应用和行业落地，找准自己的定位，精益快跑，把真实的问题用踏实的解决方案打磨完美。
最后，不忘为什么而出发。用初心自勉，以恒心向前，联想从0到1、从中科院到国际化的路径，砥砺而真实，可以参考。
9，所谓用户思维,就是“不祸害人”_
编者按：本文来自“混沌大学”（ID：hundun-university），作者 柏唯良。36氪经授权转载。
互联网时代，我们都知道“用户思维”的重要性。正如贝索斯所言：
“在现实世界，如果你惹顾客不高兴，每个顾客都会告诉六位朋友；
在互联网上，如果你惹顾客不高兴，每个顾客都会告诉6000个人。”
但你真的理解“用户思维”吗？你知道如何践行“用户思维”吗？换句话说，你真的拥有“用户思维”吗？
在中欧国际工商学院最受欢迎的营销学教授——柏唯良老师的课堂上，你将不仅从根本上理解什么是用户思维，还将学会应用市场营销的研发模型，开发出属于你公司和你自己的用户思维模型。
中国的企业家们经常问我一个问题：怎么能打赢价格战？
我就开玩笑说，不要在中国打价格战，因为总有人乐意比你亏更多钱。你应该用成本竞争代替价格竞争。
他们就回：我们是在成本上竞争啊！我们为了省电摘掉灯泡，在冬天才给员工买件薄毛衣，我们还让前台兼任保安，每天我们都能想到新办法节约成本呢。
那我就会很严肃地回他们：不要再从你自己的角度看问题了！我说的是降低用户的成本，不是降低你的成本，不是让你压榨员工。
那么我们如何才能从用户的角度看问题？并通过角度的转换，带来真正的用户增长？
今天我们就通过4P理论（企业角度）到4C理论（顾客角度）的演变和对照，以及将4P和4C有机结合起来的市场营销研发模型，来解决上述两个问题。
1.何为用户思维？“顾客不是要买1/4寸的钻头，而是买1/4寸的洞。”
1963年以前，讲市场营销的书就是营销故事会，没有统一的理论框架。但其实我们知道，很多表象的背后都有同一个逻辑，营销也是如此。
1963年的某一天，杰罗姆·麦卡锡教授像突然醒了一样，发现了所有营销故事背后的逻辑。在他的著作《基础营销学》中，提出划时代的4P理论，即产品（Product）、渠道（Place）、价格（Price）、促销（Promotion）。
此后30年，4P一直被奉为圭臬，直到1990年，罗伯特·劳特朋教授指出4P只从企业角度考虑，于是提出以顾客为中心的著名4C理论，即顾客(Consumer)、成本(Cost)、方便(Convenience)、沟通(Communication)。
为什么说这四个要素是以顾客为中心呢？劳特朋教授说了：
客户不会关心产品是什么，他们只在乎自己的需求是否得到满足；
客户不关心你铺设了哪些渠道，只在乎自己买东西是否便利；
客户也不关心你怎么定价，只在乎能否节约自己的成本；
客户更不关心你怎么宣传促销，他们只在意沟通的效率和信息的有效性。
在营销学上我们常说一句名言：“顾客不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞。”说的就是这个意思啦。
以最容易受到误解的价格和成本为例，我们来看看，什么叫用户角度的节约成本。
给大家讲讲航空公司的做法。
你明天从北京飞旧金山的航班取消了，而且航空公司今天就知道要取消，但他们怎么做？等你明天到机场了再通知你，而且一定要微笑着跟你说这件事。这就是他们所谓的“微笑服务”。
这哪里有服务啊？最多也就是个微笑吧。不好惹的客户会问，我从宁波飞来，就为了赶这趟航班，你为什么不提前电话通知我？
有用吗？一般是没用的，航空公司的经理会继续对你“微笑服务”。
要知道，他可没有帮你降低成本的责任，电话通知你他还要多花一块钱，而且不通知你他也没觉得自己有什么损失。
但航空公司没有意识到的是，增加客户成本的同时，也增加了公司的成本。
怎么理解？
我们知道，当产品价格不断上涨直至超出客户承受水平时，客户就会离去。不仅他自己离去，他还要到处告诉他的亲朋好友，再也不要买你们公司的产品。
在航班取消这件事上，航空公司看似没有抬高机票价格，但他们为了省那一块钱的通知费，导致客户要临时订酒店，还要多耽误很多时间，增加的成本远超预期。
而航空公司只看到自己省的那一块钱，却看不到因此导致的客户流失，更看不到因客户流失而对公司造成的更大损失。
针对这个情况，荷兰就出了一个新的监管政策。如果飞机延误超过2小时，航空公司就要给予赔偿，比如报销打车费。
这样一来，旅客因飞机延误或取消产生的成本，就转移到了航空公司头上。
所以现在荷兰的各航空公司都要想办法保证客户在到达机场前就得到航班是否延误或取消的信息，以确保客户在机场等候的时间不超过2小时。
在成本的问题上，除了显性成本（比如旅客因航班延误临时增加的住宿和交通费），大家一定要注意还有隐性成本（比如时间、体力、精力等）。因为看不见，隐性成本特别容易被忽略。
比如我有一次在北京讲课，要在同一家酒店住3周。住了1周之后我就不想再在酒店吃饭了。
我就看到马路对面有一家肯德基，但一想到路中间有一个护栏，吃肯德基我得绕着这个护栏走400米，过一座桥，再绕回来，再想想北京八月的燥热和空气质量，我觉得吃一顿肯德基的成本实在太高了。所以剩下2周我就一直在酒店的阳台上远远望着，想吃但实在不想走过去。
如果肯德基知道这个道理，它就应该在餐厅门口挂一个横幅，写上送餐电话。酒店有200多个房间，一定会有人像我一样想点外卖的。
这就用户角度的节约成本。
所以4C理论一定是从顾客出发的，它是新经济时期的产物，4C的出现，标志着4P时代的结束，整合营销时代的到来。
但4P理论真的就一无是处，只能退出历史舞台了吗？当然不是。
2.如何促进用户增长？引入研发思维，以每一个P改善每一个C
让我来告诉大家，P和C都很重要，因为每一个P可以促进每一个C的改进。这就是我要教给大家的市场营销研发模型。
当我说起“研发”，你们可能会不由自主地联想起实验室里的工程师。其实市场营销的研发没那么严肃，四名营销经理围着桌子坐一起，每人点2瓶啤酒，研究对他们公司来说，是高个子的销售人员业绩好，还是矮个子的业绩好，这就是一次市场营销的研发。
如何利用4P&4C理论进行市场营销的研发？
我们可以研究：产品如何促进便利？如何降低客户成本？如何提高沟通的效率？等等等等。举几个例子大家就明白了。
通过产品降低客户成本
来看谷歌的案例。谷歌有一个经营理念是“不作恶”。不作恶不是说不去抢老奶奶的钱，而是当人们搜索信息时，不像雅虎或其他网站，为了赚钱将网站铺满广告。
大家可能对此没有体会，在我们那个网速超慢的年代，一个铺满垃圾信息的网页需要很长很长的时间才能加载出来。
这就是偷走用户时间、祸害人的行为。谷歌的页面非常清爽，没有那些杂七杂八的广告，客户瞬间就可以打开页面，无需等待。
谷歌的创始人不仅创造了更好的产品，他们还找到一种方式，降低了客户搜索信息的时间成本。
通过定价促进沟通
什么叫沟通？沟通就是说消费者想要说的话，而促销是说生产者想要说的话。
如何沟通？大家不要以为只有促销能够沟通，记住:每一个P都能改进每一个C。
比如定价99元还是100元？很多顾客看到100元就吓跑了。你说不就差一块钱吗？真是不会算账。
不，不是这样的。商品的定价同样体现着与客户的沟通，需要精心设计。
价格定为99元，意味着我知道你关心价格，而我关心你的关心。如果定价100元，那就是说我根本不在意你，我才不管你关不关注价格呢！
最讨厌的定价是101元，任何以1结尾的定价，都会让客户落荒而逃。
试想法官判你坐10年牢，干嘛不判9.9年？判9.9年仁慈一点，更利于社会和谐。要是判你11年，那就太折磨人了。
不过也有例外。1并不总是一个糟糕的价格尾数。当你不希望别人支付某种价格，1就很有效了。
比如闯红灯罚你281美元，这可不是拍脑门定的。本来被罚款已经够糟心了，交罚款还要加个1？得，感觉更糟了。没什么事儿就别犯这恶心了，老老实实等着吧。
通过渠道降低客户成本
我们再来看看渠道如何降低客户成本。
戴尔电脑公司起步较晚，而且外观设计很无趣，被乔布斯戏称为“沉闷的盒子”。戴尔成立第一年名不见经传，无法靠经销商、渠道竞争，没钱打价格战、搞促销，甚至没钱请咨询公司设计一个好名字，只能以创始人的姓“戴尔”命名。
那他们到底做了什么，能够后来居上，取得如今的成绩呢？
秘诀就在一张印有戴尔承诺的小纸片上。上面写着，买戴尔电脑如有任何问题都可以打电话，电话解决不了他们第二天就上门帮你解决。
戴尔的承诺使戴尔公司逐渐成为行业霸主。在接下来的20年，他们不断蚕食其他电脑公司的市场份额，很多公司慢慢消亡。
为什么一份小小的广告能有如此大的成效？我们来对比一下索尼的售后。
两年前，我一个朋友的索尼电脑出现了问题，送去维修，结果等了8周才把电脑取回来。8周啊！他都不如买台新电脑了。制造一台新的笔记本电脑也就3小时，维修一台电脑怎么就用了8周呢？而他们还声称维修免费，
真的免费吗？看上去确实没有收任何费用，但对客户来说，时间成本却是巨大的。
试想假如一个用索尼电脑的律师正在法庭上辩护，所有证词都在电脑里，这时电脑突然死机，难道你要跟法官说：法官不好意思哟，我电脑坏了，能不能等我8周把电脑修好后再来？8周！谁等你啊！最多一天，第二天你就得带着电脑回到法庭上。
这些律师一旦发现第二天就能修好电脑的戴尔，他们一定转头就买戴尔了。
这就是戴尔的渠道战略。他们没钱做促销，事实上他们也不需要做促销。因为承诺顾客到家里或办公室去维修电脑，他们就可以面对面跟客户讲：我爱你们！感谢你们使用戴尔电脑！这真是一个相当高明的促销方法。
所以我们看，改进渠道也可以降低客户成本，你帮客户降低成本，客户就会转向你。
小结
总结一下。
互联网时代，为了促进用户增长，在营销策略的选择上，我们不必抛弃4P也不必独信4C。
更有效的方式，是用市场营销的研发模型，将4P和4C有机结合，从用户角度出发，以每一个P改进每一个C，提升用户满意度。开发出独属于你们公司，和适合于你自己的用户思维模型。
用户满意度一直都很重要，当今时代尤其如此。即使你认为自己已经成为市场的垄断者，也不要玩弄你的用户，不要祸害人。
最后送给大家一句话：永保谦卑才能基业长青。
作者简介：
柏唯良，国际知名市场营销学教授，原中欧国际工商学院市场营销学与战略学教授。
10，36氪专访 | 联想副总裁张华:联想消费业务向To C转型,刘军回归是转...
