1，华为nova2plus处理器怎么样 -
nova 2 Plus在处理器方面采用的麒麟659芯片八核64位处理器，还有基于Android 7.0的EMUI 5.1操作系统，天生就很快；4GB （RAM）+128GB （ROM），超大存储，畅快下载，带来卓越的简洁流畅性能体验。除此之外，nova 2 Plus还是华为首款HIFI级音质手机，配置华为Histen自研音频技术，其打造的3D环绕音效在小型移动设备，全面优于杜比和DTS，音乐更动听。 建议您可以登录华为商城来了解更多相关参数信息，同时也可以到华为体验店亲自体验一下。
nova2 plus搭载的是自家的海思Kirin 659处理器，这是一款中端处理器，整体性能跟骁龙625差不多。如果注重性能，这款处理器可能不是你的菜。
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2，华为p2处理器是多少纳米?
华为p2处理器是40纳米。华为Ascend P2是一款智能手机，2013年由华为发布上市，其正面采用了一块4.7英寸720p屏幕，像素密度315ppi，拥有不错的可视角度以及500nits亮度。华为P2具有轻薄的特点。Ascend P2搭载华为K3V2四核处理器。海思 K3V2 ，是2012年业界体积最小的四核A9架构处理器。这是一款高性能CPU，主频分为1.2GHz和1.5GHz，是华为自主设计，采用ARM架构40NM、64位内存总线，是Tegra 3内存总线的两倍
3，华为p20EMLAL00全网通和移动版有什么区别
华为p20EMLAL00全网通和移动版区别： 1、支持的4G网络不同： 华为p20EMLAL00全网通支持的4G网络有：移动TD-LTE，联通TD-LTE，联通FDD-LTE，电信TD-LTE，电信FDD-LTE。 华为p20移动版支持的4G网络只有移动TD-LTE。 2、支持的3G网络不同： 华为p20EMLAL00全网通支持的3G网络有：移动3G（TD-SCDMA），联通3G（WCDMA），电信3G（CDMA2000）。 华为p20移动版支持的3G网络只有移动3G（TD-SCDMA）。 3、开机画面不同： 华为p20移动版：属于中移动定制版手机，开机会有移动的logo等标识。 华为p20EMLAL00全网通手机：开机不会有移动的logo等标识，而是华为的logo。
目前华为商城huawei p20售价如下： huawei p20 6gb+64gb 全网通版 （极光色）3788元 huawei p20 6gb+128gb 全网通版 （极光色）4288元 建议可以登录华为商城查看产品更多相关信息。
华为 P20 手机全网通版和移动定制版区别： 全网通：支持中国移动、中国电信和中国联通的4G/3G/2G。 移动定制版：属于中移动定制版手机，会预制一些移动的应用，开机会有移动的logo等标识，其次：
前者可以在整个互联网无条件浏览，后者只能在移动过程中上网
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4，? 华为和荣耀哪个性能质量好? -
当然是华为了
华为
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5，华为手表gt2和gt2pro的区别是什么?_
华为watchgt2pro在屏幕材质方面采用蓝宝石玻璃表镜，钛金属表体和陶瓷背壳，而华为watchgt2采用宝石加工工艺打造的3D曲面玻璃，配合斜面切割的雕塑工艺。此外华为watchgt2pro加入了无线充电，支持手机反向充电；而华为watchgt2支持磁吸充电，不支持无线充电。华为watchgt2pro可以24小时全天血氧智能监测；华为watchgt2，则需要手动开启。
HUAWEI WATCH GT 2是华为公司推出的智能手表，于2019年9月19日上市，在德国慕尼黑发布，2019年11月1日开售。华为 WATCH GT2 最打眼的地方，就是它长达两个星期的超长续航。在表的背面，可以看到中心集成了心率传感器、金属触点充电接口等，内部其实还有陀螺仪传感器、气压传感器、电容传感器、环境光传感器等等。
华为WATCH2 Pro是华为WATCH2的升级版，在华为WATCH2手表的基础上采用陶瓷表圈，不锈钢表体，皮胶混合表带，支持eSIM功能，是一款更加经典时尚的腕表，除不能插入实体sim卡以外，华为WATCH 2 Pro具备华为WATCH2的全部功能。
华为手表gt2和gt2pro的区别：
1、屏幕材质
华为watchgt2pro：采用蓝宝石玻璃表镜，钛金属表体和陶瓷背壳，三种材质精妙结合，浑然天成，以科技诠释艺术。
华为watchgt2：AMOLED高清大屏，让视野更自然，触摸更流畅，显示细节鲜明生动。宝石加工工艺打造的3D曲面玻璃，配合斜面切割的雕塑工艺，诠释匠心美学。取材、设计、工艺，无不严苛精湛。
2、续航能力
华为watchgt2pro：自研芯片+智能节电算法2.0,实现两周强劲续航。加入无线充电，支持手机反向充电。
华为watchgt2：典型使用场景续航可达2周，30小时GPS运动场景，24h独立音乐播放场景，10h智能蓝牙通话场景，支持磁吸充电，不支持无线充电。
3、24小时血氧检测
华为watchgt2pro：直接就是24小时全天血氧智能监测！
华为watchgt2，也有血氧检测，不过是要手动开启的，测算的时候，还需要等待1分钟左右的时间，才能看到数据。
4、应用商店
华为watchgt2pro加上了应用商店的功能，而华为watchgt2是不支持的。
华为watchgt2pro在屏幕材质方面采用蓝宝石玻璃表镜，钛金属表体和陶瓷背壳，而华为watchgt2采用宝石加工工艺打造的3D曲面玻璃，配合斜面切割的雕塑工艺。此外华为watchgt2pro加入了无线充电，支持手机反向充电；而华为watchgt2支持磁吸充电，不支持无线充电。华为watchgt2pro可以24小时全天血氧智能监测；华为watchgt2，则需要手动开启。
HUAWEI WATCH GT 2是华为公司推出的智能手表，于2019年9月19日上市，在德国慕尼黑发布，2019年11月1日开售。华为 WATCH GT2 最打眼的地方，就是它长达两个星期的超长续航。在表的背面，可以看到中心集成了心率传感器、金属触点充电接口等，内部其实还有陀螺仪传感器、气压传感器、电容传感器、环境光传感器等等。
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1、屏幕材质
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2、续航能力
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3、24小时血氧检测
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4、应用商店
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华为WATCH2 Pro是华为WATCH2的升级版，在华为WATCH2手表的基础上采用陶瓷表圈，不锈钢表体，皮胶混合表带，支持eSIM功能，是一款更加经典时尚的腕表，除不能插入实体sim卡以外，华为WATCH 2 Pro具备华为WATCH2的全部功能。
华为手表gt2和gt2pro的区别：
1、屏幕材质
华为watchgt2pro：采用蓝宝石玻璃表镜，钛金属表体和陶瓷背壳，三种材质精妙结合，浑然天成，以科技诠释艺术。
华为watchgt2：AMOLED高清大屏，让视野更自然，触摸更流畅，显示细节鲜明生动。宝石加工工艺打造的3D曲面玻璃，配合斜面切割的雕塑工艺，诠释匠心美学。取材、设计、工艺，无不严苛精湛。
2、续航能力
华为watchgt2pro：自研芯片+智能节电算法2.0,实现两周强劲续航。加入无线充电，支持手机反向充电。
华为watchgt2：典型使用场景续航可达2周，30小时GPS运动场景，24h独立音乐播放场景，10h智能蓝牙通话场景，支持磁吸充电，不支持无线充电。
3、24小时血氧检测
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4、应用商店
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6，华为p系列是什么 -
华为p系列是：华为P系列手机，包含华为P10/P10plus、P20/P20Pro、P30/Pro、P9/P9 Plus、HUAWEI Ascend P6 3G手机、HUAWEIAscend P7、HUAWEIAscend P8/P8 Max/P8、 HUAWEI P1 XL（厚电版）3G智能手机。 扩展资料 1、2012年1月，在美国国际消费电子展（CES）发布P系列“智能手机”Ascend P1 S（厚度仅6.68mm）。 2、2013年2月，在西班牙移动世界大会（MWC）发布支持LTE Cat4的智能手机Ascend P2。 3、2013年6月18日，旗舰智能手机Ascend P6在伦敦发布（仅有6.18mm厚）。 4、2014年5月7日，在法国巴黎华为消费者业务发布了年度旗舰机型Ascend P7。 5、2014年9月4日，德国柏林IFA展前夕，华为消费者业务发布旗舰机Ascend Mate7、Ascend G7、Ascend P7 Sapphire Edition（Ascend P7蓝宝石版）。 6、2015年4月15日，华为P8伦敦全球发布。 7、2015年4月22日，华为P8以及华为P8max在上海东方艺术中心迎来其国内的正式发布。 8、2016年4月6日，与徕卡合作，华为P9 / P9 Plus在英国伦敦全球发布。 9、2016年4月15日，在上海面向国内发布华为P9/ P9 Plus。 10、2018年3月27日，华为在法国巴黎发布了华为P20、华为P20 Pro、华为P20 Lite三款手机。 11、2019年3月26日，华为P30/Pro系列在法国巴黎会议中心发布。 参考资料：华为商城-HUAWEI P系列 参考资料：搜狗百科-华为手机
