怎么快速提升企业销售团队的整体业绩？
问：快速提升企业销售团队业绩能力的方法都有哪些？答：给您提供8个方法，供您参考绩效考核体系：建立绩效考核体系、关键的营销KPI奖罚机制：业绩完成的好的怎么奖励，表现不好的怎么处罚，比如龙虎榜等手段，跟收入挂钩。工作任务清晰：任务清晰，不能笼统、要具象、越具体越容易达成。汇报流程简单：汇报流程简单清晰、尽量减少跨级管理，审批流程、报销制度等简单明了，减少内耗。
有效的业绩追踪周会制度：周会制度，回顾上周完成情况，本周主要的工作任务和指标，有效追踪。业绩突出标兵评选机制：表现好的，先进标兵作用，榜样作用，人人争做标兵。团队淘汰机制（末尾淘汰）：营销管理有一套淘汰机制，表现不好的就是要淘汰，否则影响团队的士气。工作量化：将工作量化，具体。营销的本质是3句话：需求出发、过程管理、结果导向；所以要提高团队的业绩完成能力5个关键点：1、有明确的目标；2、目标的有效分解；3、带着目标，结果做事；4、团队协同作战，部门之间为业绩赋能，一切为了销售；5、只为成功找方法，不为失败找理由；以上仅供参考，如果对您有帮助，请关注，转发，谢谢！。
生鲜超市促销不断，销售和利润却无法提高，怎么回事要怎么办？
【灵兽山】观点：经常做促销活动，一般会带来一定的客流增长，但也会降低商品毛利率。促销的目的是引流后完成转化，增加连带购买的可能来提高客单价，如果能成为会员，还可以增加未来复购的几率。当然最后还是要核算销售增加和利润降低后的综合效果。这个促销目的是最基本的，也是生鲜超市所希望达到的。销售额无法提高如果是一次活动中出现的， 那就是营销组织的问题，包括商品、定价和方案等，如果是多次促销周期仍没有提高，这就要更深层次地分析了，这可能需要重新做3C和STP评估了。
利润无法提高首先是促销活动拉低了毛利率，而且促销成本无法被销售增加额消化。另一个可能是生鲜超市在品类结构、经营模式和运营能力上的欠缺，导致了体系性盈利能力不强。如果是这样就要从结构性问题着手。一、构建完善品类结构，降低经营模式风险这是生鲜超市的基本面，超市要有能满足需求的品类结构，蔬菜水果、鲜肉水产、熟食豆制品和面点烘焙等这些标配是少不了的，粮油调味品也是必须经营的品种。
构建什么品类结构其实比较容易，主要是这些品类占比是多少？品类中的产品要如何组织？生鲜超市可以增加餐饮业态吗？比如水果利润高占经营面积30%合不合理？哪些商品卖得好能承担得起促销？预制菜等生鲜3R产品利润也不错，消费者会接受吗？要经营多少品种？冻品经营风险较低怎么做？蔬菜损耗大但不让挑选的售卖方式可不可行？等等。
总的来说，品类和产品要满足需求，兼顾差异性和毛利率搭配。另外经营方式要有所选择，生鲜是比较专业的领域，有些品类自营无法做好风险就比较大，比如熟食和烘焙可以租赁出去，用生鲜超市整体流量保证租金的收取，这与大卖场外租区的租赁是一回事。而蔬菜水果这些最具引流作用，便于促销降价而且有一定利润的品类可以自营。二、打通全渠道销售，利润来自会员贡献高频刚需的生鲜品类，每天都会消费但客单价不一定高，可见稳定的流量仍是核心。
目前零售有到店消费、到家消费和社交消费三种场景，场景不同需求不同，提供的商品也不同，销售方式也有差别，销售要想提高只有将三个渠道打通，无论顾客在哪个场景，生鲜商品都触达到顾客。到店消费是最关键的一步，线下有即时性购买的特点，而线上购买目的性很强，很难购买其他商品。顾客到店就要将其与到家消费场景连接起来，此时社交消费的社群也可以进入，当然这都需要转化手段，比如赠品和奖励等。
总之是将全渠道流量连接起来，便于在不同渠道实现销售。会员制是实现复购的核心体系，生鲜超市商品有低毛利高损耗属性，原则上不适合类山姆店的预付会员费模式，反而预存储值卡成为会员更合适。储值卡会员可以享受积分和折扣，对绑定有时间的中老年顾客很有价值。这类型会员更在意低价格，而到家消费场景的顾客更关注性价比，因此提供的商品是不同的，而社交消费场景既可以做社区团购，也可以预定店内没有的商品，这样就突破了线下店面积的限制，也将货架和sku延伸到了线上。
由此会员价值和超市盈利能力都增加了。三、打造系统性且有张有弛的促销实体店有相对固定的成本和盈亏平衡点，在促销时会增加一些变动成本，比如转化用的赠品、奖励和推广费用。但是现在实体店转化率很低，很多时候成本增加就是真的增加了，因此如今的促销设计必须细致和有效，不要浪费太多的费用。有人总宣讲互联网前端砸钱引爆，在后端实现高转化，从而盈利的逻辑并不适合实体店，因为吃不消也赚不回来。
生鲜产品毛利率普遍较低，如果没有明确定位哪个客群，一般只能靠大流量销售来积累利润。生鲜在大卖场中也主要承担引流作用，可见生鲜超市的促销首先目标是提高流量。生鲜促销的核心点有三个：品质、价格和触达。价格和品质是最重要的，触达是如何连通线下门店、前置仓到家和社群零售三个渠道的流量，活动信息的触达不能遗漏任何一个渠道和人，而且促销组织要有系统性，比如三渠道信息同步，客服维护和后端配送等。
如果有负毛利和爆品参与，要定量与核算。另外，全渠道营销的基础是有数字化工具，还要建立好数字化顾客体系。四、写在最后独立的生鲜超市无法大规模采购，在供应链上缺乏优势，因此需要先规划好经营什么品类。能主导经营决策的，比如蔬果和鲜肉需求最大且价格敏感，可以影响整体促销效果，如果能力没问题就可以自营。其他类别找更专业的人做，将自营利润转化为固定的租金收益，核算好预期少收一点也比自营好很多，未来生鲜超市好起来大家在商议。
但最好给租赁伙伴留出成长空间，以便于更好地参与促销活动，毕竟流量、销售和盈利才是重点。另外普通的生鲜超市做差异化较难，这个往往还是供应链弱造成的，但因为三个消费场景的存在，差异化的商品结构必须做好，否则线下销售和利润永远无法提高，尤其是在生鲜这个低毛利和强竞争的领域。生鲜低价促销的确有吸引力，不过低价格正被性价比替代，而且餐桌品也在占领初级生鲜品的份额，可见生鲜促销也不再是粗狂式的负毛利和爆品模式，需要结合三个消费场景，设计系统的营销方案，有张有弛的促销比打价格战管用。