联想整个集团都在转型。今年的Tech World 大会上，杨元庆给联想打上了“更加2B”的标签，要发力SIoT智能物联网，这让人容易忽略其PC业务的变化。
联想消费业务也正在向To C转型，其主体就是联想(Lenovo)品牌的PC业务。这种转型本质上是为了贴近用户，同时争取更多的C端客户。
联想消费业务向To C转型，学习小米的营销方式
为了实现To C转型，联想消费业务在产品、营销、渠道上都在改变。
产品上，联想瞄准市场的主流趋势打造轻薄本、高性能本。10月28日晚，联想发布的新一代小新Air 13就是轻薄本，整机1.25kg，厚度只有14.8mm。另一方面，针对可催生爆款产品的细分客群打造产品线。在消费PC上，联想主要打磨四个产品线：小新为学生、职场新人等年轻用户设计，YOGA针对职场精英，拯救者瞄准游戏发烧友，炽魂独立于联想品牌，作为专业级的电竞设备。
在营销上，产品IP化、全网营销和粉丝经营是关键词。
产品IP化其实就是互联网爆款思维，线上购物时，清晰的品牌对用户选择有更强的引导力。苹果之外的PC厂商往往产品线非常复杂，多以数字型号命名，用户选择起来很麻烦，也无法给用户注入清晰的品牌感知。小新系列和拯救者系列将是IP化打头的产品。
联想从去年开始推全网营销、同一价格。新品发布后，在联想官网、京东、天猫、苏宁同步上市，以同样的价格出售。这相当于取消了网上首发平台，第一时间全网触达更多的消费者。而同样的价格出售，免除了用户在不同平台上比价的麻烦。
此外，联想还向小米学习，发力粉丝营销。联想的粉丝圈叫“联萌”。据张华介绍，现在“联萌”里有6000万粉丝，日活百万以上，月活到了千万。他预计，2018-2019财年（截至明年3月底）年底会员会在1个亿左右，日活300万。
粉丝圈会对产品提出很多意见、需求，联想拿到用户的第一手想法，在产品设计和营销策略上可以有的放矢。另一方面，粉丝群是更忠实的用户群体，会形成自来水式的宣传。
张华概括联想与客户的关系时说，联想现在从交易模式（trade model）转变到关系模式（relationmodel），直接跟终端用户接触。联想之前主要是直接跟大客户做生意，“也就是一次购买，结束了。但今天是真正的To C，小米在To C领域是领先的，为什么能起这么快，就是跟客户直接做生意。我们团队来了以后，做了很多工作，要把联想的交易模式变成关系模式。”
上面提到的线上营销和粉丝经营，是可以直达用户的。在线下，联想也让销售网络扁平化，提升了管理效率，张华表示：“我们以前通过联想总部的人，到联想区域的人，再到代理商，完了再到店，之前是四层。为了实现To C，我们砍掉了1.5层，我们的人管理到每个网格，我们在全国应该是120个分区，每个分区有首代，这些首代直接对应他所在区域的每个店的店长，我们这些人（联想总部的人）管到区，再到店长，再到销售市场。”
在管理线下店时，“通过系统APP，我们每天都能够看到每个店销售了多少，每个店长为这个生意贡献了多少，店长每天碰到的问题，在我们的APP后台直接可以抓取。”
与此同时，联想还在线下快速铺开体验店。张华介绍，经过四个月已经布局了300家，到今年年底应该接近1000家，并且过去三个月左右，有150家左右已经下沉到四六级市场。
联想这些改变，类似于小米的做法，无论是线上营销，还是粉丝经营，小米都是中国最成功的硬件厂商。张华接受采访时也表示了对小米的赞许。
而产品IP化，类似于手机厂商主打旗舰机的策略。头部安卓机厂商，每年会发十几款以上手机，确立少数几款作为主打机型，并保持持续的产品系列，比如小米的MIX系列、华为的Mate系列。联想小新也采用了同样的打法，小新Air 13在2016年就已推出，联想并未以新的型号命名新品，而是延续原有名称，这有助于维持用户对产品系列的记忆。
刘军回归是转折点
张华介绍联想消费业务的转型时，多次提到了刘军的回归。
2017年5月，刘军回归联想，担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁，主管联想中国区业务。此后，联想在PC、手机、智能物联网上的策略都变得更加清晰，打法更加务实、高效。之前两个财季联想都实现盈利，大幅扭亏。港股大势不振的情况下，联想集团今年的股价也上涨了17%。
接受36氪专访时，张华表示，刘军回归后带来最大的变化是，大家从做业务变成创业。
刘军要求高管双手粘泥，这对消费业务的To C转型很重要。张华说：“今天我的业务在向To C转型，不每天去看你的粉丝群里头他们在说什么，不每天看团队的进展什么样，不每天走向前端市场，去跟那些KA客户去聊，很容易就断掉了。”与此同时，普通员工的工作也可以快速得到C端客户的反馈，迅速进行改进。
集团发展的策略上，刘军提出“智慧联想服务中国”，一方面往智慧方向去走，另一方面强调服务的优化。上面提到的“联盟”粉丝圈，也是刘军回归后开始深耕的。
5G在中国更可能造成行业洗牌，外国厂商可能掉队
5G来临普遍被认为一个大机遇，也是联想各项业务布局的重点方向之一。联想中国区消费业务笔记本产品规划高级经理李鑫表示，联想在这方面已经有了技术储备，会适时推出产品。
对于5G造成行业洗牌的可能性，张华认为，5G应该会改变很多事，但行业洗牌不一定，5G的竞争需要很强的技术储备，不是哪个小的后进者随便抓一张牌就能赢的。但在中国市场，5G造成行业洗牌的可能性会更大。因为中国用户对新技术更加敏感，中国的需求在走在前面，新技术也会走在前面。
中国智能机市场，本土厂商的崛起把海外厂商挤出去了。5G时代到来后，张华认为这一幕可能会在中国PC市场重演。中国PC市场的海外品牌，“如果他们在这方面没有特别强的储备，我觉得未来会面临一些危机。”
除了PC之外，张华还负责SIoT中国消费业务。张华认为，智能物联网SIoT的机会很大，关键是做对方向稳扎稳打。
今年的Tech World大会上，联想已经推出净化器、扫地机器人，并称未来半年陆续有多款白电产品发布。对于是否会推出三大白电，张华称，实验室里有产品，但目前没有明确的规划，明年可能会推出某一大白电（空冰洗之一）或者某一小类。
以下为36氪专访内容：
智能物联网刚刚起步，需要稳扎稳打
36氪：现在联想整个集团都在向智能化转型，可是联想手机业务比较弱，会影响整个智能物联网的推进吗？
张华：智能物联网SIoT目前看大家有先有后，但我觉得机会很大。大家只要储备强，想清楚做对了，稳扎稳打，也是很大的机会。你说手机和电脑之间有什么太多的连接吗？有，但是没那么强烈的必要。但是说手机和那些设备之间，或者电脑和那些设备之间，未来一定必要很大。除了PC，SIoT中国消费业务也是我在负责，所以这盘棋都在我的筐里头。有些技术的成熟度、应用度，我会统一整理计划去推动，做的过程中会想它们之间怎么去互联互通。
我觉得不急。SIoT刚刚起步，今天所谓的智能好多还是偏概念，很多是尝试性的用户，可能跟着这概念去买了，尝试挺好玩，但是真正daily用的还比较少。现在是在市场初期，一方面是市场储备，一方面是推动技术，进一步成熟。
5G在中国更可能造成PC市场洗牌
36氪：5G会造成PC市场的大洗牌吗？
张华：洗牌不敢说，因为我觉得5G是要看实力的，不是哪个小的后进者随便抓一张牌就能赢的。因为5G投入大，需要长时间储备，联想是第一波就开始储备的。5G应该会改变很多事，但行业洗牌不一定。
36氪：您倾向于哪个方向？会有PC头部厂商掉队吗？
张华：如果从PC的视角看，在所谓的全球化品牌里边有可能会有。在中国市场，这个现象更有可能发生，在全球不一定。中国现在是所有新东西的最主要实验场。中国用户是最活跃的，PC也好，手机也好。你看海外那些用户的手机，三代四代五代都有同时用的，用户似乎没那么敏感。中国市场是非常特殊的市场，中国的需求在走在前面，新技术也走在前面。
36氪：PC市场，中国用户有可能像手机市场那样抛弃一些外国品牌吗？
张华：我觉得是很可能的。
36氪：海外品牌到最后就剩苹果了，其余的大品牌就都没了？
张华：一步一步吧。如果他们在这方面没有特别强的储备，我觉得未来会面临一些危机。但它也不是一下子调整。PC的研发比一款手机要难多了，一个周期没有一年一年半的时间弄不好。手机最快的四个月就可以弄出来，九个月十个月就可以弄一款非常好的。PC最普通的产品你最少也得需要9到12个月。所以，那些大品牌会不会一下子被抛掉？我觉得需要一个过程。对这些设备研发的整个储备，产供销这一条链，我觉得都得需要一个过程，当然有人走不好可能掉井里头，我判断是有可能的，但这个不能说得很绝对。