1. 华为P系列是华为Ascend高端机。 2. P系列有P1、P1 S、 P1 Lte、P6、P7等机型。 3. 华为Ascend，分为四个系列：D，P，G，Y ；分别是钻石，铂金，黄金，年轻；对应旗舰，高端，中端，入门。从华为Ascend P1 S 智能手机开始，华为就沿用这个词语作为新型智能手机的系列名称，机型包括了Ascend G300C（C8810）、Ascend P1 S、Ascend P1和Ascend D1、Ascend D quad、Ascend D quad XL，事实证明华为Ascend系列产品的进步非常明显。
P1； p2(大陆未上市)；p6;p7。华为的所谓的两大高端机之一的。主打轻薄时尚精品系列，低配高价，不建议购买此系列。荣耀系列不错。
华为p系列是高端产品，走时尚路线，外观都很赞，机身轻薄；荣耀系列是性价比高是大众客户选择，价格也是比较亲民的。可以到华为体验店进行体验，也可以登录华为商城了解更多的手机参数，根据个人的喜好来选择一款。
P6，P6s，P7～
华为p系列是：华为P系列手机，包含华为P10/P10plus、P20/P20Pro、P30/Pro、P9/P9 Plus、HUAWEI Ascend P6 3G手机、HUAWEIAscend P7、HUAWEIAscend P8/P8 Max/P8、 HUAWEI P1 XL（厚电版）3G智能手机。 扩展资料 1、2012年1月，在美国国际消费电子展（CES）发布P系列“智能手机”Ascend P1 S（厚度仅6.68mm）。 2、2013年2月，在西班牙移动世界大会（MWC）发布支持LTE Cat4的智能手机Ascend P2。 3、2013年6月18日，旗舰智能手机Ascend P6在伦敦发布（仅有6.18mm厚）。 4、2014年5月7日，在法国巴黎华为消费者业务发布了年度旗舰机型Ascend P7。 5、2014年9月4日，德国柏林IFA展前夕，华为消费者业务发布旗舰机Ascend Mate7、Ascend G7、Ascend P7 Sapphire Edition（Ascend P7蓝宝石版）。 6、2015年4月15日，华为P8伦敦全球发布。 7、2015年4月22日，华为P8以及华为P8max在上海东方艺术中心迎来其国内的正式发布。 8、2016年4月6日，与徕卡合作，华为P9 / P9 Plus在英国伦敦全球发布。 9、2016年4月15日，在上海面向国内发布华为P9/ P9 Plus。 10、2018年3月27日，华为在法国巴黎发布了华为P20、华为P20 Pro、华为P20 Lite三款手机。 11、2019年3月26日，华为P30/Pro系列在法国巴黎会议中心发布。 参考资料：华为商城-HUAWEI P系列 参考资料：搜狗百科-华为手机
1. 华为P系列是华为Ascend高端机。 2. P系列有P1、P1 S、 P1 Lte、P6、P7等机型。 3. 华为Ascend，分为四个系列：D，P，G，Y ；分别是钻石，铂金，黄金，年轻；对应旗舰，高端，中端，入门。从华为Ascend P1 S 智能手机开始，华为就沿用这个词语作为新型智能手机的系列名称，机型包括了Ascend G300C（C8810）、Ascend P1 S、Ascend P1和Ascend D1、Ascend D quad、Ascend D quad XL，事实证明华为Ascend系列产品的进步非常明显。
P1； p2(大陆未上市)；p6;p7。华为的所谓的两大高端机之一的。主打轻薄时尚精品系列，低配高价，不建议购买此系列。荣耀系列不错。
华为p系列是高端产品，走时尚路线，外观都很赞，机身轻薄；荣耀系列是性价比高是大众客户选择，价格也是比较亲民的。可以到华为体验店进行体验，也可以登录华为商城了解更多的手机参数，根据个人的喜好来选择一款。
P6，P6s，P7～
华为p系列是：华为P系列手机，包含华为P10/P10plus、P20/P20Pro、P30/Pro、P9/P9 Plus、HUAWEI Ascend P6 3G手机、HUAWEIAscend P7、HUAWEIAscend P8/P8 Max/P8、 HUAWEI P1 XL（厚电版）3G智能手机。 扩展资料 1、2012年1月，在美国国际消费电子展（CES）发布P系列“智能手机”Ascend P1 S（厚度仅6.68mm）。 2、2013年2月，在西班牙移动世界大会（MWC）发布支持LTE Cat4的智能手机Ascend P2。 3、2013年6月18日，旗舰智能手机Ascend P6在伦敦发布（仅有6.18mm厚）。 4、2014年5月7日，在法国巴黎华为消费者业务发布了年度旗舰机型Ascend P7。 5、2014年9月4日，德国柏林IFA展前夕，华为消费者业务发布旗舰机Ascend Mate7、Ascend G7、Ascend P7 Sapphire Edition（Ascend P7蓝宝石版）。 6、2015年4月15日，华为P8伦敦全球发布。 7、2015年4月22日，华为P8以及华为P8max在上海东方艺术中心迎来其国内的正式发布。 8、2016年4月6日，与徕卡合作，华为P9 / P9 Plus在英国伦敦全球发布。 9、2016年4月15日，在上海面向国内发布华为P9/ P9 Plus。 10、2018年3月27日，华为在法国巴黎发布了华为P20、华为P20 Pro、华为P20 Lite三款手机。 11、2019年3月26日，华为P30/Pro系列在法国巴黎会议中心发布。 参考资料：华为商城-HUAWEI P系列 参考资料：搜狗百科-华为手机
1. 华为P系列是华为Ascend高端机。 2. P系列有P1、P1 S、 P1 Lte、P6、P7等机型。 3. 华为Ascend，分为四个系列：D，P，G，Y ；分别是钻石，铂金，黄金，年轻；对应旗舰，高端，中端，入门。从华为Ascend P1 S 智能手机开始，华为就沿用这个词语作为新型智能手机的系列名称，机型包括了Ascend G300C（C8810）、Ascend P1 S、Ascend P1和Ascend D1、Ascend D quad、Ascend D quad XL，事实证明华为Ascend系列产品的进步非常明显。
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7，华为Mate20系列大曝光:这配置年度最强机无疑了!_
今年上半年，华为凭借夜拍能力超强的华为P20系列智能手机获得了不少的赞赏，从火爆的销售来看，消费者对这款产品同样非常认可。此外，华为在日前公布的“很吓人的技术”——GPU Turbo也让消费者再一次感受到来自华为的硬实力。
根据IDC、Canalys、SA、Counterpoint四大市场研究机构的调查数据显示，华为第二季度全球出货量超5400万台，市场份额超过15%，较去年同期增长41%，出货量超越苹果跻身全球第二。
而随着华为Mate 20固件信息的曝光，该款新机的部分规格和配置已经露出了冰山一角，但在摄像头方面却没有任何的说法。而根据来自供应链的消息称，今年的华为Mate 20系列将全系采用莱卡三摄的设计，但两款机型的配置会有所差异。其中，华为Mate 20将会是12MP+20MP+8MP的三摄组合，而华为Mate 20 Pro则会沿用P20 Pro的40MP+20MP+8MP的三摄组合，但镜头模组的成本会由过去的60美金降至40美金左右。
全系莱卡三摄对于即将登场的华为Mate 20系列摄像头配置方面，此前业内人士披露的说法将会是与华为P20系列相同，所以被解读为华为Mate 20仍旧是莱卡双摄设计，而华为Mate 20 Pro则会是莱卡三摄的配置。而根据来自供应链的消息称，华为Mate 20和Mate 20 Pro全系都是莱卡三摄设计，但前者将会是较低规格的12MP+16MP+8MP的三摄组合，而华为Mate 20 Pro则会维持与华为P20 Pro相同的40MP+20MP+8MP的组合。
首发麒麟980而如果以上消息最终属实的话，那么也意味着华为Mate 20系列确实沿用了华为P20系列的摄像头规格，主摄还是分别为索尼IMX380和IMX600，只不过华为Mate 20的副摄和长焦镜头采用了全新的CMOS和镜头模组而已。此外，还有业内分析师表示，华为P20 Pro的三摄镜头模组单价为60美金，但今年下半年会降至40美金。因此这意味着华为Mate 20此次采用三摄模组并不是增加多少成本。至于华为Mate20系列首发麒麟980处理器已经没有任何悬念，这点已经从泄露的固件信息中得到了证实。但在这款处理器的CPU架构方面，则有小道消息称可能大核仍旧是A75，但主频会升至2.8GHz。同时GPU也不是传说中的华为自研，而是Mali G72MP24，核心数双倍于麒麟970，但在真实性方面还有待证实。
支持40w超级快充华为Mate 20系列还传闻会同时集成3D结构光和屏下指纹解锁技术。其中，屏下指纹模组会由汇顶和新思供货，而3D结构光模组的一供会是欧菲光，二供为舜宇光学，算法则是华为自研。而如果以上的说法属实的话，则意味着华为Mate 20系列全系都会是刘海屏设计。
此外，借助泄露的固件，还可以确认华为Mate 20系列会预装全新EMUI9.0系统，具备无线充电功能，至少会是6GB内存起步。据悉，华为Mate 20的内部代号为“Hima”，目前已经有HMA-AL00/TL00两个型号获得了无线电发射型号核准，而华为Mate 20 Pro的内部代号则为“Laya”，已经确认会采用汇顶科技的第二代屏下指纹解锁方案。同时由于华为已经有新一代40w的快充电源适配器获得了3C认证，所以坊间推测或许会在华为Mate 20系列上首发。
而在发布时间方面，考虑到麒麟980处理器有可能会IFA展会上正式登场，因此坊间也传出华为Mate 20系列或许会提前至9月底与我们见面的消息。
那么，你们对于华为Mate 20系列期待吗？欢迎留言给明美无限说说看你的想法。
今年上半年，华为凭借夜拍能力超强的华为P20系列智能手机获得了不少的赞赏，从火爆的销售来看，消费者对这款产品同样非常认可。此外，华为在日前公布的“很吓人的技术”——GPU Turbo也让消费者再一次感受到来自华为的硬实力。
