大部分企业都是经过部门上报后汇总的，这是完全错误的。在实际操作过程中，大部分企业的年度经营计划都是简单粗暴的汇总模式，即董事长或总经理指定一个部门负责大部分，人力资源中心/部门由这个部门指定，下发通知要求各部门报送年度工作总结和下一年的工作计划。然后，本部门以年度工作总结为年会材料和年度工作汇报材料，以各部门提交的下一年度工作计划为年度经营计划材料，编制公司年度经营计划。它以为自己一举两得，其实是极度不负责任，是能力不足的表现。如果董事长遇到这样一个负责年度经营计划的部门负责人，你一定要慎用，甚至在合适的时候调走或者炒掉，因为这样的计划会让你的公司越走越下坡路，你也不知道真正的原因。
要回答这个问题，首先要清楚年度经营计划的重要性，其次，这个工作看公司规模，成规模如年营收50亿以上的一般由专门的战略规划部或战略营运部负责，小的点的一般由计划管理部或董办/总经办负责，当然，规模不大营收10亿以下一般董事长会让人力资源中心/部门负责年度经营计划，至于不规范的公司，根本就没有年度经营计划，各部门汇报以下下一年工作计划汇总起来就算年度经营计划了，当然，我们集中精力回答年度经营计划该如何做的问题，希望对你有所参考。
没有好的年度经营计划，一起战略规划无从谈起年度经营计划是公司年度经营与战略发展的基石，没有好的年度经营计划一切都无从谈起，好的年度经营计划不管光要有战略理解能力，还要有组织实施管理人力，人才保障能力，财务与预算管理能力等要求，可以说没有好的年度经营计划，再美好的战略规划都是零，没有好的年度经营规划，再好的希望和愿景都会化为泡影，包括组织架构，经营管理，人才招募等一切工作都是无源之水，所以年度经营计划对企业尤其是中小企业尤其重要。
年度经营计划重在经营二字一般大型集团企业营收50亿以上都有专门做公司的中长期战略规划与年度经营计划的部门，如有的公司有战略管理部，稍小的公司设置有运营管理部，再小的点的有计划管理部或总经办，当然也有不是很规范的公司年度经营计划由财务部担当，这些部门都是专门对接公司整个经营数据，负责年度经营计划组织制定有坚实基础，但我们今天针对中小企业年营收5-20亿讲年度经营计划，他们没有非常高的组织配置和人才配置，所以这个工作大多由老板分配给人力资源总监，这是因为计划的制定要求非常高专业要求，同时要有很好的组织与实施保障，人力总监具有这个天然优势，财务总监或销售总监就没有，比如对公司中人才的了解，计划组织制定，后续计划过程管理，计划执行考核等等基本都集中在人力资源中小，自然老板也将此重任赋予人力资源总监，做好这个工作，假以时日就是公司的VP级不远了，但倘若实施不好，人力资源基本也就是边缘化的部门，其他部门也就就得也就是可招人，发工资的部门，人力资源也基本就做到头了。
年度经营计划什么时候制定？大部分企业错误选择在次年1-2月之前在辅导公司做年度经营计划和公开课时做过一个课堂调查，得出的结论很惊人，超过20%企业没有任何年度经营计划或仅仅是季度计划的结合体，超过40%的企业自己承认公司没有年度经营计划或非常不规范，超过60%的企业年度经营计划在12月做，次年2月低才能确认赶在过年前，这集中反映一个问题，在中小企业不清楚年度经营计划该如何制定，也不明白该什么时候制定。
年度经营计划制定过程中的外部经营环境因素分析。其实回头看上市公司财务披露年报就很清楚了。真实年度是指每年1月至12月披露年度报告的自然年度。自然年度计划的节点是12月份，年度经营计划是2月份才确定的。事实上，第二年的第一季度即将结束。还说年度经营计划一看就不现实，时间上有问题。我们之前组织或咨询过的企业要求每年10月底组织制定，12月中下旬必须签字确认，1月份正式开始实施。至于公司管理层关心的数据收集的实际问题，因为自然年度会在12月底，10月底开始意味着11月和12月没有数据，我们的会议已经决定采用前一年10月到当年10月的数据，这样就解决了业务数据收集的问题。另一个是组织系统计划的能力。如何制定年度经营计划？大部分企业都是经过部门上报后汇总的，这是完全错误的。在实际操作过程中，大部分企业的年度经营计划都是简单粗暴的汇总模式，即董事长或总经理指定一个部门负责大部分，人力资源中心/部门由这个部门指定，下发通知要求各部门报送年度工作总结和下一年的工作计划。然后，本部门以年度工作总结为年会材料和年度工作汇报材料，以各部门提交的下一年度工作计划为年度经营计划材料，编制公司年度经营计划。它以为自己一举两得，其实是极度不负责任，是能力不足的表现。如果董事长遇到这样一个负责年度经营计划的部门负责人，你一定要慎用，甚至在合适的时候调走或者炒掉，因为这样的计划会让你的公司越走越下坡路，你也不知道真正的原因。