刘军回归后联想的变化：从做业务到创业
36氪：能否谈一下刘军来了联想的变化？
张华：我们这些中国区的兄弟们最重要的一个变化，我觉得是大家从做业务变成创业，这是最核心的。今天小新发布，我们的研发兄弟已经开始准备下一个怎么去迭代它了。
原来说百度（百度科技园在联想总部旁边）大楼的灯光，不论是周末还是晚上多晚都在亮着。现在，我们中国区这片区域很多时候夜里也都在不停地忙碌，一两点钟他们才走，我觉得这就是一种创业的状态。
第二个就是，军哥讲的双手沾泥。我是一个多年的管理者，以前自己下不下战场，有时候多走一脚少走一脚，这个感觉都无所谓。但今天我的业务在向to C转型，不每天去看你的粉丝圈里头他们在说什么，不每天看团队的进展什么样，不每天走向前端市场，去跟那些KA客户去聊，其实很容易就断掉了。
中国区军哥整个领导团队，现在变化都特别大。经理人的绩效指数提升非常快，我记得应该是98%。我们的员工对各级管理层的评价值指数提升了八个多点。第二个指标就是联想员工的敬业度，也提升了大概六个点。因为我们看到这种创业能闪出这种希望之光，大家就信心越来越强，而且也知道自己每干的一件事其实都直接影响到了C端客户。以前大家坐在后台，看不到自己的工作跟客户有什么关系，不能直接体会到，今天他今天拍的一张产品图片扔出去，用户一堆反馈、评价，怎么改进都给你提建议，马上就行动起来。
第三个就是，我们现在策略非常清楚，智慧联想服务中国。过去这些年，一些互联网或其它厂商势头猛了以后，联想的声量被压得很多，而且大家也不清楚联想这么多年在做什么。但现在，这个战略梳理得非常清晰。
一个是我们的业务要往智慧方向去走，第二个就是强调服务于中国的用户。我觉得第二点非常清晰，进展非常好，业绩也非常好。我觉得这仅仅是中间过程吧，因为你把必备的事儿给做到位了，业绩自然而然就好了。以前，为了某个数你急功近利去做，其实做完你留了一堆潜在的风险，我们今天都是水到渠成的方式把它实现，这种后发的力量会越来越强，我觉得这三点应该是非常明显的进展。
36氪：刘军回归以后，高管压力是不是变大了？手机这块他制定的诺曼底登陆战略，要求每战必胜。
张华：我觉得高管心态已经好了很多，因为元庆复盘时，觉得大家还是要做水到渠成的事儿，要把动作做到位，不要急功近利、急于求成，我觉得给团队的压力已经完全放开。当然团队做业务要有一个积极进取的目标。
11，被遗忘的 Office 2019_
编者按：本文来自“航通社”（ID：lifeissohappy），36氪经授权转载。
11 月的最后一天，微软公布了一个“令人眼前一亮”的新变化：我们熟悉的 Word、Excel、PowerPoint 等所有 Office 组件，都将拥有重新设计的图标。
新的设计沿用了 Windows 10 近两年开始推广的 Fluent Design（流畅设计）风格，可以看到亚克力、硬塑料等材质的凸显，图标也从平面变得立体，富有层次感。
这些修改已经让微软 Office 的用户们等待了 5 年多，上一次修改是 2013 年，当时微软的设计风格正随着 Windows 8 的发布而全面走向扁平化。
但是就在两个月以前，微软刚刚在其年度技术大会上宣布 Office 2019 正式版的推出。遗憾的是，花七百多（家庭和学生版）或一千多（小型企业版）购买 Office 2019 的用户，体验不到上述新的图标设计。
没有新界面的 Office 2019
微软早就知道这个道理——为微软工作多年的测试工程师 Raymond Chen 就曾在博客中写道：“如果你不改变外观界面，没有人会留意到（你更新了什么）。”
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他说，随着历代 Windows 的不断更新，计算器和记事本这两款附件都有内在功能的改进，但由于长期没改动外观，以至于用户始终觉得它们是“万年不变”的。
后来，为了鼓励某些通过盗版渠道获得内部测试版 Windows 的用户升级，以防他们陷入安全漏洞，开发团队想到的方法是——每个新版本都换一张壁纸。
既然这样，按照 Office 2016 及以前多个版本的惯例，图标或者界面的改动，理应随着新版上市而体现出来。
微软却是反其道而行之。在 2019 刚刚推出不久，微软就向 Office 365 的订阅用户推送了 Ribbon 用户界面的一波更新，该更新曾在 8 月份向一小部分参与公开测试计划（Insider）的用户放出。
如今连网使用 Office 365 服务的用户能够看到新界面，然而如果你购买了 Office 2019 ，你却无法看到新界面，而且将永远看不到。
实际上，Office 2019 的功能更新将永远的停留在今年 9 月份，往后只有必要的安全更新，而功能和界面更新将只会针对 Office 365 订户。这让 Office 2019 看上去什么都没变，似乎只有版本号是新的。
没有发布会的 Office 2019
问题还不止于此。相对于之前 Office 各代产品曾经举行的声势浩大的促销活动而言，Office 2019 可以说是完全的无声无息。新版产品的发布，仅仅用一篇文章就打发了事。
历史上，微软曾在全球多地举行不同的活动，宣传 Office 新版的功能和体验。
作为微软的两大王牌产品，Office 新版往往和同一时代的 Windows 新版组合上市，用户可以同时买到两大件的最新版本，例如 Windows 95 和 Office 95，Windows XP 和 Office XP，Windows Vista 和 Office 2007，直到 Windows 8 和 Office 2013。
所以，Office 的几个重大版本如 95、2000、2007、2010、2013 等，都赶上了同一时间新版 Windows 系统的发售，因此也可以分享盛大的、眼花缭乱的全球发布会。
在 1995 年的东京秋叶原，消费者们一等 0 点钟声敲响就涌入电器行，同时抱着两个画着蓝天白云的大纸盒子出来，一个上面是 Windows 飞翔的窗口，一个是 Office 95 的七巧板。
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Office XP 是该系列产品第一次进入印度市场，在新德里举办的发布会上体现出该产品橙红色的主色调，“更聪明的办公体验”的标语也分外醒目。
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Office 2007 更是和 Windows Vista 在同一场合亮相，盖茨亲自上台介绍了两大新版本产品，并宣传说一起都买新的，协同效应上才是最好的。
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Office 2010 也曾在香港租下海景房、游艇和直升飞机做宣传。
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而 Office 2013 发售时同步举办的 Office 365 发布会，可能是最后一次微软举办的 Office 专场发布推广活动。
（ 网页链接 ）
我从小到大都看着微软历次大型发布会而成长，这种华丽的活动曾经塑造了我和同龄人对电脑世界的认知，打开了很多人对未来的憧憬之门。
我记得当初，班里上语文课说长大了要成为谁谁谁，好多人都说要做比尔·盖茨。即使写了比尔·盖茨的很多人日后并没有进入电脑行业，但也就是在那个时候，微软的成就为他们埋下期待明天的种子。
但是现在，Windows 10 将不再有后续的版本号了，Office 也永远 365 了。这种见证历史般的激动，将永远不能复现。
作为配角的 Office 2019
看起来没什么变化，出生问世也没有大张旗鼓，Office 2019 生得相当“憋屈”，相对于 Office 365 实在是有一点“区别对待”的嫌疑。
实际上，微软官方也毫不讳言对 Office 365 之外的一次性购买式产品的战略弱化。