根据IDC、Canalys、SA、Counterpoint四大市场研究机构的调查数据显示，华为第二季度全球出货量超5400万台，市场份额超过15%，较去年同期增长41%，出货量超越苹果跻身全球第二。
而随着华为Mate 20固件信息的曝光，该款新机的部分规格和配置已经露出了冰山一角，但在摄像头方面却没有任何的说法。而根据来自供应链的消息称，今年的华为Mate 20系列将全系采用莱卡三摄的设计，但两款机型的配置会有所差异。其中，华为Mate 20将会是12MP+20MP+8MP的三摄组合，而华为Mate 20 Pro则会沿用P20 Pro的40MP+20MP+8MP的三摄组合，但镜头模组的成本会由过去的60美金降至40美金左右。
全系莱卡三摄对于即将登场的华为Mate 20系列摄像头配置方面，此前业内人士披露的说法将会是与华为P20系列相同，所以被解读为华为Mate 20仍旧是莱卡双摄设计，而华为Mate 20 Pro则会是莱卡三摄的配置。而根据来自供应链的消息称，华为Mate 20和Mate 20 Pro全系都是莱卡三摄设计，但前者将会是较低规格的12MP+16MP+8MP的三摄组合，而华为Mate 20 Pro则会维持与华为P20 Pro相同的40MP+20MP+8MP的组合。
首发麒麟980而如果以上消息最终属实的话，那么也意味着华为Mate 20系列确实沿用了华为P20系列的摄像头规格，主摄还是分别为索尼IMX380和IMX600，只不过华为Mate 20的副摄和长焦镜头采用了全新的CMOS和镜头模组而已。此外，还有业内分析师表示，华为P20 Pro的三摄镜头模组单价为60美金，但今年下半年会降至40美金。因此这意味着华为Mate 20此次采用三摄模组并不是增加多少成本。至于华为Mate20系列首发麒麟980处理器已经没有任何悬念，这点已经从泄露的固件信息中得到了证实。但在这款处理器的CPU架构方面，则有小道消息称可能大核仍旧是A75，但主频会升至2.8GHz。同时GPU也不是传说中的华为自研，而是Mali G72MP24，核心数双倍于麒麟970，但在真实性方面还有待证实。
支持40w超级快充华为Mate 20系列还传闻会同时集成3D结构光和屏下指纹解锁技术。其中，屏下指纹模组会由汇顶和新思供货，而3D结构光模组的一供会是欧菲光，二供为舜宇光学，算法则是华为自研。而如果以上的说法属实的话，则意味着华为Mate 20系列全系都会是刘海屏设计。
此外，借助泄露的固件，还可以确认华为Mate 20系列会预装全新EMUI9.0系统，具备无线充电功能，至少会是6GB内存起步。据悉，华为Mate 20的内部代号为“Hima”，目前已经有HMA-AL00/TL00两个型号获得了无线电发射型号核准，而华为Mate 20 Pro的内部代号则为“Laya”，已经确认会采用汇顶科技的第二代屏下指纹解锁方案。同时由于华为已经有新一代40w的快充电源适配器获得了3C认证，所以坊间推测或许会在华为Mate 20系列上首发。
而在发布时间方面，考虑到麒麟980处理器有可能会IFA展会上正式登场，因此坊间也传出华为Mate 20系列或许会提前至9月底与我们见面的消息。
那么，你们对于华为Mate 20系列期待吗？欢迎留言给明美无限说说看你的想法。
今年上半年，华为凭借夜拍能力超强的华为P20系列智能手机获得了不少的赞赏，从火爆的销售来看，消费者对这款产品同样非常认可。此外，华为在日前公布的“很吓人的技术”——GPU Turbo也让消费者再一次感受到来自华为的硬实力。
根据IDC、Canalys、SA、Counterpoint四大市场研究机构的调查数据显示，华为第二季度全球出货量超5400万台，市场份额超过15%，较去年同期增长41%，出货量超越苹果跻身全球第二。
而随着华为Mate 20固件信息的曝光，该款新机的部分规格和配置已经露出了冰山一角，但在摄像头方面却没有任何的说法。而根据来自供应链的消息称，今年的华为Mate 20系列将全系采用莱卡三摄的设计，但两款机型的配置会有所差异。其中，华为Mate 20将会是12MP+20MP+8MP的三摄组合，而华为Mate 20 Pro则会沿用P20 Pro的40MP+20MP+8MP的三摄组合，但镜头模组的成本会由过去的60美金降至40美金左右。
全系莱卡三摄对于即将登场的华为Mate 20系列摄像头配置方面，此前业内人士披露的说法将会是与华为P20系列相同，所以被解读为华为Mate 20仍旧是莱卡双摄设计，而华为Mate 20 Pro则会是莱卡三摄的配置。而根据来自供应链的消息称，华为Mate 20和Mate 20 Pro全系都是莱卡三摄设计，但前者将会是较低规格的12MP+16MP+8MP的三摄组合，而华为Mate 20 Pro则会维持与华为P20 Pro相同的40MP+20MP+8MP的组合。
首发麒麟980而如果以上消息最终属实的话，那么也意味着华为Mate 20系列确实沿用了华为P20系列的摄像头规格，主摄还是分别为索尼IMX380和IMX600，只不过华为Mate 20的副摄和长焦镜头采用了全新的CMOS和镜头模组而已。此外，还有业内分析师表示，华为P20 Pro的三摄镜头模组单价为60美金，但今年下半年会降至40美金。因此这意味着华为Mate 20此次采用三摄模组并不是增加多少成本。至于华为Mate20系列首发麒麟980处理器已经没有任何悬念，这点已经从泄露的固件信息中得到了证实。但在这款处理器的CPU架构方面，则有小道消息称可能大核仍旧是A75，但主频会升至2.8GHz。同时GPU也不是传说中的华为自研，而是Mali G72MP24，核心数双倍于麒麟970，但在真实性方面还有待证实。
支持40w超级快充华为Mate 20系列还传闻会同时集成3D结构光和屏下指纹解锁技术。其中，屏下指纹模组会由汇顶和新思供货，而3D结构光模组的一供会是欧菲光，二供为舜宇光学，算法则是华为自研。而如果以上的说法属实的话，则意味着华为Mate 20系列全系都会是刘海屏设计。
此外，借助泄露的固件，还可以确认华为Mate 20系列会预装全新EMUI9.0系统，具备无线充电功能，至少会是6GB内存起步。据悉，华为Mate 20的内部代号为“Hima”，目前已经有HMA-AL00/TL00两个型号获得了无线电发射型号核准，而华为Mate 20 Pro的内部代号则为“Laya”，已经确认会采用汇顶科技的第二代屏下指纹解锁方案。同时由于华为已经有新一代40w的快充电源适配器获得了3C认证，所以坊间推测或许会在华为Mate 20系列上首发。
而在发布时间方面，考虑到麒麟980处理器有可能会IFA展会上正式登场，因此坊间也传出华为Mate 20系列或许会提前至9月底与我们见面的消息。
那么，你们对于华为Mate 20系列期待吗？欢迎留言给明美无限说说看你的想法。
8，华为大转型:AI战略重磅发布,两颗AI芯片问世,算力超谷歌英伟达_...
编者按：本文来自微信公众号“新智元”（ID：AI_era），作者 新智元。36氪经授权转载。
在华为全联接大会2018现场，华为副董事长、轮值董事长徐直军正式宣布华为的全栈全场景AI解决方案，同时发布两款AI芯片，华为昇腾910和昇腾310，昇腾910是目前单芯片计算密度最大的芯片，计算力远超谷歌及英伟达，而昇腾310芯片的最大功耗仅8W，是极致高效计算低功耗AI芯片。
震撼！AI WORLD 2018世界人工智能峰会开场视频
华为大转型，智能纪降临！
10月10日，上海世博馆，华为全联接大会，华为副董事长、轮值董事长徐直军重磅发布了华为的AI战略和全栈解决方案，总结一句话：云管端各层面发力AI。
其中两项重要的发布：
两颗AI芯片：华为自研的云端AI芯片昇腾系列，基于达芬奇架构的华为昇腾910和华为昇腾310，以及基于这两款芯片的云服务；
一个全栈方案：打通云端和终端，推出全场景、全栈AI解决方案
这是华为面向AI的华丽转身。
徐直军在大会上提出，华为眼中的AI需要做出10大改变：
1、模型训练从需要数日、数月到只需几分钟、几秒钟
2、算力稀缺且昂贵变得充裕且经济
3、AI无处不在，任何场景适用，而且尊重和保护用户隐私
4、未来，算法变得数据高效、能耗高效
5、在数据挖掘、获取、标注等系列领域，AI变得自动化/半自动化；
6、面向实际应用，实现工业级AI，“工作优秀”
7、模型更新未来实现闭环系统，保证企业应用
8、AI要协同云、物联网、边缘计算、区块链，发挥更大价值
9、平台支持，提供一站式平台，成为所有ICT人员的基础技能
10、从当前数据科学家稀缺的状态，变为数据科学家、领域专家、数据科学工程师相互协作，解决AI人才稀缺问题
为了实现上述十大改变，华为发布了AI战略是：
1、强力投资基础研究
在计算视觉、自然语言处理、决策推理等领域构筑数据高效（更少的数据需求）、能耗高效（更低的算力和能耗）、安全可信、自动自治地机器学习基础能力
2、打造全栈AI解决方案
打造面向云、边缘和端等全场景的、独立的以及协同的、全栈解决方案，提供充裕的、经济的算力资源，简单易用、高效率、全流程的AI平台
3、投资开放生态和人才培养
面向全球、持续与学术界、产业界和行业伙伴广泛合作。
4、解决方案增强
把AI思维和技术引入现有产品和服务，实现更大价值、更强竞争力
5、内部效率提升
应用AI优化内部管理，对准海量作业场景，大幅度提升内部运营效率和质量
华为预测，到2025年全球个人智能终端将达到400亿，企业和机构的人工智能利用率将达到86%，数据利用率将达到80%，智能将像空气一样存在。
于是，继谷歌、百度、腾讯等巨头之后，华为也成为高调全面转型并拥抱AI的企业。
每年投入10亿美元，自研云端AI芯片横空出世
华为HC大会又称华为全联接大会，是每年华为最重要的活动。
徐直军在会上说，业界一直有谣传，华为在打造云端AI芯片。现在，他正式证实这一消息，
徐直军宣布，一直以来华为都在研发AI芯片，在此正式发布两款AI芯片：昇腾910和昇腾310。
徐直军称，昇腾910是目前单芯片计算密度最大的芯片，计算力远超谷歌及英伟达，而昇腾310芯片的最大功耗仅8W，是极致高效计算低功耗AI芯片，两款芯片预计明年第二季度正式上市。
【华为昇腾910】
架构：达芬奇
半精度（FP16）：256TeraFLOPS
整数精度（INT8）：512TeraOPS
128通道 全高清 视频解码器 -H.264/265
最大功耗：350W
7nm
【华为昇腾310】
架构：达芬奇
半精度（FP16）：8TeraFLOPS
整数精度（INT8）：16TeraOPS
16通道 全高清 视频解码器 -H.264/265
1通道 全高清 视频解码器 -H.264/265
最大功耗：8W
12nm FFC
今年7月，The Information首先曝光了华为的“达芬奇计划（D计划）”，这项计划的内容包括为数据中心开发新的华为AI芯片，能够支持云中的语音和图像识别等应用，这被认为是华为涉足竞争激烈的人工智能市场的第一关。
知情人士透露，华为已经生产出了新AI芯片的商业样品，这款芯片有望发挥与英伟达芯片类似的作用。
芯片也有了潜在客户。过去几个月，华为高管一直在向微软推荐，期望后者在其云计算服务Azure中国部分使用这款芯片。据知情人士透露，有专门的华为工程师正在研发芯片上运行的软件，以达到微软的标准。工程师们还在新的华为芯片上运行微软的算法，如Bing搜索引擎的语音识别软件，以进行测试。
徐直军执行领导“达芬奇计划”，他同时也是华为轮值董事长、华为旗下IC设计公司海思董事长。同时，在华为总部的月度会议上，也有一大帮负责研发的高管们通常会讨论他们与AI相关的具体工作，并报告各自的进展情况。
徐直军现场展示昇腾310
在两年前，华为高管之一郭平表示，公司每年至少拿出10亿美元的研发预算，用于与数据中心相关的投入。
推深度学习开源框架，打通跨平台开发体系
只有芯片提供算力还不够，重要的是构建开发者生态。
华为走了大胆的一步。
尽管有谷歌TensorFlow、Facebook PyTorch以及百度的PaddlePaddle在前，华为想要打造一整套软硬件统一框架，从底层算法到应用，从训练到部署，从云端到终端完全打通，大有一统江湖的野心。
如果这次华为全连接大会上的动作一一实现，那将是华为近年来在AI上的最大动作，也是华为继从面向运营商到面向移动互联转型后的一次最大转型，意义重大。
在押宝移动互联网之前，华为是一家面向运营商的B端企业，随着消费者BG的设立，华为从To B的基因中浴火重生，把手机业务做到了出货量全球第二。
2018年第二季度智能手机出货量（图据IDC）
这次自研数据中心AI芯片、推出一整套开发者框架，可谓是华为在AI时代的一个重要转折点，如果转型成功，华为将建立起从底层算力到框架再到应用层、硬件终端全方位的生态体系，一个巨大的AI超级新星正在快速进化。
事实证明，拥有自研AI技术、芯片和开发者生态的公司，是成功的公司。
因此，转型AI，是华为必然的选择。2018财富世界500强中，华为排名72位。但距离亚马逊、微软和谷歌——同样拥有自研云端和终端AI芯片、有云计算服务，以及有智能终端的公司，市值分别为全球第二、第三和第四——仍然有一定的距离。
那么，华为的优势在哪里？
华为把人工智能定位为一个通用技术，希望把AI和华为的产品和解决方案融合起来，构建全栈、全场景的人工智能解决方案。
在运营商业务领域，华为发布了SoftCOM AI解决方案架构（包含AI训练平台和智能管控中心两大核心），在原有全云化网络构架基础上，引入以机器学习为核心的AI技术，旨在使运营商网络从自动化业务部署和动作执行，走向智能化的故障自愈、网络自我优化和自我管理，最终实现“永不故障”的自治网络。
在消费者业务层面，华为主打自研终端AI芯片麒麟系列，推动智慧手机时代。从2016年底荣耀Magic手机开始，AI技术已覆盖华为Mate 10、P20系列（采用AI芯片麒麟970），以及Mate20系列和荣耀Magic 2（采用AI芯片麒麟980）。
面向全行业应用开发者，华为打造了HiAI平台，方便开发者创建更丰富、强大的AI应用，覆盖人数接近40万。用华为软件工程部副总裁张宝峰在新智元今年3月产业跃迁AI技术峰会演讲中的话说，“就是要让整个产业链最快速度地把自己的业务服务于华为的手机用户”。
在企业业务层面，华为推出了EI（企业智能）平台，包括三类企业智能云服务（基础平台服务、通用服务、场景解决方案），以及异构计算平台。华为已将EI应用到自身全球供应链，进行端到端流程优化，打通从供货预测到物流、仓储，再到报关、运输、签收等各个环节，实现物流的智能化转型。
除了为自身企业构筑技术护城河，华为的AI芯片和整套开发者框架这些重磅产品将影响到产业格局，进一步降低行业使用AI的门槛，华为云BU总裁郑叶来把这种趋势总结为“普惠AI”，让AI 应用于各行各业的行业实践，让AI高而不贵，让大家用得起、用得好、用得放心。
编者按：本文来自微信公众号“新智元”（ID：AI_era），作者 新智元。36氪经授权转载。
在华为全联接大会2018现场，华为副董事长、轮值董事长徐直军正式宣布华为的全栈全场景AI解决方案，同时发布两款AI芯片，华为昇腾910和昇腾310，昇腾910是目前单芯片计算密度最大的芯片，计算力远超谷歌及英伟达，而昇腾310芯片的最大功耗仅8W，是极致高效计算低功耗AI芯片。
震撼！AI WORLD 2018世界人工智能峰会开场视频
华为大转型，智能纪降临！
10月10日，上海世博馆，华为全联接大会，华为副董事长、轮值董事长徐直军重磅发布了华为的AI战略和全栈解决方案，总结一句话：云管端各层面发力AI。
其中两项重要的发布：
两颗AI芯片：华为自研的云端AI芯片昇腾系列，基于达芬奇架构的华为昇腾910和华为昇腾310，以及基于这两款芯片的云服务；
一个全栈方案：打通云端和终端，推出全场景、全栈AI解决方案
这是华为面向AI的华丽转身。
徐直军在大会上提出，华为眼中的AI需要做出10大改变：
1、模型训练从需要数日、数月到只需几分钟、几秒钟
2、算力稀缺且昂贵变得充裕且经济
3、AI无处不在，任何场景适用，而且尊重和保护用户隐私
4、未来，算法变得数据高效、能耗高效
5、在数据挖掘、获取、标注等系列领域，AI变得自动化/半自动化；
6、面向实际应用，实现工业级AI，“工作优秀”
7、模型更新未来实现闭环系统，保证企业应用
8、AI要协同云、物联网、边缘计算、区块链，发挥更大价值
9、平台支持，提供一站式平台，成为所有ICT人员的基础技能
10、从当前数据科学家稀缺的状态，变为数据科学家、领域专家、数据科学工程师相互协作，解决AI人才稀缺问题
为了实现上述十大改变，华为发布了AI战略是：
1、强力投资基础研究
在计算视觉、自然语言处理、决策推理等领域构筑数据高效（更少的数据需求）、能耗高效（更低的算力和能耗）、安全可信、自动自治地机器学习基础能力
2、打造全栈AI解决方案
打造面向云、边缘和端等全场景的、独立的以及协同的、全栈解决方案，提供充裕的、经济的算力资源，简单易用、高效率、全流程的AI平台
3、投资开放生态和人才培养
面向全球、持续与学术界、产业界和行业伙伴广泛合作。
4、解决方案增强
把AI思维和技术引入现有产品和服务，实现更大价值、更强竞争力
5、内部效率提升
应用AI优化内部管理，对准海量作业场景，大幅度提升内部运营效率和质量
华为预测，到2025年全球个人智能终端将达到400亿，企业和机构的人工智能利用率将达到86%，数据利用率将达到80%，智能将像空气一样存在。
于是，继谷歌、百度、腾讯等巨头之后，华为也成为高调全面转型并拥抱AI的企业。
每年投入10亿美元，自研云端AI芯片横空出世
华为HC大会又称华为全联接大会，是每年华为最重要的活动。
徐直军在会上说，业界一直有谣传，华为在打造云端AI芯片。现在，他正式证实这一消息，
徐直军宣布，一直以来华为都在研发AI芯片，在此正式发布两款AI芯片：昇腾910和昇腾310。
徐直军称，昇腾910是目前单芯片计算密度最大的芯片，计算力远超谷歌及英伟达，而昇腾310芯片的最大功耗仅8W，是极致高效计算低功耗AI芯片，两款芯片预计明年第二季度正式上市。
【华为昇腾910】
架构：达芬奇
半精度（FP16）：256TeraFLOPS
整数精度（INT8）：512TeraOPS
128通道 全高清 视频解码器 -H.264/265
最大功耗：350W
7nm
【华为昇腾310】
架构：达芬奇
半精度（FP16）：8TeraFLOPS
整数精度（INT8）：16TeraOPS
16通道 全高清 视频解码器 -H.264/265
1通道 全高清 视频解码器 -H.264/265
最大功耗：8W
12nm FFC
今年7月，The Information首先曝光了华为的“达芬奇计划（D计划）”，这项计划的内容包括为数据中心开发新的华为AI芯片，能够支持云中的语音和图像识别等应用，这被认为是华为涉足竞争激烈的人工智能市场的第一关。
知情人士透露，华为已经生产出了新AI芯片的商业样品，这款芯片有望发挥与英伟达芯片类似的作用。
芯片也有了潜在客户。过去几个月，华为高管一直在向微软推荐，期望后者在其云计算服务Azure中国部分使用这款芯片。据知情人士透露，有专门的华为工程师正在研发芯片上运行的软件，以达到微软的标准。工程师们还在新的华为芯片上运行微软的算法，如Bing搜索引擎的语音识别软件，以进行测试。
徐直军执行领导“达芬奇计划”，他同时也是华为轮值董事长、华为旗下IC设计公司海思董事长。同时，在华为总部的月度会议上，也有一大帮负责研发的高管们通常会讨论他们与AI相关的具体工作，并报告各自的进展情况。
徐直军现场展示昇腾310
在两年前，华为高管之一郭平表示，公司每年至少拿出10亿美元的研发预算，用于与数据中心相关的投入。
推深度学习开源框架，打通跨平台开发体系
只有芯片提供算力还不够，重要的是构建开发者生态。
华为走了大胆的一步。
尽管有谷歌TensorFlow、Facebook PyTorch以及百度的PaddlePaddle在前，华为想要打造一整套软硬件统一框架，从底层算法到应用，从训练到部署，从云端到终端完全打通，大有一统江湖的野心。
如果这次华为全连接大会上的动作一一实现，那将是华为近年来在AI上的最大动作，也是华为继从面向运营商到面向移动互联转型后的一次最大转型，意义重大。
在押宝移动互联网之前，华为是一家面向运营商的B端企业，随着消费者BG的设立，华为从To B的基因中浴火重生，把手机业务做到了出货量全球第二。
2018年第二季度智能手机出货量（图据IDC）