“这次 Office 2019 发布没有大动作，跟微软的云策略密切相关。” 10 月 16 日，微软大中华区 Office 产品总经理郑弘亦（Lily）对 cnBeta / 航通社说。
“不避讳地说，在 SaaS 办公领域，Office 365 是处于主导地位的。Office 2019 的推出，是适应政府机构，国有企业等没办法接入外网的机构需要，而提供的一种 On-premises 的产品。“
郑弘亦提到的 On-premises 这个术语，指的是客户”自有“，即一次性地安装在个人或组织自己拥有的机器里面，而不是云端。与之对应的自然就是云上的 SaaS 服务，简单地说，就是 On-line 。
”Office 365 会拥有微软所有最好的功能改进。我们也会优先保证 Office 365 用户享受到微软最新的研究成果。至于 Office 2019 也有这段时间内阶段性的新东西，但在很多方面会不如 365，从设计上就是这样。“
她说，”微软必须给用户一个选择，所以才有了不需要订阅的 Office 2019。但现在 Office 365 是第一优先的。有鉴于此，微软不会对 Office 2019 有很多宣传投入，更多的是告知。”
郑弘亦说，Office 365 每个月就会有 400 多个大小功能更新，就算是 365 也不会隔段时间开一个发布会。
”对云产品来说，更新是常态，是不断发生的。未来我们会减少以专门发布会形式宣传 Office 365 的新功能，而是更多利用 ignite，tech summit 等峰会的场合。“
从 2019 ”无痛“转向 Office 365
Office 2019 这种单机版产品，并不是只能给那些不能上网的单位采购。
联想与微软签订了一个长期的协议，在国内销售的笔记本电脑上预装单机版 Office 。今年大多数时候购买的联想新机都附带一个 Office 2016，而从明年元旦开始都会预装 2019。
在国内销售的部分联想电脑售价远远高于国外同款，甚至海淘含税都比国内划算。联想将预装 Office 列为国行售价相对较高的原因之一。
（ 网页链接 ）
如果电脑上已经装了 Office 2016 / 2019，你自己又买了 Office 365，那也不用着急，无需卸载重装。
如果你用含有 365 授权的微软账号登录，接下来就是见证奇迹的时刻——Office 将于下一次启动后自动启用 365 的新界面和新功能。
得益于Office 365 引入的”即点即装“（Click-to-run）安装方式，Office 的授权管理及激活机制也有了新的变化。现在Office 允许用户安装一个以上的许可证，这些许可证可相互叠加。用户可在其订购的任一许可证之间切换。
例如，在一台安装了 Office 2019 的电脑上，你购买了 Office 365，就能看到最新的界面；但其他并不使用你微软账号的用户，则同样可以启动 Office，但只能用到 2019 的界面和功能。
”即点即装“乍看上去，不如之前提供 MSI 安装文件那么简单直观，而且通常必须要求联网才能安装。但是它的好处是显而易见的。
如果采用传统的 MSI 格式安装文件，并且在成功安装之后还要打上截至目前的所有补丁的话，那么一个 Office 就会轻松吃掉你十余 G 大小的硬盘空间。现在，任何时间用户拿到的轻型安装程序，都可以直接下载打好所有最新补丁的版本。
你也许会问，谁能如此土豪地同时购买 Office 2019 和 Office 365？今年（已结束的）双 11 期间，购买 Office 2019 小型企业版，有机会同步获赠与产品生命周期相当的 Office 365 订阅时长。
在 2016 年双 11 期间，面向个人用户的 Office 365 个人版，曾有过从 399 元到 99 元一年的”跳楼价“。今年个人版降价不再，微软转而向个人买家赠送优酷、爱奇艺或者腾讯视频的年卡。
当年曾经用过的减价策略，今年则是用在了中小企业身上，从此可以看出微软的用心。毕竟 Office 365 的大部分功能，是平时只使用”三件套“的个人用户用不上的，那么针对中小企业主，将他们从单机版迁移到新的订阅机制上来，则成为微软中国 Office 团队的当务之急。
“云为先”战略下的 Office 2019
在 Office 365 订阅模式刚刚推出的 2013 年，它还只是作为传统的软件分发模式之外的一种补充。而现在顺序已经完全颠倒过来，微软将最主要的精力放在 365 上，而仅仅把单机的软件分发，作为一个次要的补充。
从传统授权模式走向订阅模式，现在看来似乎是不可避免的，然而在刚推出的时候则面对着诸多不理解和非议。
2014 年上任的现任微软 CEO 萨提亚·纳德拉，深知微软长期发展过程中的症结所在。在史蒂夫?鲍尔默管理下的微软，完全不愿放弃 Windows 和 Office 两个现有资产的核心位置，尾大不掉，转型艰难，管理体制也陷入僵化。
纳德拉曾常年主管云计算与企业事业部，因此提出“移动为先，云为先”的战略是自然而然的。到了2017财年，已经抛弃手机及手机操作系统业务的微软，则完全围绕“微软智能云”概念开展业务。
纳德拉在心理上没有要守护 Windows 和 Office 的心理包袱，而是将两者视为微软上云的载体和手段，并领导员工从关注产品和击打竞争对手，转为关注产品的效用，也就是如何帮助客户自我成就。这就是纳德拉反复提及的”予力“（Empowering，又译为”赋能“）。
在纳德拉的领导下，Office 可以在其他操作系统上运行，体现了微软的开放态度；后来 Windows 作为一个部门更是被”大卸八块“，Office 在转变为一项服务的道路上彻底被”松绑“。
微软始终强调，其 Azure 云服务是和 Office 结合最为自然和深入的云计算产品。Office 的高占有率，极大的帮助了 Azure 扩展市场份额。
Azure 目前在全球云计算市场份额为 13%，仅次于亚马逊 AWS。想到 Google Cloud 不温不火，而且掌门人也黯然离职，你就能发现 Azure 的成绩有多么难得。
过去 12 个月，微软的股价上涨了 30%，时隔 20 年后于近日短暂超越苹果，夺回了全球市值最大的公司头衔。
回溯 1999 年至今 20 年来，微软有 19 年排在全球市值排名前五的公司行列中，其中有 15 年保持前三名。在历史上如此稳固立于不败之地的，仅有微软一家。
大型软件甚至操作系统采用订阅模式，相比之下有很多的优点，例如授权方式更为灵活，破解也更不容易（但其实总会有办法），但这都不是重点。最重要的，是订阅制改变了用户的心智和思维方法。
既然很多轻度办公用户都认为，微软 Office 在十年前的版本现在就已经够用了，完全没必要升级，那么就给他们一个不变的版本号（永远都是 365），让他们不用再考虑是否掏钱买新版的问题。
而实质上的升级，却是在不知不觉当中完成的。这样，就利用了部分消费者不希望变化的心智模型，从而在不影响其决策的前提下，保障了微软持续的开发收入。
相比 2008 年微软不得不用”黑屏风波“来启发大家的正版意识，如今按需订购的模式更温和，也更容易让人接受。与此同时，中国的消费者也在正版意识和购买力方面有很大改善，和企业双方可以说是相向而行。
找到适合中国国情的商业模式，让微软脱离了雅虎、美国在线、Facebook、谷歌等公司的“东进魔咒”，成为美国科技企业在华开展业务最成功的范例之一。
12，万字长文复盘联想十年沉浮：危机、高光、低谷与新生_
编者按：本文来自微信公众号“砺石商业评论”（ID：libusiness），作者：刘学辉；36氪经授权转载。
联想集团是笔者长期关注的一家企业，不是因为它的成功或失败，而是因为联想是中国最具代表性的企业之一，其对于中国企业界有着特殊的意义。
联想集团的代表性在于其成立于1984年，是中国屈指可数成立34年之久的全球500强企业，无论其在未来取得更大的成功或者是失败，都将是中国商业史上最值得研究的企业案例之一。
联想集团是中国为数不多第一代创始人很早就放权，交给第二代接班人掌舵的著名企业，随着中国第一代创业者陆续退休，如何进行第二代传承是未来大多数企业都要面临的难题。
联想集团还是中国为数不多真正实现全球化的民族企业，其如何构建适应全球化战略的组织、团队、文化与管理体系？如何在中国业务与海外业务之间进行平衡与有效协同？这都是中国企业在未来国际化征程中极为缺乏的商业实践。