这次自研数据中心AI芯片、推出一整套开发者框架，可谓是华为在AI时代的一个重要转折点，如果转型成功，华为将建立起从底层算力到框架再到应用层、硬件终端全方位的生态体系，一个巨大的AI超级新星正在快速进化。
事实证明，拥有自研AI技术、芯片和开发者生态的公司，是成功的公司。
因此，转型AI，是华为必然的选择。2018财富世界500强中，华为排名72位。但距离亚马逊、微软和谷歌——同样拥有自研云端和终端AI芯片、有云计算服务，以及有智能终端的公司，市值分别为全球第二、第三和第四——仍然有一定的距离。
那么，华为的优势在哪里？
华为把人工智能定位为一个通用技术，希望把AI和华为的产品和解决方案融合起来，构建全栈、全场景的人工智能解决方案。
在运营商业务领域，华为发布了SoftCOM AI解决方案架构（包含AI训练平台和智能管控中心两大核心），在原有全云化网络构架基础上，引入以机器学习为核心的AI技术，旨在使运营商网络从自动化业务部署和动作执行，走向智能化的故障自愈、网络自我优化和自我管理，最终实现“永不故障”的自治网络。
在消费者业务层面，华为主打自研终端AI芯片麒麟系列，推动智慧手机时代。从2016年底荣耀Magic手机开始，AI技术已覆盖华为Mate 10、P20系列（采用AI芯片麒麟970），以及Mate20系列和荣耀Magic 2（采用AI芯片麒麟980）。
面向全行业应用开发者，华为打造了HiAI平台，方便开发者创建更丰富、强大的AI应用，覆盖人数接近40万。用华为软件工程部副总裁张宝峰在新智元今年3月产业跃迁AI技术峰会演讲中的话说，“就是要让整个产业链最快速度地把自己的业务服务于华为的手机用户”。
在企业业务层面，华为推出了EI（企业智能）平台，包括三类企业智能云服务（基础平台服务、通用服务、场景解决方案），以及异构计算平台。华为已将EI应用到自身全球供应链，进行端到端流程优化，打通从供货预测到物流、仓储，再到报关、运输、签收等各个环节，实现物流的智能化转型。
除了为自身企业构筑技术护城河，华为的AI芯片和整套开发者框架这些重磅产品将影响到产业格局，进一步降低行业使用AI的门槛，华为云BU总裁郑叶来把这种趋势总结为“普惠AI”，让AI 应用于各行各业的行业实践，让AI高而不贵，让大家用得起、用得好、用得放心。
编者按：本文来自微信公众号“新智元”（ID：AI_era），作者 新智元。36氪经授权转载。
在华为全联接大会2018现场，华为副董事长、轮值董事长徐直军正式宣布华为的全栈全场景AI解决方案，同时发布两款AI芯片，华为昇腾910和昇腾310，昇腾910是目前单芯片计算密度最大的芯片，计算力远超谷歌及英伟达，而昇腾310芯片的最大功耗仅8W，是极致高效计算低功耗AI芯片。
震撼！AI WORLD 2018世界人工智能峰会开场视频
华为大转型，智能纪降临！
10月10日，上海世博馆，华为全联接大会，华为副董事长、轮值董事长徐直军重磅发布了华为的AI战略和全栈解决方案，总结一句话：云管端各层面发力AI。
其中两项重要的发布：
两颗AI芯片：华为自研的云端AI芯片昇腾系列，基于达芬奇架构的华为昇腾910和华为昇腾310，以及基于这两款芯片的云服务；
一个全栈方案：打通云端和终端，推出全场景、全栈AI解决方案
这是华为面向AI的华丽转身。
徐直军在大会上提出，华为眼中的AI需要做出10大改变：
1、模型训练从需要数日、数月到只需几分钟、几秒钟
2、算力稀缺且昂贵变得充裕且经济
3、AI无处不在，任何场景适用，而且尊重和保护用户隐私
4、未来，算法变得数据高效、能耗高效
5、在数据挖掘、获取、标注等系列领域，AI变得自动化/半自动化；
6、面向实际应用，实现工业级AI，“工作优秀”
7、模型更新未来实现闭环系统，保证企业应用
8、AI要协同云、物联网、边缘计算、区块链，发挥更大价值
9、平台支持，提供一站式平台，成为所有ICT人员的基础技能
10、从当前数据科学家稀缺的状态，变为数据科学家、领域专家、数据科学工程师相互协作，解决AI人才稀缺问题
为了实现上述十大改变，华为发布了AI战略是：
1、强力投资基础研究
在计算视觉、自然语言处理、决策推理等领域构筑数据高效（更少的数据需求）、能耗高效（更低的算力和能耗）、安全可信、自动自治地机器学习基础能力
2、打造全栈AI解决方案
打造面向云、边缘和端等全场景的、独立的以及协同的、全栈解决方案，提供充裕的、经济的算力资源，简单易用、高效率、全流程的AI平台
3、投资开放生态和人才培养
面向全球、持续与学术界、产业界和行业伙伴广泛合作。
4、解决方案增强
把AI思维和技术引入现有产品和服务，实现更大价值、更强竞争力
5、内部效率提升
应用AI优化内部管理，对准海量作业场景，大幅度提升内部运营效率和质量
华为预测，到2025年全球个人智能终端将达到400亿，企业和机构的人工智能利用率将达到86%，数据利用率将达到80%，智能将像空气一样存在。
于是，继谷歌、百度、腾讯等巨头之后，华为也成为高调全面转型并拥抱AI的企业。
每年投入10亿美元，自研云端AI芯片横空出世
华为HC大会又称华为全联接大会，是每年华为最重要的活动。
徐直军在会上说，业界一直有谣传，华为在打造云端AI芯片。现在，他正式证实这一消息，
徐直军宣布，一直以来华为都在研发AI芯片，在此正式发布两款AI芯片：昇腾910和昇腾310。
徐直军称，昇腾910是目前单芯片计算密度最大的芯片，计算力远超谷歌及英伟达，而昇腾310芯片的最大功耗仅8W，是极致高效计算低功耗AI芯片，两款芯片预计明年第二季度正式上市。
【华为昇腾910】
架构：达芬奇
半精度（FP16）：256TeraFLOPS
整数精度（INT8）：512TeraOPS
128通道 全高清 视频解码器 -H.264/265
最大功耗：350W
7nm
【华为昇腾310】
架构：达芬奇
半精度（FP16）：8TeraFLOPS
整数精度（INT8）：16TeraOPS
16通道 全高清 视频解码器 -H.264/265
1通道 全高清 视频解码器 -H.264/265
最大功耗：8W
12nm FFC
今年7月，The Information首先曝光了华为的“达芬奇计划（D计划）”，这项计划的内容包括为数据中心开发新的华为AI芯片，能够支持云中的语音和图像识别等应用，这被认为是华为涉足竞争激烈的人工智能市场的第一关。
知情人士透露，华为已经生产出了新AI芯片的商业样品，这款芯片有望发挥与英伟达芯片类似的作用。
芯片也有了潜在客户。过去几个月，华为高管一直在向微软推荐，期望后者在其云计算服务Azure中国部分使用这款芯片。据知情人士透露，有专门的华为工程师正在研发芯片上运行的软件，以达到微软的标准。工程师们还在新的华为芯片上运行微软的算法，如Bing搜索引擎的语音识别软件，以进行测试。
徐直军执行领导“达芬奇计划”，他同时也是华为轮值董事长、华为旗下IC设计公司海思董事长。同时，在华为总部的月度会议上，也有一大帮负责研发的高管们通常会讨论他们与AI相关的具体工作，并报告各自的进展情况。
徐直军现场展示昇腾310
在两年前，华为高管之一郭平表示，公司每年至少拿出10亿美元的研发预算，用于与数据中心相关的投入。
推深度学习开源框架，打通跨平台开发体系
只有芯片提供算力还不够，重要的是构建开发者生态。
华为走了大胆的一步。
尽管有谷歌TensorFlow、Facebook PyTorch以及百度的PaddlePaddle在前，华为想要打造一整套软硬件统一框架，从底层算法到应用，从训练到部署，从云端到终端完全打通，大有一统江湖的野心。
如果这次华为全连接大会上的动作一一实现，那将是华为近年来在AI上的最大动作，也是华为继从面向运营商到面向移动互联转型后的一次最大转型，意义重大。
在押宝移动互联网之前，华为是一家面向运营商的B端企业，随着消费者BG的设立，华为从To B的基因中浴火重生，把手机业务做到了出货量全球第二。
2018年第二季度智能手机出货量（图据IDC）
这次自研数据中心AI芯片、推出一整套开发者框架，可谓是华为在AI时代的一个重要转折点，如果转型成功，华为将建立起从底层算力到框架再到应用层、硬件终端全方位的生态体系，一个巨大的AI超级新星正在快速进化。
事实证明，拥有自研AI技术、芯片和开发者生态的公司，是成功的公司。
因此，转型AI，是华为必然的选择。2018财富世界500强中，华为排名72位。但距离亚马逊、微软和谷歌——同样拥有自研云端和终端AI芯片、有云计算服务，以及有智能终端的公司，市值分别为全球第二、第三和第四——仍然有一定的距离。
那么，华为的优势在哪里？
华为把人工智能定位为一个通用技术，希望把AI和华为的产品和解决方案融合起来，构建全栈、全场景的人工智能解决方案。
在运营商业务领域，华为发布了SoftCOM AI解决方案架构（包含AI训练平台和智能管控中心两大核心），在原有全云化网络构架基础上，引入以机器学习为核心的AI技术，旨在使运营商网络从自动化业务部署和动作执行，走向智能化的故障自愈、网络自我优化和自我管理，最终实现“永不故障”的自治网络。
在消费者业务层面，华为主打自研终端AI芯片麒麟系列，推动智慧手机时代。从2016年底荣耀Magic手机开始，AI技术已覆盖华为Mate 10、P20系列（采用AI芯片麒麟970），以及Mate20系列和荣耀Magic 2（采用AI芯片麒麟980）。
面向全行业应用开发者，华为打造了HiAI平台，方便开发者创建更丰富、强大的AI应用，覆盖人数接近40万。用华为软件工程部副总裁张宝峰在新智元今年3月产业跃迁AI技术峰会演讲中的话说，“就是要让整个产业链最快速度地把自己的业务服务于华为的手机用户”。
在企业业务层面，华为推出了EI（企业智能）平台，包括三类企业智能云服务（基础平台服务、通用服务、场景解决方案），以及异构计算平台。华为已将EI应用到自身全球供应链，进行端到端流程优化，打通从供货预测到物流、仓储，再到报关、运输、签收等各个环节，实现物流的智能化转型。
除了为自身企业构筑技术护城河，华为的AI芯片和整套开发者框架这些重磅产品将影响到产业格局，进一步降低行业使用AI的门槛，华为云BU总裁郑叶来把这种趋势总结为“普惠AI”，让AI 应用于各行各业的行业实践，让AI高而不贵，让大家用得起、用得好、用得放心。
9，我花了20年研究华为：绝大多数失败的企业,都毁在了老板的自私上_...
近年来全社会都在喊创业，创业者热情高涨，但事实证明不管想法多么好，现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。
新时代的很多创业公司都讲创新，追求发展速度，有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
目前，许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。那么如何解决组织建设的模式问题呢？
华为国际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析了华为的组织建设理念与实践，或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛。
交易型人才模式，尤如戈壁滩上种郁金香
近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚，但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰，而最艰难处却是人，是团队。
乐视公司最火爆时，我告诫好几位热捧的学界朋友，乐视是不是庞氏我不知道，但戈壁滩上是种不出郁金香的，乐视和许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。
什么模式呢？高度的交易型人才模式。急于求成，急于扩张，急于追超BAT，有钱没人怎么办？挖人，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人，一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛，而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旌旗招展，好一派风光无限……
但且等等，等半年最多一年，一个现象级的问题出现了：雄心向野心的异化，英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事（而且很快）：一是从老东家那儿挖一批“自己人”，快速建个山头，以壮自我势力；二是各念一套经：三星经，华为经，苹果经……组织文化异质化、碎片化，并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的批评家……
何以南桔北枳？根本上在于新创公司没有自己的主体文化，没有自身强大而鲜明的价值观，同时制度体系也是零碎的、不完整的。
站在当年看乐视，站在今天看乐视，看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司，我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局，但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑，则可以大致洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和结局。
有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。
家文化的结果常常是悲剧
少年时读《水浒传》，前三分之二部分读的我血脉贲张，忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？
这些年研究企业组织史，阅读、观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻，把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。
“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。
“梁山结义”的一大特征是，一群人忽喇喇聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”——人人都是“老江湖”，大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩，因此从“创业”起步时，这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。
夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……
但结果常常是悲剧性的。
“唯有文化生生不息”
30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。
任正非阳光，激情，拥有罕见的活力，和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断，挫折无数，但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”，而追随他的一帮年轻的“桑丘”（桑丘：唐吉诃德的跟随者），一边批评甚至嘲笑着老板，一边激情澎湃地跟着老板闯世界。
华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右，而更重要的是，他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信，“一张白纸”好画“最美的画”——任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人——“你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……”选择相信的人留了下来，与任正非与同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。
高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说的好是成熟，说的不好是世故的“老油条”，他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……
这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。
少年时翻烂了《西游记》，着迷、着魔于“72变”的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了，站在组织的视角重读《西游记》，突然发现，这是中国小说中很异类的经典，充满了理想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”——使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心，并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人；他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗，以至多次错怪部下，但这和他所信奉的价值观高度一致：心存善念。
唐僧团队的每一位都是“老江湖”，这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人（人少也很关键，加上白马也不过5个人的小团队），引领团队共同承受九九八十一难，经历无数的坎坷与诱惑，最终达成正果。
相较于水浒英雄们的大败局而言，前者是有魂的团队，后者则有“魄”而无“魂”。
华为是一支有魂有魄的商业军团。
任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。
任正非认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出方向，确定使命，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。
过去30年，任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。
原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。
之二：层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……”久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价值观的旋风，持续奋斗的旋风。
之三：老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。
唐僧永远和团队在一起。同样，任正非也永远和员工在一起。
为什么你的“价值观”成不了组织基石？
价值观是组织之魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的制度与流程体系。
换个说法，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。
但毫不客气地说，太多企业家对此并没有足够的认知，他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的，比如开拓创新，开放进取，以德为先（类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语）等等，要不就是随意的，从制定到传播都失之于轻率，其结果就是“挂在墙上，忘在心上。”
对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的利益-观念体系。
如果说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新。
比如，经典管理学的价值主张是，股东利益最大化。华为却与此有重大差异。
华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。
最显著的结果是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰。”绝不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。
悖论，均衡，耗散，熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系，在价值观上同样如此。
在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来，对另外两方也不一定长远有利。
这是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东利益最大化。
价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石。因此，企业价值观是一件至关重要的大事，不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。
华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索，三句话从公司起步始，就分散在不同的文件和讲话中，直到2007年才将四句话“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”正式确定为核心价值观，现在又调整为三句话，因为自我批判与“价值”无关，它是维护和巩固核心价值观的工具，是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大，越是制度化、经常化和体系化，核心价值观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲。
钱分好了，管理的一大半问题就解决了
“我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。”华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”
价值观重在落地，重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。
说好的“以奋斗者为本”，实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心”，事实上却以领导为中心，价值观与管理现实是背离的，或者在实施过程中严重扭曲，其结果就是价值观变得轻薄而无价值。
华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师，30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的，从华为创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。
华为有不少老员工对我讲，早年他们一个深刻记忆是，薪水涨的很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱，又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底！
我近距离观察和研究华为将近20年，我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪，而且幅度不小，以至于蓝军部门撰文批评，认为是Overpay(过度支付）。
任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。
一群“海盗”们到海上去抢银子，抢了一大堆，马上面临的问题是：怎么分？
有格局的老大的选择当然是公平分脏，谁抢的多就分的多，责任导向结果导向嘛！
胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九，先算自己的帐，再照顾平常跟自己近的，说穿了就是那些成天围着他拍马屁的，接着要考虑平衡，到最后抢的最多的所分无几，而且常见的情形是，有本事的十有八九是刺儿头，有打仗的本事没逢迎的本领，不被一些老大所待见，所以轮到分银子分位子时总吃亏，但他可以一次认了，二次忍了，三次……还有三次四次吗？不是对着干就是“此处不留爷，自有留爷处”，或者堕落成又一个“马屁精”……
“公平分赃”至为重要，“就地分赃”同等重要。金山银山堆在那儿，大家的眼睛都发绿了，有多少人还有心思去找下一艘商船？我们有一些老板没想明白这个道理，有些老板的心理有点扭曲，虽然银子是一起抢下来的，但什么时候分是我说了算，就是迟迟拖着不分，以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……
从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励效果越呈现出几何级的衰减效应，再加上不能做到相对公平，带来的常见情形时，一些公司每到年底发奖金，人心就涣散一次……
我观察和分析过一些民营公司，我的一个深刻认知是：创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。
华为“蓝军司令”潘少钦讲到，华为事实上的人力资源部部长是任正非，事实上的“蓝军司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是颠覆性的，比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求，这在全球企业中很罕见，每年都是“养猪杀猪”——年初“养猪”，年底“杀猪”：年初定目标，18万人365天齐心努力，把“猪”养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。
这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用，是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”，这一机制的假设逻辑是，个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造；假设前提是，价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。
多劳者、贡献者则“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。
你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是：将军是打出来的……
华为一位高管这么说，华为本质上是“分赃分的好”，这里所谓的“分赃”不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。
管理的最高境界就两个字
阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力，创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家……
十多年前，任正非说：我就是阿甘！
前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻地一起干，就干出了今天的华为……
华为海思芯片公司总裁何庭波则说：“公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出……”
简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，“傻”，也是华为人的共同文身。
有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：
客户就是鸦片。
极强的责任导向和目标导向。
关起门吵架拍桌子，走出门遵守集体决策。
类军队的强大执行力。
在内部成天唱衰华为，尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各级领导，但在外，绝大多数人以身为华为人而自豪，许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。
简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。
世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓，官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。
任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单。
哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。
事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。
变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。
组织的本质：基于契约的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。
然而，即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。
换句话说，哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散。
制度派生于理念，华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地。实施的结果必然是：简单的组织，简单的人。
中国职场上有一个热词：卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。
早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩。
但随着时间推移，人的欲望就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因。
多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年。
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：
“西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来……看得出来，这是他的观念升华。
在此之前的1996年、甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革，长达5年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上，契约高于一切。
十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则。
黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只杀大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在。
任正非个性非常活跃，很乐于敞开思想与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其在华为内部。
不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18万知识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得利益人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。
近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评，最多偶尔冒一句：已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人……”
从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
制度可依赖，但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革。
这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理。
显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。
从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才
如果说2001年之前，华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初更多的是技术类专家和产品开发人才，发展到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。
华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。
我的观察和研究认为，前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。
因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成内生+交易型模式，变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差，他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼……”
与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵，更是连结组织与人的神圣纽带。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。
上帝不能死，尼采不能疯
管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的同时，时常会超越边界，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化。
因此，欲望的管控就成为必需，也因此，管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性：激发欲望，控制欲望；张扬自由，崇尚秩序。
管理是那种“左也对，右也对”“左也错，右也错”的艺术哲学，所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在的，只有企业家本人最清楚，问题出在那儿，怎么才能不死，怎样避开险礁恶浪到达对岸，问题常常出在，他什么都明白，就是无力作为，不想作为，或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。
对有些人来说，使命感是与生俱来的，是一种本能，比如唐僧。
唐僧是优秀的管理大师，手下有降妖伏魔的悍将孙悟空——天生反骨，是一位酷爱自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。
而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志，又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”，整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦，相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力：在“紧箍咒”（管控）与“金箍棒”（活力）之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒，但在漫长的西征途中念了不超过十次，更重要的是，永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本：战斗力！
任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环，这既是生存法则逼出来的“见招拆招”，也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。
原始积累期（前十年）的华为，呈现出的是极简的层级，极少的管控，极强的狼性和极高的效率，使华为得以杀出重围，从最底层快速崛起。但长期如斯，则大概率是“玩剑者死于剑下”。
于是，削足适履，在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程，让英雄或枭雄们臣服于制度与流程，给“孙悟空”戴上“紧箍咒”，从而使华为一路披荆斩棘，以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。
然而，玫瑰犹香，艰困复现，既有领跑者关于方向的迷茫，更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低，后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”，这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”，华为亦不例外。
华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治，这一回的变革是从治到“乱”，“乱”的目的非常明确：解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让人变得更自主、更自由。
一天深夜，任正非发给我一段视频：尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边，看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭，抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马，马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了，冲上前，夺走马夫的皮鞭，抱着马的脖子：我的兄弟……
那一瞬间，年轻的哲学家疯了。
尼采曾经极端预言：上帝死了。
上帝则回应：尼采疯了。
上帝是规则的制定者、秩序的化身，尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由，呼唤英雄，同样也需要守护秩序，敬畏规则。
在我的认知中，属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制，从小就有浓烈的英雄情结，一生崇尚英雄文化，所以他也许更欣赏孙悟空——不是孙猴子的“大闹天宫”，而是孙大圣的无畏与勇猛；但历史赋予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义，又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者；既要因时因势踩刹车，更要不失时机踩油门。
优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者，也无不是摆荡于两极的动态平衡家。
上帝不能死，尼采不能疯。
组织管理的六大要素
（一）组织建设要从一砖一瓦做起。
技术可以买，产品可以组装，市场可以虚幻膨胀，弯道超车貌似可能，但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法支撑“奇迹”的持续。
戈壁滩上可不可以种植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加土地肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧，更需要的是忍耐力，长久的忍耐力。
十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，恐怕希望渺茫，那种“万一要实现了”的观点既不客观，也会误己误人。
（二）健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。
钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难，他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。
但是，内生型的组织力量并非封闭体，应该不断“吐故纳新”，不断换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。
（三）商业组织的本质是基于契约之上的交易，人才是通过“买卖关系”获得的，即使内生型的“子弟兵”，他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。
道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。
雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的。
（四）开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。
华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了18万员工的普遍认同。
组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳。
企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。
（五）一切组织的最终成败，根本上在于组织与人的互动。
雄心与野心是一体两面，如果组织没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，“南桔”移地则是“北枳”，雄心就会向野心异化。
（六）华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。
人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，因此与制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的。
制度的不完美性，和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具：自我批判与变革。
华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的“回归”，而且这个演进性循环还会继续。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛。本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
虎Cares
这么大的太阳，每天上班还要生一堆闷气
谁不需要一个「职场保命利器」
怼天怼地怼到戏精昏过去
穿上这件「职场内心戏系列T恤」
老板想批评你都得三思而后行