联想集团曾经依靠PC业务取得巨大成功，但目前全球PC市场面临萎缩，联想集团如何能找到新的替代业务，在PC主业之外再造一个新联想，这也是所有企业都迟早要面临并克服的难题。
全球化、接班人传承、主业衰退与寻求新业务突破......联想集团走过的路，未来中国所有大型企业都无法避免，只是联想集团较它们提前走了许多年。
正是因为联想集团对于中国商业界的这种特殊意义，笔者对其一直保持着殷切的关注。
第一部分 应对金融危机的漩涡（2009-2011年）
联想集团创建于1984年，从代理分销业务起家，后推出自有品牌电脑，打败众多洋品牌成为中国本土市场冠军，再到蛇吞象并购IBM的Thinkpad电脑业务，经历长期整合阵痛，终成全球PC王，其是一家拥有光荣历史传统的优秀民族企业。
但同时不可否认的是，过去几年是联想集团34年发展史上较为黯淡的一段时期，联想集团创始人柳传志在2018年初也坦诚，“毋庸置疑，联想集团正面临着严峻的、尖锐的挑战。”
批评联想也一度成为媒体的政治正确，很多媒体都对联想集团进行过激烈的批评，但这些批评多停留在表面，而没有洞察到联想业务的实质，缺乏实际的指导意义。
联想集团这家企业现在的真实状况到底怎么样？其未来将何去何从？要想准确定义联想集团这家企业的现在与未来，笔者认为首先需系统复盘联想集团过去十年（2009-2018年）的发展历程，只有了解了近十年的发展轨迹，才能准确理解联想集团的当下以及找到其未来的成长密码。
2009年是联想集团最近一个十年的开端之年，也是联想集团发展历史上极为关键的一年。
2009年2月9日，联想集团发布公告宣布，原董事局主席杨元庆将辞去董事局主席职务，接替威廉·阿梅里奥重新出任联想集团CEO。2004年辞去联想集团董事局主席的联想集团创始人柳传志则宣布重新出山，担任联想集团董事局主席一职。
柳传志之所以在卸任联想集团董事局主席5年后再次选择复出，源于2008年美国爆发的波及全球的金融危机。在这场全球性的金融危机中，大多数跨国企业都深受其害，2004年借助收购IBM个人电脑业务Thinkpad而实现全球业务布局的联想集团更是首当其冲。
根据截至2008年12月31日的2008/2009财年第三季度财报显示，联想集团该季度营业收入同比去年下降20%至35.9亿美元，毛利同比去年减少48%，毛利率更是仅有9.8%，季度净亏损高达9700万美元。
除了受全球金融危机的影响，联想集团更严峻的是内部管理问题。
2004年收购IBM的Thinkpad电脑业务后，当时联想集团的管理团队普遍缺乏全球化经验，为了加速与Thinkpad的业务整合，联想集团先后委派了史蒂芬·沃德与阿梅里奥两位外籍高管出任公司CEO。但外籍CEO都是典型的职业经理人思维，他们在业务决策上更多考虑自己任期的短期业绩，导致出现很多短视的业务行为。
电脑诞生最初，多是政府、科研院所与企事业单位采购，但从2004、2005年起，普通家庭用的消费类型电脑开始明显增长，增长幅度已经超过商用客户的增长。而联想集团并购的Thinkpad电脑业务定位高端产品，其主要布局在发达国家，并且全部卖给商用客户。联想集团董事会当时商讨决定，Thinkpad电脑业务要想突破，就必须加强在消费类电脑与新兴市场的业务布局。
但联想集团董事会决定以后，时任CEO的外籍高管阿梅里奥却按兵不动，因为如果投资消费类电脑，就意味着联想需要在产品研发、市场营销与IT系统等领域投入巨资，这将给其任期内的短期业绩带来较大负面影响。
杨元庆看到新的业务战略迟迟无法得到执行，极为焦虑，他被迫提出自己亲自带队伍开拓消费类电脑与新兴市场业务，但这引起外籍CEO的不满，最终引发了联想集团内部的中国团队与美国团队之间的严重隔阂。
随着2008年金融危机到来，全球经济放缓，个人电脑市场销量出现负增长，尤其企业客户更是大规模削减IT支出。而联想集团并购的Thinkpad电脑业务主要是企业客户，在消费类电脑市场基本没有布局，导致其更是难以抵御金融危机的冲击，这造成了联想集团2008年第四季度的销量下滑与业绩巨亏。
外部金融危机冲击，内部出现团队隔阂与管理混乱，内忧外患让联想集团尝到收购Thinkpad电脑业务后的重大苦果。
据联想集团一位高管回忆称，“那时联想集团情况非常糟糕，企业文化与管理被老外折腾的乱七八糟，老员工也都士气低落，看不到公司的未来，认为公司快要不行了。老外还甚至计划把联想集团卖给戴尔等电脑企业。” 这是以柳传志为首的联想集团创始团队所不能接受的。
在这种情况下，柳传志选择了支持杨元庆，放弃外籍高管，被迫重回联想集团担任董事长，杨元庆则由董事长改任集团CEO。柳传志与杨元庆组成“柳杨配”后，针对性的制定了“保卫+进攻”的竞争战略，即“巩固和加强在中国市场的优势，尽快把全球企业客户业务扭亏为盈，同时积极扩展新的增长领域，包括新兴市场、全球消费和中小企业市场，驱动集团的增长和盈利。”
在“柳杨配”之后不久，2009年5月21日，联想集团发布了其截至2009年3月31日的2008/09财年全年业绩，由于联想的业务变革成效还未在当期业绩中显现，联想集团2008/09财年全年净亏损2.26亿美元。但在“柳杨配”两个季度之后，其“保卫+进攻”的竞争战略开始收到成效，联想集团成功顶住了全球金融危机带来的动荡，不仅刹住此前的不利局面，实现全球盈利，还将其在全球的市场份额推至新高点。
随后，联想集团的业绩继续保持高速增长，2011年第三季度，联想集团季度营收更是同比增长35%，达到77.86亿美元，净利润同比增长88.9%，达到1.45亿美元。联想集团个人电脑单季度出货1250万台，占全球市场份额13.5%，超越戴尔和宏碁，仅次于惠普，位居全球第二。出色的财务业绩也意味着联想集团已经彻底走出2008年金融危机的影响，也正式标志着联想集团收购Thinkpad电脑业务取得成功。
在美国波及全球的这场金融危机前后，全球科技产业也正迎来发展史上的一次重大变革。2007年1月9日，苹果公司创始人乔布斯对外发布了第一代iPhone智能手机，2008年10月，第一部Android智能手机也面世。苹果手机与安卓手机的发布，正式揭开了全球智能手机与移动互联网时代的大幕。
智能手机较个人电脑具有更大的市场空间，其对个人电脑的大规模替代是对联想集团PC主业的巨大威胁，但同时对在智能硬件领域已经有深厚积累的联想集团又是一个空前机遇。
虽然2009年正在应对金融危机的冲击，但联想集团对于智能手机产业的空前机遇有着较为敏锐的嗅觉。2009年11月，联想集团向以弘毅投资为首的投资者收购了联想移动的所有权益，全面进军高速增长的智能手机市场。
2010年4月19日，联想集团在北京国家会议中心召开了声势浩大的“乐自由我”联想移动互联战略暨新品发布会，在这次发布会上，联想集团发布了其第一款安卓智能手机乐Phone，联想集团对乐Phone的发布寄予厚望，将其视为挑战iPhone的重要武器。
联想集团创始人、时任集团董事长的柳传志也现身此次发布会，他表示乐Phone要努力和iPhone保持同等水准或者超过它，与之背水一战。
2010年发布乐Phone手机，是联想集团发展史上的一次关键时刻，它标志着联想集团在停止2000年左右进行的多元化探索之后，又重启在PC主业之外的多元化布局。
进军智能手机业务，对于当时的联想集团是一个正确的战略选择，但之后几年，智能手机业务却一直起起伏伏，成为影响联想集团业绩、股价与品牌荣辱的最重要业务。
第二部分 危机后的高光时刻（2011-2014年）
柳传志于2011年卸任董事长，由杨元庆接任后，联想集团迎来一段不错的光景，一方面PC业务受益于消费市场与新兴市场的增长战略，继续保持着良好的发展势能，另外智能手机业务也开始崭露头角。
2010年4月发布乐Phone手机后，为了支持联想智能手机业务的发展，联想集团于2011年1月委派曾在PC业务做出巨大贡献的刘军出任联想手机业务负责人，在刘军的带领下，联想手机的销量在之后几年高歌猛进，并于2013年达到市场份额的顶峰，成为中国智能手机市场的销量冠军。
根据联想集团截止2014年3月31日的2013/14财报显示，联想集团该财年共销售5500万台电脑、5000万部智能手机以及920万台平板电脑，全年营业额达387亿美元，同比去年上升14%，全年盈利8.17亿美元，同比去年上升29%。