近年来全社会都在喊创业，创业者热情高涨，但事实证明不管想法多么好，现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。
新时代的很多创业公司都讲创新，追求发展速度，有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
目前，许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。那么如何解决组织建设的模式问题呢？
华为国际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析了华为的组织建设理念与实践，或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛。
交易型人才模式，尤如戈壁滩上种郁金香
近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚，但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰，而最艰难处却是人，是团队。
乐视公司最火爆时，我告诫好几位热捧的学界朋友，乐视是不是庞氏我不知道，但戈壁滩上是种不出郁金香的，乐视和许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。
什么模式呢？高度的交易型人才模式。急于求成，急于扩张，急于追超BAT，有钱没人怎么办？挖人，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人，一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛，而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旌旗招展，好一派风光无限……
但且等等，等半年最多一年，一个现象级的问题出现了：雄心向野心的异化，英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事（而且很快）：一是从老东家那儿挖一批“自己人”，快速建个山头，以壮自我势力；二是各念一套经：三星经，华为经，苹果经……组织文化异质化、碎片化，并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的批评家……
何以南桔北枳？根本上在于新创公司没有自己的主体文化，没有自身强大而鲜明的价值观，同时制度体系也是零碎的、不完整的。
站在当年看乐视，站在今天看乐视，看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司，我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局，但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑，则可以大致洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和结局。
有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。
家文化的结果常常是悲剧
少年时读《水浒传》，前三分之二部分读的我血脉贲张，忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？
这些年研究企业组织史，阅读、观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻，把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。
“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。
“梁山结义”的一大特征是，一群人忽喇喇聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”——人人都是“老江湖”，大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩，因此从“创业”起步时，这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。
夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……
但结果常常是悲剧性的。
“唯有文化生生不息”
30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。
任正非阳光，激情，拥有罕见的活力，和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断，挫折无数，但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”，而追随他的一帮年轻的“桑丘”（桑丘：唐吉诃德的跟随者），一边批评甚至嘲笑着老板，一边激情澎湃地跟着老板闯世界。
华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右，而更重要的是，他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信，“一张白纸”好画“最美的画”——任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人——“你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……”选择相信的人留了下来，与任正非与同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。
高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说的好是成熟，说的不好是世故的“老油条”，他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……
这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。
少年时翻烂了《西游记》，着迷、着魔于“72变”的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了，站在组织的视角重读《西游记》，突然发现，这是中国小说中很异类的经典，充满了理想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”——使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心，并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人；他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗，以至多次错怪部下，但这和他所信奉的价值观高度一致：心存善念。
唐僧团队的每一位都是“老江湖”，这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人（人少也很关键，加上白马也不过5个人的小团队），引领团队共同承受九九八十一难，经历无数的坎坷与诱惑，最终达成正果。
相较于水浒英雄们的大败局而言，前者是有魂的团队，后者则有“魄”而无“魂”。
华为是一支有魂有魄的商业军团。
任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。
任正非认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出方向，确定使命，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。
过去30年，任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。
原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。
之二：层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……”久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价值观的旋风，持续奋斗的旋风。
之三：老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。
唐僧永远和团队在一起。同样，任正非也永远和员工在一起。
为什么你的“价值观”成不了组织基石？
价值观是组织之魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的制度与流程体系。
换个说法，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。
但毫不客气地说，太多企业家对此并没有足够的认知，他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的，比如开拓创新，开放进取，以德为先（类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语）等等，要不就是随意的，从制定到传播都失之于轻率，其结果就是“挂在墙上，忘在心上。”
对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的利益-观念体系。
如果说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新。
比如，经典管理学的价值主张是，股东利益最大化。华为却与此有重大差异。
华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。
最显著的结果是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰。”绝不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。
悖论，均衡，耗散，熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系，在价值观上同样如此。
在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来，对另外两方也不一定长远有利。
这是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东利益最大化。
价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石。因此，企业价值观是一件至关重要的大事，不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。
华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索，三句话从公司起步始，就分散在不同的文件和讲话中，直到2007年才将四句话“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”正式确定为核心价值观，现在又调整为三句话，因为自我批判与“价值”无关，它是维护和巩固核心价值观的工具，是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大，越是制度化、经常化和体系化，核心价值观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲。
钱分好了，管理的一大半问题就解决了
“我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。”华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”
价值观重在落地，重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。
说好的“以奋斗者为本”，实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心”，事实上却以领导为中心，价值观与管理现实是背离的，或者在实施过程中严重扭曲，其结果就是价值观变得轻薄而无价值。
华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师，30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的，从华为创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。
华为有不少老员工对我讲，早年他们一个深刻记忆是，薪水涨的很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱，又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底！
我近距离观察和研究华为将近20年，我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪，而且幅度不小，以至于蓝军部门撰文批评，认为是Overpay(过度支付）。
任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。
一群“海盗”们到海上去抢银子，抢了一大堆，马上面临的问题是：怎么分？
有格局的老大的选择当然是公平分脏，谁抢的多就分的多，责任导向结果导向嘛！
胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九，先算自己的帐，再照顾平常跟自己近的，说穿了就是那些成天围着他拍马屁的，接着要考虑平衡，到最后抢的最多的所分无几，而且常见的情形是，有本事的十有八九是刺儿头，有打仗的本事没逢迎的本领，不被一些老大所待见，所以轮到分银子分位子时总吃亏，但他可以一次认了，二次忍了，三次……还有三次四次吗？不是对着干就是“此处不留爷，自有留爷处”，或者堕落成又一个“马屁精”……
“公平分赃”至为重要，“就地分赃”同等重要。金山银山堆在那儿，大家的眼睛都发绿了，有多少人还有心思去找下一艘商船？我们有一些老板没想明白这个道理，有些老板的心理有点扭曲，虽然银子是一起抢下来的，但什么时候分是我说了算，就是迟迟拖着不分，以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……
从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励效果越呈现出几何级的衰减效应，再加上不能做到相对公平，带来的常见情形时，一些公司每到年底发奖金，人心就涣散一次……
我观察和分析过一些民营公司，我的一个深刻认知是：创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。
华为“蓝军司令”潘少钦讲到，华为事实上的人力资源部部长是任正非，事实上的“蓝军司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是颠覆性的，比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求，这在全球企业中很罕见，每年都是“养猪杀猪”——年初“养猪”，年底“杀猪”：年初定目标，18万人365天齐心努力，把“猪”养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。
这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用，是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”，这一机制的假设逻辑是，个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造；假设前提是，价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。
多劳者、贡献者则“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。
你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是：将军是打出来的……
华为一位高管这么说，华为本质上是“分赃分的好”，这里所谓的“分赃”不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。
管理的最高境界就两个字
阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力，创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家……
十多年前，任正非说：我就是阿甘！
前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻地一起干，就干出了今天的华为……
华为海思芯片公司总裁何庭波则说：“公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出……”
简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，“傻”，也是华为人的共同文身。
有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：
客户就是鸦片。
极强的责任导向和目标导向。
关起门吵架拍桌子，走出门遵守集体决策。
类军队的强大执行力。
在内部成天唱衰华为，尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各级领导，但在外，绝大多数人以身为华为人而自豪，许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。
简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。
世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓，官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。
任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单。
哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。
事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。
变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。
组织的本质：基于契约的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。
然而，即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。
换句话说，哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散。
制度派生于理念，华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地。实施的结果必然是：简单的组织，简单的人。
中国职场上有一个热词：卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。
早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩。
但随着时间推移，人的欲望就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因。
多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年。
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：
“西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来……看得出来，这是他的观念升华。
在此之前的1996年、甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革，长达5年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上，契约高于一切。
十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则。
黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只杀大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在。
任正非个性非常活跃，很乐于敞开思想与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其在华为内部。
不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18万知识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得利益人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。
近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评，最多偶尔冒一句：已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人……”
从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
制度可依赖，但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革。
这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理。
显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。
从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才
如果说2001年之前，华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初更多的是技术类专家和产品开发人才，发展到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。
华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。
我的观察和研究认为，前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。
因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成内生+交易型模式，变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差，他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼……”
与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵，更是连结组织与人的神圣纽带。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。
上帝不能死，尼采不能疯
管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的同时，时常会超越边界，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化。
因此，欲望的管控就成为必需，也因此，管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性：激发欲望，控制欲望；张扬自由，崇尚秩序。
管理是那种“左也对，右也对”“左也错，右也错”的艺术哲学，所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在的，只有企业家本人最清楚，问题出在那儿，怎么才能不死，怎样避开险礁恶浪到达对岸，问题常常出在，他什么都明白，就是无力作为，不想作为，或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。
对有些人来说，使命感是与生俱来的，是一种本能，比如唐僧。
唐僧是优秀的管理大师，手下有降妖伏魔的悍将孙悟空——天生反骨，是一位酷爱自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。
而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志，又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”，整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦，相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力：在“紧箍咒”（管控）与“金箍棒”（活力）之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒，但在漫长的西征途中念了不超过十次，更重要的是，永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本：战斗力！
任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环，这既是生存法则逼出来的“见招拆招”，也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。
原始积累期（前十年）的华为，呈现出的是极简的层级，极少的管控，极强的狼性和极高的效率，使华为得以杀出重围，从最底层快速崛起。但长期如斯，则大概率是“玩剑者死于剑下”。
于是，削足适履，在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程，让英雄或枭雄们臣服于制度与流程，给“孙悟空”戴上“紧箍咒”，从而使华为一路披荆斩棘，以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。
然而，玫瑰犹香，艰困复现，既有领跑者关于方向的迷茫，更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低，后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”，这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”，华为亦不例外。
华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治，这一回的变革是从治到“乱”，“乱”的目的非常明确：解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让人变得更自主、更自由。
一天深夜，任正非发给我一段视频：尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边，看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭，抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马，马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了，冲上前，夺走马夫的皮鞭，抱着马的脖子：我的兄弟……
那一瞬间，年轻的哲学家疯了。
尼采曾经极端预言：上帝死了。
上帝则回应：尼采疯了。
上帝是规则的制定者、秩序的化身，尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由，呼唤英雄，同样也需要守护秩序，敬畏规则。
在我的认知中，属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制，从小就有浓烈的英雄情结，一生崇尚英雄文化，所以他也许更欣赏孙悟空——不是孙猴子的“大闹天宫”，而是孙大圣的无畏与勇猛；但历史赋予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义，又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者；既要因时因势踩刹车，更要不失时机踩油门。
优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者，也无不是摆荡于两极的动态平衡家。
上帝不能死，尼采不能疯。
组织管理的六大要素
（一）组织建设要从一砖一瓦做起。
技术可以买，产品可以组装，市场可以虚幻膨胀，弯道超车貌似可能，但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法支撑“奇迹”的持续。
戈壁滩上可不可以种植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加土地肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧，更需要的是忍耐力，长久的忍耐力。
十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，恐怕希望渺茫，那种“万一要实现了”的观点既不客观，也会误己误人。
（二）健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。
钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难，他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。
但是，内生型的组织力量并非封闭体，应该不断“吐故纳新”，不断换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。
（三）商业组织的本质是基于契约之上的交易，人才是通过“买卖关系”获得的，即使内生型的“子弟兵”，他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。
道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。
雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的。
（四）开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。
华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了18万员工的普遍认同。
组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳。
企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。
（五）一切组织的最终成败，根本上在于组织与人的互动。
雄心与野心是一体两面，如果组织没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，“南桔”移地则是“北枳”，雄心就会向野心异化。
（六）华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。
人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，因此与制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的。
制度的不完美性，和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具：自我批判与变革。
华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的“回归”，而且这个演进性循环还会继续。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛。本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
虎Cares
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怼天怼地怼到戏精昏过去
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老板想批评你都得三思而后行
近年来全社会都在喊创业，创业者热情高涨，但事实证明不管想法多么好，现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。
新时代的很多创业公司都讲创新，追求发展速度，有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
目前，许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。那么如何解决组织建设的模式问题呢？
华为国际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析了华为的组织建设理念与实践，或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛。
交易型人才模式，尤如戈壁滩上种郁金香
近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚，但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰，而最艰难处却是人，是团队。
乐视公司最火爆时，我告诫好几位热捧的学界朋友，乐视是不是庞氏我不知道，但戈壁滩上是种不出郁金香的，乐视和许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。
什么模式呢？高度的交易型人才模式。急于求成，急于扩张，急于追超BAT，有钱没人怎么办？挖人，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人，一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛，而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旌旗招展，好一派风光无限……
但且等等，等半年最多一年，一个现象级的问题出现了：雄心向野心的异化，英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事（而且很快）：一是从老东家那儿挖一批“自己人”，快速建个山头，以壮自我势力；二是各念一套经：三星经，华为经，苹果经……组织文化异质化、碎片化，并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的批评家……
何以南桔北枳？根本上在于新创公司没有自己的主体文化，没有自身强大而鲜明的价值观，同时制度体系也是零碎的、不完整的。
站在当年看乐视，站在今天看乐视，看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司，我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局，但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑，则可以大致洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和结局。
有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。
家文化的结果常常是悲剧
少年时读《水浒传》，前三分之二部分读的我血脉贲张，忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？
这些年研究企业组织史，阅读、观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻，把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。
“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。
“梁山结义”的一大特征是，一群人忽喇喇聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”——人人都是“老江湖”，大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩，因此从“创业”起步时，这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。
夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……
但结果常常是悲剧性的。
“唯有文化生生不息”
30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。
任正非阳光，激情，拥有罕见的活力，和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断，挫折无数，但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”，而追随他的一帮年轻的“桑丘”（桑丘：唐吉诃德的跟随者），一边批评甚至嘲笑着老板，一边激情澎湃地跟着老板闯世界。
华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右，而更重要的是，他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信，“一张白纸”好画“最美的画”——任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人——“你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……”选择相信的人留了下来，与任正非与同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。
高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说的好是成熟，说的不好是世故的“老油条”，他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……
这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。
少年时翻烂了《西游记》，着迷、着魔于“72变”的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了，站在组织的视角重读《西游记》，突然发现，这是中国小说中很异类的经典，充满了理想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”——使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心，并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人；他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗，以至多次错怪部下，但这和他所信奉的价值观高度一致：心存善念。
唐僧团队的每一位都是“老江湖”，这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人（人少也很关键，加上白马也不过5个人的小团队），引领团队共同承受九九八十一难，经历无数的坎坷与诱惑，最终达成正果。
相较于水浒英雄们的大败局而言，前者是有魂的团队，后者则有“魄”而无“魂”。
华为是一支有魂有魄的商业军团。
任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。
任正非认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出方向，确定使命，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。
过去30年，任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。
原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。
之二：层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……”久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价值观的旋风，持续奋斗的旋风。
之三：老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。
唐僧永远和团队在一起。同样，任正非也永远和员工在一起。
为什么你的“价值观”成不了组织基石？
价值观是组织之魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的制度与流程体系。
换个说法，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。
但毫不客气地说，太多企业家对此并没有足够的认知，他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的，比如开拓创新，开放进取，以德为先（类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语）等等，要不就是随意的，从制定到传播都失之于轻率，其结果就是“挂在墙上，忘在心上。”
对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的利益-观念体系。
如果说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新。
比如，经典管理学的价值主张是，股东利益最大化。华为却与此有重大差异。
华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。
最显著的结果是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰。”绝不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。
悖论，均衡，耗散，熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系，在价值观上同样如此。
在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来，对另外两方也不一定长远有利。
这是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东利益最大化。
价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石。因此，企业价值观是一件至关重要的大事，不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。
华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索，三句话从公司起步始，就分散在不同的文件和讲话中，直到2007年才将四句话“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”正式确定为核心价值观，现在又调整为三句话，因为自我批判与“价值”无关，它是维护和巩固核心价值观的工具，是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大，越是制度化、经常化和体系化，核心价值观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲。
钱分好了，管理的一大半问题就解决了
“我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。”华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”
价值观重在落地，重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。
说好的“以奋斗者为本”，实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心”，事实上却以领导为中心，价值观与管理现实是背离的，或者在实施过程中严重扭曲，其结果就是价值观变得轻薄而无价值。
华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师，30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的，从华为创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。
华为有不少老员工对我讲，早年他们一个深刻记忆是，薪水涨的很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱，又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底！
我近距离观察和研究华为将近20年，我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪，而且幅度不小，以至于蓝军部门撰文批评，认为是Overpay(过度支付）。
任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。
一群“海盗”们到海上去抢银子，抢了一大堆，马上面临的问题是：怎么分？
有格局的老大的选择当然是公平分脏，谁抢的多就分的多，责任导向结果导向嘛！
胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九，先算自己的帐，再照顾平常跟自己近的，说穿了就是那些成天围着他拍马屁的，接着要考虑平衡，到最后抢的最多的所分无几，而且常见的情形是，有本事的十有八九是刺儿头，有打仗的本事没逢迎的本领，不被一些老大所待见，所以轮到分银子分位子时总吃亏，但他可以一次认了，二次忍了，三次……还有三次四次吗？不是对着干就是“此处不留爷，自有留爷处”，或者堕落成又一个“马屁精”……
“公平分赃”至为重要，“就地分赃”同等重要。金山银山堆在那儿，大家的眼睛都发绿了，有多少人还有心思去找下一艘商船？我们有一些老板没想明白这个道理，有些老板的心理有点扭曲，虽然银子是一起抢下来的，但什么时候分是我说了算，就是迟迟拖着不分，以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……
从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励效果越呈现出几何级的衰减效应，再加上不能做到相对公平，带来的常见情形时，一些公司每到年底发奖金，人心就涣散一次……
我观察和分析过一些民营公司，我的一个深刻认知是：创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。
华为“蓝军司令”潘少钦讲到，华为事实上的人力资源部部长是任正非，事实上的“蓝军司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是颠覆性的，比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求，这在全球企业中很罕见，每年都是“养猪杀猪”——年初“养猪”，年底“杀猪”：年初定目标，18万人365天齐心努力，把“猪”养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。
这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用，是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”，这一机制的假设逻辑是，个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造；假设前提是，价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。
多劳者、贡献者则“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。
你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是：将军是打出来的……
华为一位高管这么说，华为本质上是“分赃分的好”，这里所谓的“分赃”不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。
管理的最高境界就两个字
阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力，创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家……
十多年前，任正非说：我就是阿甘！
前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻地一起干，就干出了今天的华为……
华为海思芯片公司总裁何庭波则说：“公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出……”
简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，“傻”，也是华为人的共同文身。
有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：
客户就是鸦片。
极强的责任导向和目标导向。
关起门吵架拍桌子，走出门遵守集体决策。
类军队的强大执行力。
在内部成天唱衰华为，尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各级领导，但在外，绝大多数人以身为华为人而自豪，许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。
简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。
世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓，官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。
任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单。
哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。
事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。
变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。
组织的本质：基于契约的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。
然而，即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。
换句话说，哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散。
制度派生于理念，华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地。实施的结果必然是：简单的组织，简单的人。
中国职场上有一个热词：卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。
早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩。
但随着时间推移，人的欲望就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因。
多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年。
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：
“西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来……看得出来，这是他的观念升华。
在此之前的1996年、甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革，长达5年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上，契约高于一切。
十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则。
黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只杀大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在。
任正非个性非常活跃，很乐于敞开思想与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其在华为内部。
不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18万知识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得利益人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。
近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评，最多偶尔冒一句：已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人……”
从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
制度可依赖，但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革。
这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理。
显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。
从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才
如果说2001年之前，华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初更多的是技术类专家和产品开发人才，发展到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。
华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。
我的观察和研究认为，前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。
因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成内生+交易型模式，变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差，他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼……”
与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵，更是连结组织与人的神圣纽带。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。
上帝不能死，尼采不能疯
管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的同时，时常会超越边界，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化。
因此，欲望的管控就成为必需，也因此，管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性：激发欲望，控制欲望；张扬自由，崇尚秩序。
管理是那种“左也对，右也对”“左也错，右也错”的艺术哲学，所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在的，只有企业家本人最清楚，问题出在那儿，怎么才能不死，怎样避开险礁恶浪到达对岸，问题常常出在，他什么都明白，就是无力作为，不想作为，或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。
对有些人来说，使命感是与生俱来的，是一种本能，比如唐僧。
唐僧是优秀的管理大师，手下有降妖伏魔的悍将孙悟空——天生反骨，是一位酷爱自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。
而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志，又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”，整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦，相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力：在“紧箍咒”（管控）与“金箍棒”（活力）之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒，但在漫长的西征途中念了不超过十次，更重要的是，永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本：战斗力！
任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环，这既是生存法则逼出来的“见招拆招”，也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。
原始积累期（前十年）的华为，呈现出的是极简的层级，极少的管控，极强的狼性和极高的效率，使华为得以杀出重围，从最底层快速崛起。但长期如斯，则大概率是“玩剑者死于剑下”。
于是，削足适履，在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程，让英雄或枭雄们臣服于制度与流程，给“孙悟空”戴上“紧箍咒”，从而使华为一路披荆斩棘，以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。
然而，玫瑰犹香，艰困复现，既有领跑者关于方向的迷茫，更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低，后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”，这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”，华为亦不例外。
华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治，这一回的变革是从治到“乱”，“乱”的目的非常明确：解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让人变得更自主、更自由。
一天深夜，任正非发给我一段视频：尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边，看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭，抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马，马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了，冲上前，夺走马夫的皮鞭，抱着马的脖子：我的兄弟……
那一瞬间，年轻的哲学家疯了。
尼采曾经极端预言：上帝死了。
上帝则回应：尼采疯了。
上帝是规则的制定者、秩序的化身，尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由，呼唤英雄，同样也需要守护秩序，敬畏规则。
在我的认知中，属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制，从小就有浓烈的英雄情结，一生崇尚英雄文化，所以他也许更欣赏孙悟空——不是孙猴子的“大闹天宫”，而是孙大圣的无畏与勇猛；但历史赋予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义，又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者；既要因时因势踩刹车，更要不失时机踩油门。
优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者，也无不是摆荡于两极的动态平衡家。
上帝不能死，尼采不能疯。
组织管理的六大要素
（一）组织建设要从一砖一瓦做起。
技术可以买，产品可以组装，市场可以虚幻膨胀，弯道超车貌似可能，但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法支撑“奇迹”的持续。
戈壁滩上可不可以种植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加土地肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧，更需要的是忍耐力，长久的忍耐力。
十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，恐怕希望渺茫，那种“万一要实现了”的观点既不客观，也会误己误人。
（二）健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。
钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难，他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。
但是，内生型的组织力量并非封闭体，应该不断“吐故纳新”，不断换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。
（三）商业组织的本质是基于契约之上的交易，人才是通过“买卖关系”获得的，即使内生型的“子弟兵”，他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。
道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。
雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的。
（四）开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。
华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了18万员工的普遍认同。
组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳。
企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。
（五）一切组织的最终成败，根本上在于组织与人的互动。
雄心与野心是一体两面，如果组织没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，“南桔”移地则是“北枳”，雄心就会向野心异化。
（六）华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。
人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，因此与制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的。
制度的不完美性，和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具：自我批判与变革。
华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的“回归”，而且这个演进性循环还会继续。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛。本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
虎Cares
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