值得注意的是，联想集团智能手机与平板电脑的销量之和第一次超过个人电脑，这意味着联想集团从一家以PC为主业的个人电脑企业成功转型成为覆盖PC、手机与平板电脑等多个产品品类的智能终端领导厂商。
在接下来的2014/15财年，联想集团再接再厉，全年营收继续上涨20%至462.96亿美元。出色的财务业绩与资金积累让杨元庆有了带领联想集团再进一步的底气，另外，杨元庆也清醒的意识到在移动互联网时代，PC业务的下滑已经不可避免，其迫切需要在PC业务之外，为联想集团找到新的业务增长点。
在经历了对IBM PC业务的成功并购与整合之后，杨元庆有信心将这种成功经验在其他领域进行复制，所以其再次选择了通过并购而非内生驱动业务增长的路径。2014/15财年，在杨元庆的主导下，联想集团进行了两起相较2004年12.5亿美金收购IBM Thinkpad业务更大交易金额的并购，一起是2014年10月1日，以21亿美元的价格收购IBM x86服务器业务；一起是2014年10月30日，以29亿美元的价格从谷歌手中收购摩托罗拉手机业务。
一个月内，两起合计超过50亿美金的大型并购对日后的联想集团产生了复杂且深远的影响。
随着业绩的持续高速增长以及投资者对两起大型收购的正面预期，联想集团在2011-2014年4年间股价累计上涨300%，迎来发展历史上的最高光时刻。
此时的杨元庆雄心勃勃，收购摩托罗拉移动业务是为进一步做大智能手机市场，其希望联想集团未来在智能终端出货量上超过三星和苹果，从全球第一大PC企业变成全球第一大智能终端企业；收购IBM X86服务器业务则是杨元庆希望联想集团能在企业级市场有所建树，从全球市场来看服务器业务的毛利要高于PC业务，并且全球互联网浪潮带动的信息化建设，将带动服务器市场的持续繁荣。
杨元庆两起大型并购的初衷是好的，从战略选择上看也无可厚非，能打开联想集团成长的天花板，但接下来这两起并购并没有朝着杨元庆所预期的方向顺利发展。
第三部分 再陷谷底（2015-2017年）
财务数字表现往往滞后于业务的实际变化。虽然联想集团2014/15财年的财务业绩非常可观，但其业务的真实情况其实已经开始出现巨大隐忧。
一方面由于受智能手机大规模替代的影响，全球PC市场出现大幅衰退，这导致联想集团最为仰仗的主业个人电脑业务开始增长滞缓；另外，对摩托罗拉手机与IBM服务器两起大型业务的并购整合难度，远超联想集团管理层最初的预期；但最让杨元庆感到棘手的是，一直被寄予厚望的联想手机中国业务却由于竞争战略的失误，在一度占据先发优势的情况下输掉了这场至关重要的战争。
在刘军的带领下，联想手机销量虽然在2013年达到市场份额的顶峰，成为中国智能手机市场的销量冠军，但这只是表面的虚假繁荣，在繁荣表象背后实际蕴藏着巨大危机。
受益3G牌照的发放与三大运营商的高额补贴，中国智能手机企业在2012年迎来第一个发展高潮，诞生了中兴、华为、酷派与联想国内四强，行业习称“中华酷联”，占据先发优势的联想更是其中的佼佼者，其2011年市场份额仅为1%左右，2012年则迅速提升至10%，成为中国市场第二大智能手机企业。但由于要匹配运营商的定制机需求，当时联想手机拥有A系列、P系列、K系列和S系列等多条产品线与高达上百个产品型号。
但从2013年开始，运营商市场开始出现下滑，智能手机的线上市场与开放市场出现爆发式增长。以小米、魅族为代表的互联网手机厂商主打线上，华为、oppo与vivo为代表的三大智能手机厂商也都预判到运营商市场将不再是智能手机未来的主要销售通路，开始主动放弃运营商市场以及与之匹配的机海战术，选择精品爆款的产品战略与深耕开放市场的渠道战略。
而联想手机则由于过度迷恋运营商市场带来的短期销量，在2013年依然重注运营商渠道，一方面忽视了在开放市场与线上市场的爆发式增长机会，另外一方面由于配合运营商的定制机需求，产品系列与型号众多，品质没有保障，造成非常不好的用户口碑，最终导致库存积压严重，品牌形象也严重受损。
2014-2015年，联想集团不仅没有精简手机产品线，反而因为收购摩托罗拉与推出互联网品牌ZUK，产品线和品牌布局更加混乱。在华为、oppo、vivo与小米等主要竞争对手都纷纷凭借精品爆款建立良好的用户口碑时，联想手机在这两年没有任何引领市场的精品。
2013-2015年，是中国智能手机市场真正决定胜负的三年，而在这三年联想手机失误不断。因此，杨元庆于2015年6月1日对联想手机业务进行了历史上的第一次重大人事调整，刘军离任移动业务负责人，由原ZUK品牌负责人陈旭东接任移动业务集团负责人和摩托罗拉管理委员会主席职务。
由于战略失误、组织调整与管理层震荡，导致联想集团在2015/2016财年的智能手机销量同比下跌13%至6600万部，中国市场更是大幅下滑70%，从近5000万部下降到只有1400万部销量，堪称销量滑铁卢。
受智能手机业务溃败影响，联想集团2015/2016财年收入同比下跌3%至449.12亿美元，股价也急剧下跌，外界的批评声也日益高涨。
之后的2016/2017财年，联想手机业务继续下滑，陈旭东在接手智能手机业务后的变革成绩并不能让杨元庆感到满意。2016年11月3日，联想集团对移动业务进行了第二次重大人事调整，联想移动业务集团联席总裁陈旭东转负责全球服务业务，联想集团首席人力官乔健意外出任联想移动中国业务负责人兼移动业务集团联席总裁。
乔健曾成功领导了联想集团全球人力资源团队，在担任联想集团首席战略官期间也发挥过重要作用，还担任过中国区域的市场营销负责人。杨元庆希望乔健在多个领域的深厚背景和成功经验，能帮助联想中国的移动业务恢复健康发展。
乔健接任联想移动时，联想手机业务正处于历史上最混乱的时期，除了相继折损了刘军与陈旭东等多位大将，另外联想集团同时存在联想、摩托罗拉与ZUK三个品牌，每个品牌的势能都难称强大，在这种局面下如何规划联想智能手机业务的新战略对乔健是一个巨大挑战。
乔健上任初期，与杨元庆达成的共识是摩托罗拉将成为联想移动的唯一手机品牌，Lenovo品牌和ZUK品牌将被放弃。2016年12月20日，ZUK在推出了ZUK Edge后就再也没有推出新的产品， 标志着ZUK品牌正式关闭。
2017年，随着Lenovo品牌和ZUK品牌停止运营，乔健将联想智能手机业务的重心放到了摩托罗拉品牌的运作上，并组建了马道杰、姜震、虞杲、朱涵与陆旻轩为核心的联想手机中国业务团队，团队的主要使命就是负责摩托罗拉品牌在中国市场的开拓。
但由于摩托罗拉的研发与市场重心都在海外，其与中国手机业务在组织、团队上都没有很好融合，导致摩托罗拉在国内先后发布的moto Z2Play、moto青柚与售价高达9999元的moto Z2018并不适应中国用户的需求与当下的竞争环境，市场表现极为惨淡，这促使乔健思考在中国市场重启Lenovo品牌。
虽然历史不可以假设，但我们不妨假设一下，如果2012年联想移动业务能准确的判断智能手机未来发展的趋势，能抵御运营商渠道的短期利益诱惑，深耕开放市场，专注精品打造，跟上市场的竞争节奏，今天的联想智能手机业务定是另一番模样。
由于竞争战略的错误，联想智能手机业务在一度占据先发优势的情况下最终溃败，丢失的除了千亿级的营收、百亿级的利润与千亿级的市值，还有在公众心目中良好的品牌形象与口碑。联想集团智能手机的这场教训太过惨痛，值得联想集团时刻谨记并持续进行复盘与反思。
在智能手机业务遭遇滑铁卢的同时，联想集团对IBM X86服务器业务的整合也极为艰难。
联想集团在收购IBM X86服务器业务时，服务器市场正遭遇着行业的一次突变。IBM X86服务器过去的客户主要以传统IT企业为主，那时亚马逊、微软与BAT等互联网企业的云计算业务还没有兴起，但后来随着这些大型互联网企业云计算业务的兴起，全球服务器市场的客户很快从传统IT企业转向云计算与互联网公司。
而联想集团收购的服务器业务没有及时建立起针对互联网与云计算公司大规模数据中心的产品结构与核心竞争力，随着传统IT市场大幅萎缩，新兴的云计算与互联网公司占到整个服务器市场接近40%的市场份额，联想集团收购的服务器业务也出现大幅销售下滑与业绩亏损。
截止2018年3月30日的2017/2018财年，以摩托罗拉为核心的联想移动业务出现6.03亿美金的经营亏损，以IBM服务器为核心的数据中心业务出了4.25亿美金的经营亏损，两者合计超过10亿美金的亏损，严重拖累了联想集团的整体盈利能力，将其利润与股价双双拖入冰点。
第四部分 触底反弹，涅槃新生（2018年-……）
与“2014/15财年联想集团财务业绩虽然可观，但真实业务其实出现巨大隐忧”相反，联想集团2017/2018财年的财务业绩与股价虽然非常难看，但其真实业务状况却要比业绩与股价显示的健康的多。
盘点联想集团的核心业务，我们发现联想集团的PC主业还依旧保持着较为稳固的市场领先定位，2017/2018财年不仅实现323.79亿美金，折合2066.65亿人民币的营收，税前利润更是高达14.59亿美金，折合93.12亿人民币。
虽然并购而来的摩托罗拉智能手机与IBM服务器业务出现巨额亏损，拉低了联想集团的整体盈利水平，但联想集团对其整合效果已经开始显现，两者在销售收入增长的同时，亏损也都在大幅减少。
另外，联想集团最值得反思的国内智能手机业务，也对品牌与产品线进行了最大程度的精简，消化掉了所有的历史包袱，到了轻装上阵，收复失地的时候。
杨元庆对联想集团的真实业务状况也有着较为清晰的判断，其既不盲目乐观，但也不悲观。
首先在战略上，杨元庆较为自信的为联想集团勾勒了清晰的未来，“加强个人电脑和平板电脑行业领先的盈利能力和市场地位；推动移动业务重回正轨，健康发展；把数据中心业务建设成为可持续的盈利性增长引擎。”杨元庆一方面带领联想集团稳定PC主业，另外把PC业务的盈利投入到手机与数据中心业务。
在组织架构上，联想集团也逐渐调增到位。2016年3月18日，联想集团设立个人电脑与智能设备集团（PC&SD）、移动业务集团（MBG）、数据中心业务集团（DCG）与联想创投集团（LCIG）四大业务集团，明确了驱动业绩增长的四大核心业务引擎。2018年5月8日，在原有四大业务集团基础上进行了进一步组织升级，将原个人电脑和智能设备业务集团（PCSD）与移动业务集团（MBG）整合成全新的智能设备业务集团（Intelligent Devices Group，简称IDG），与原数据中心业务集团（DCG）协同。
但最重要的是团队的变化，2014-2016年联想集团一度出现大量骨干流失，2017年联想集团又重新出现历史上人才济济的盛况。
在全球范围，新成立的智能设备集团由联想集团总裁、首席运营官蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）领导，蒋凡可·兰奇曾任宏基CEO ，2011年9月加入联想，2012年4月正式出任联想集团高级副总裁 、欧洲区总裁，由于业绩突出，2015年3月24日升任联想集团总裁、首席运营官，蒋凡可·兰奇是联想集团历史上成绩最卓越的外籍高管。
摩托罗拉业务也在经历了一段时间的组织调整后，任命塞尔吉奥·巴尼亚克（Sergio Buniac）为公司新任总裁兼董事长，替代之前表现欠佳的艾玛·迪·伦奎赛恩（Aymar de Lencquesaing）。塞尔吉奥·巴尼亚克（Sergio Buniac）服务摩托罗拉已经超过20年，其之前率领的摩托罗拉拉美业务一直表现优异，是一个值得信任与期待的人选。
在数据中心这个领域，联想集团之前较缺乏经验人才，最终找来了一位合适的数据中心负责人Kirk，Kirk曾在英特尔负责数据中心业务，Kirk加入联想后，给联想的数据中心业务带来显著改变。
联想创投集团由联想集团前CTO贺志强担任，前微软亚洲研究院常务副院长芮勇则于2016年加盟联想集团出任集团新的CTO。
在中国区，则由刘军、童夫尧分别担任智能设备业务集团与数据中心业务集团的中国区负责人，刘军与童夫尧都曾是联想集团历史上战功显赫的老人。
除了业务领域的高管团队，联想集团也大力加强集团职能部门的建设。在品牌领域，联想集团高级副总裁、前联想移动中国业务负责人乔健转任联想集团CMO，并引进资深媒体人杨福加入组建联想集团全球品牌团队，以加强总部的品牌与营销职能建设。在资本领域，原联想集团副总裁、联想中国及亚太新兴市场CFO，曾出任优酷土豆、乐视控股CFO的吴辉重新回归联想，负责联想集团的市值管理与资本运作。原乐视控股战略副总裁阿木则加盟联想集团智能设备业务集团中国区辅佐刘军，出任战略运营副总裁。
我们发现，联想集团除了吸引了一批新鲜血液的加入，还吸引了一些联想集团过去老人的回归，人才回流往往是企业复苏的一个重要信号。
在战略、组织与团队调整到位后，联想集团开始触底反弹，向着好的方向发展。
2018年8月16日，联想集团发布了截止6月30日的2018/2019财年第一季度财报。该季度，联想集团营收大幅增长19%至119亿美元，创下历史同期新高，联想在营收上的上一个纪录是3年前，当时单季营收创下107.2亿美元的纪录。同时，联想集团该季度税前利润达到1.13亿美元，同比大增1.82亿美元，远超市场预期。
联想集团发布财报当天其市值上涨3.37%，次日大涨6.52%，第三日再次上涨3%，三个交易日累计涨幅超过15%。
PC、移动与数据中心业务是联想集团的三驾马车，2018/2019财年第一季度，三者分别占到联想集团整体营收的69.82%、13.84%与13.7%，合计97.34%，联想集团的业绩表现核心取决于这三驾马车的业绩表现。联想集团之所以重新获得投资者的认可，除了2018/2019财年第一季度财务数字的好转，更重要的是投资人看到了联想集团PC、移动与数据中心三驾马车都展现出不错的势能。业务实力才是决定企业股价的最重要因素。
首先，联想集团第一季度业绩大涨，PC业务功不可没。该季度联想PC全球出货量增长10.5%，营收增长19%，而同期全球PC出货量同比增长只有1.4%，联想集团增速领先全行业。
另外，根据Gartner报告显示，2018年第二季度，联想PC的出货量重返全球第一，市场份额达到21.9%，领先2-5名的惠普、戴尔、苹果与宏碁。
联想集团不仅PC出货量重返全球第一，其利润率也保持了行业领先水平的5%，高利润率主要得益于联想集团持续推动PC产品向高端化转型。根据财报数据显示，该季度联想PC平均售价上升9.5%，这得益于单价更高的游戏PC、轻薄产品和视觉设备的营收分别大幅增长了14.3%、39.3%和34.5%。
另外，联想PC业务的迅猛增长很大程度得益于其在商业市场的突出表现，该季度其商用PC出货量占集团PC总出货量的63%，其中大企业客户增长40%，中小企业客户增长27%。在当下PC市场一片红海的状态下，联想商用PC不降反增，这源于联想集团近年来改变了过去以硬件为中心的服务模式，打造了以客户为中心的服务模式，并围绕商用PC打造智能化产品与服务生态，其不再是单纯的硬件供应商，而是商用PC整体方案提供商。
在第一季度财报发布当日，杨元庆表示联想有信心在本财年内成为无可争议的PC全球冠军，并保持行业领先的盈利能力。
单就PC业务而言，无论按照智能硬件企业1倍的市销率还是10-15倍的市盈率计算，联想集团PC业务的真实价值也在1000-2000亿人民币之间。
除了再度问鼎全球PC王，联想集团的移动业务在对品牌与产品线进行大幅精简后，也开始逐渐找到正确的成长密码，确定采用摩托罗拉与联想的双品牌战略。
杨元庆在一次接受媒体采访时曾反思，“我们最初在摩托罗拉手机的整合上是有点急的，我们觉得买来了业务就是买来了能力，买来了能力就能借用这个能力快速地增长，但是实际上这个能力对于有些市场适用，有些市场它不适用。如果急急忙忙地想利用这个能力快速地去发展和增长，就有可能适得其反，所以这个我们是交了学费的。我们认识到了这个道理，应该立足于让这个业务先健康，再增长，而不是同时两个都想要，又想赚钱又想增长。”
在这样的指导思想下，摩托罗拉品牌开始选择聚焦于拉美和北美等具有竞争优势和能够盈利的特定市场，在把拉美和北美等市场做扎实后，再扩展印度、印尼、东南亚、东欧与中东非洲等新兴市场。
2018/2019财年第一季度，受益于Moto G6和Moto E5的强劲增长，摩托罗拉在拉美市场的营收连续第七个季度实现了两位数同比增长，保持了市场主导地位和创纪录的市场份额，以巴西市场为例，摩托罗拉的市场份额仅次于苹果，位居市场第二；在北美市场，摩托罗拉销量更是同比去年增长92%，连续第四个季度同比超过50%的增长。
值得一提的是，摩托罗拉在今年8月还率先发布了全球首款5G智能手机。从过往经验来看，每一次移动通信技术的迭代升级，都会推动手机行业的洗牌。即将到来的5G时代，将为在5G积累颇深的联想移动业务的加速复苏提供了绝佳机会。
得益于摩托罗拉专注于拉美和北美等具有竞争优势和能够盈利的特定市场，2018年第二季度，联想移动整体营收较上季度环比增长23%至16.46亿美元，但运营费用却同比下降28%，成本大幅削减1.05亿美元，税前利润率增加4个百分点。此外，杨元庆表示，本财年摩托罗拉业务的年度经营费用将从收购时的20亿美金降至10亿美金以内，这将极大的缩减联想移动业务的巨额亏损。
在中国市场，联想集团前首席人力官乔健重新找回联想集团历史上公认最好的产品经理，原ZUK产研负责人常程，找来联想手机业务曾经的销售干将彭贝力，重建了联想中国的智能手机团队，并于2018年3月20日在北京召开联想品牌手机重回中国的新品发布会。在这次发布会上，联想移动发布了联想回归中国的首款手机S5，S5一体化金属机身，搭载高通骁龙625八核处理器，ZUI 4.0系统，配备后置双摄像头，支持人脸解锁，分为32GB、64GB、128GB三个版本，起售价为999、1199、1499人民币，超高的性价比让用户感到颇为惊喜。
在联想手机正式回归中国区两个半月之后，2018年6月5日，联想集团在北京中国电影导演中心又召开了联想Z5新国民旗舰发布会，正式发布了联想最新款的旗舰手机Z5，Z5继承了ZUK之前“Z”系列的名称。
Z5高达90%的屏占比，超窄边框、双面2.5D康宁大猩猩玻璃与6GB+64GB起步、3300mAh大电量等主流配置都颇为惊艳，无疑是一款用心之作。最让现场观众惊叹的是，作为一款6GB+64GB起的全面屏手机，联想Z5手机定价仅为1299元，性价比超越了市场上大多数的全面屏手机。
在华为、OV与小米等各大智能手机品牌纷纷主攻2000+以上中高端市场，希望收割利润时，联想手机却很理智的没有跟风，反其道而行，主打高性价比策略，将品牌定位为“良心优品，国民手机”。良心优品是指用匠心打造精品，坚持为用户提供走心的体验；国民手机则是联想希望用诚恳的价格，成为国人心目中的首选品牌。
在联想的品牌力尚不足以支撑中高端产品的前提下，联想手机选择高性价比策略是一个正确的战略选择。
S5与Z5展示出的产品力以及在性价比的优势，让联想手机得到了在前几年很少见的用户好评。2018年6月12日10时，联想Z5正式开售，一举创下15分钟全网售罄的记录，并力压荣耀play、小米8等其他品牌，跃居京东手机单品榜TOP 1。
随着联想手机重启，资本市场也给予充分肯定，最近半年，联想集团股价在恒生指数大跌的情况下，逆市最高上涨超过80%。
联想S5、Z5的热销以及联想集团股价在资本市场的大幅反弹，也给了联想集团董事长兼CEO杨元庆很大的信心，其在战略与组织上给予联想手机中国业务极大关注。
2018年5月8日，在将PCSD（个人电脑和智能设备业务集团）和MBG（移动业务集团）整合成全新的智能设备业务集团（IDG）时，联想移动业务集团（MBG）中国业务加入联想中国，原联想移动业务负责人乔健转任联想集团首席市场官（CMO），联想移动产研负责人常程出任中国区业务负责人，常程向刘军直接汇报，这意味着作为联想中国区负责人的刘军将重新接手联想手机中国业务。
刘军曾在2011-2015年长达四年的时间内领导联想移动业务，并在离开联想集团两年的时间里对智能手机行业有了一些新的观察与思考，其对智能手机业务拥有较深的理解。刘军在智能手机行业拥有丰富的经验以及在联想中国拥有较强的资源调动能力，常程拥有出色的产品能力，刘军与常程的携手，让联想手机中国区业务进入近几年以来的最佳状态。
2018年7月28日，杨元庆还组织联想集团的所有核心高管在位于北京西郊的香山会议中心召开闭门会议，对联想手机业务进行了系统复盘与规划，坚定了联想集团对移动业务的决心。
近日，在联想集团举行的2018年Tech World大会上，刘军还向媒体展示了一台联想将要发布的全面屏手机S5pro，这款手机没有刘海，超高屏占比，外观非常漂亮，引起行业巨大反响。在经历了多年的挫折之后，联想手机也似乎正找到破解智能手机业务的正确密码。
相较PC与智能手机业务面向个人消费者，数据中心业务主要面向企业市场，其在联想集团的三驾马车中较少被外界关注。
联想数据中心业务成立于2016年6月9日，其业务主体源于2014年10月1日收购的IBM x86服务器业务，主要为企业提供IT解决方案所需要的产品与服务，包括超大规模数据中心、软件定义的数据中心、高性能计算/AI超算和基础设施等。
在并购IBM x86服务器业务初期经历业绩下滑后，联想数据中心业务迅速做出调整，在保持传统IT企业市场的产品优势之外，加强针对云计算与互联网企业等超大规模数据中心的产品布局，联想集团数据中心业务也很快转变成为三驾马车中的最大黑马。
2017/2018财年，联想集团数据中心业务实现43.94亿美金，折合280.44亿人民币的营收，同比去年增长8%。其中，在面向微软、Google、亚马逊与BAT公司的超大规模数据中心领域，营业额同比去年增长50%；软件定义业务的营业额实现130%的三位数增长。其中，北美业务接近翻番，欧洲-中东-非洲和拉丁美洲业务的营业额同比去年增长超过60%。
2018/2019财年第一财季，联想集团数据中心业务更是表现惊人，在超大规模计算、高性能计算、软件定义基础设施的推动下，实现创历史纪录的16.29亿美元营收，同比增长68%，约占集团总收入的14%，较2017/2018财年的10%上升了4个百分点。整体毛利润率也较去年同期提升11个百分点。
综合联想近几个季度的财报来看，联想数据中心业务营收已经连续三个季度实现了同比增长，同比增幅分别为16.7%、44%和67.8%。
另外，杨元庆认为联想集团之前对于IBM x86服务器业务的并购，只是获得了服务器业务的能力，但今天的服务器客户需要存储与计算的完整产品解决方案。所以联想集团于2018年9月13日，在美国举行的“Lenovo Transform 2.0”大会上，宣布与另一家财富500强企业，混合云数据管理领域的领导者NetApp在中国筹建合资公司，将NetApp行业领先的全闪存数据管理解决方案与联想领先的ThinkSystem服务器高度结合，致力于提供符合本地需求的定制化存储产品和数据管理解决方案，满足中国市场的独特要求，目标成为存储领域市场前三的领先企业。
目前，联想集团的数据中心业务已经形成涵盖存储、计算与服务器的完整产品解决方案，其也将成为联想集团未来收入与利润增长的强劲引擎。
杨元庆常说，任何企业都是螺旋式上升，业绩不可能一直保持直线上升。联想集团过去几年在全球化，在智能手机业务，在数据中心业务领域都走了一段极为曲折的路。
但世界上没有白走的路，虽然在这些业务上几尽坎坷，在短期都给联想集团的盈利与股价带来巨大冲击，但几年过后，我们发现联想集团的全球化及其在智能手机、数据中心的业务布局都正成为联想集团接下来实现复苏的核心动能。全球化与三驾马车的业务布局，让联想集团成为中国少数没有明显天花板的500强企业。
但同时需要保持高度警惕的是，联想集团目前的复苏，很大程度是触底后的反弹，而非企业的产品与技术领先带来的市场领先。
接下来，联想集团最重要的是要保持对三驾马车业务“不破楼兰终不还”的战略耐心，以及建立攻克艰难，挑战行业尖端的追求与决心，致力于成为一家靠技术研发驱动，而非依靠并购与渠道驱动的卓越企业。
尤其在移动业务与数据中心这个亏损业务上，联想集团一定要保持对市场环境与用户需求的敏锐性，持续提升产品竞争力与品牌口碑，使其业绩逐渐扭亏为盈，并进一步优化至规模化盈利。
届时，联想集团将有可能成为一个数千亿人民币营收、数百亿人民币利润与数千亿人民币市值的巨头企业，其也将迎来全新的高光时刻。
第五部分 结语
2009-2018年，是联想集团跌宕起伏的十年。其先是于2009年陷入亏损危机，后于2014年迎来业绩的高光时刻，2017年却再次陷入低谷，最终在2018年逆市又迎来业绩与股价的双双反弹，涅槃新生。
复盘是联想集团的特色文化，复盘联想集团近十年的发展沉浮意义重大，我们能够从中清晰的看到联想集团“PC、移动与数据中心”三驾马车的详细业务脉络，不仅有助于我们穿透表面迷雾，更准确的理解联想集团业务的现状与探寻其未来的成功密码，同时作为中国最具代表的企业之一，联想集团近十年的跌宕起伏给中国企业提供了很多极具价值的商业启示。
