企业如何进行数字化建设？
你要说怎么做？我觉得我可以给你写个一万字，因为这涉及到的东西实在是太多太多了。就一应用，就能说个大几千字，何况是前期的数字化准备？根据企业的数字化成熟度不同，可以将企业数字化转型所处的阶段分为在线化、集成化、数字化、智能化四个阶段。目前大部分传统企业处于在线化和集成化阶段，少数企业进入数字化阶段。智能化的局部应用已经出现，大规模成体系地应用在传统企业的情况尚不多见，阿里腾讯反正是没达到，但是快了。
如何构建自己的知识体系？
建立个人知识管理体系，通俗点来说，就是把一些相对零碎的、分散的、独立的知识概念或观点用独特的角度去整合、衍生，构建一个独特的知识体系。根据个人目标建立关注点过去我们习惯在沙发上窝一个下午的时间，现在爱在刷牙、蹲马桶、坐地铁得时候听短音频、刷文章。我们接触的信息繁杂，琐碎的信息容易占据大脑，阅读时间碎片化，注意力容易被转移。
不过，我们可通过选择我们的关注点来”屏蔽“其他的信息。可以根据你的目标来确定你的关注点，可以是时间管理、个人成长、英语知识或者微信公众平台；比如说，你要建立一个公众号，你就要关注公众号的建立方法、基本的后台编辑排版知识、平台运营方法等等关于这个点的一切信息。知乎的采铜大神做过一场关于《如何建立个人知识体系》的分享，根据个人目标建立关注点和他分享的用主旨问题来筛选材料有异曲同工之妙。
有了关注点，你才足够聚焦，有效利用时间，对信息进行筛选，但信息的源头和渠道是多元化的。信息的整理与加工可以用印象笔记作为你的信息收集箱，为你关注的点建立笔记本。将同类型的笔记本并组，而笔记本和这些笔记本里储存的信息将会成为你个人体系的组成部分。冰冻三尺非一日之寒，个人知识体系的建立也需要不断地充实和完善。
被加工过的信息经过组织后才可以被称为知识，而将这些信息的片段收集起来，只是整理部分，还有一个工作要进行——加工。在相应的笔记本下，命名、分类、加标签，就好比要对你拥有的食材进行归类；在你做某道菜的时候，能迅速提取出相应的食材，这样它才具有了相应的价值。加工当然不是简单的素材归类提取，因为重要的不是我们看到什么，而是我们想到什么。
拆书帮的RIA便签读书法就是一个很好的加工；三张便签，第一张，用自己的话复述信息；第二张，联想自己、身边有无相关类似经历，让你接受的信息和经历产生链接；第三张，读完这个片段、看完信息，今后你准备怎么做。分享、利用和创造加工处理后，要对接受的信息吸收和内化，比如有的小伙伴会用思维导图，或者视觉传达画的方式进行梳理和分享；有的小伙伴会拓展写成文案分享自己的观点，或者是加以延伸形成课程。
票圈有两位很棒的小伙伴，一位是在行动派做新媒体运营的Mia，结合自己学习输入的知识，做成课程分享新媒体运营以及分享力；另一位是忆如尘，她同个人品牌潘玲老师学习过相关知识，而后在自己的朋友圈开启个人品牌成长营，反响很不错。对入门级的知识有一定了解，然后不断吸收外界信息，将这些信息彼此做关联，形成体系输出。
小企业如何构建高效的研发管理体系？
小企业如何构建高效的研发管理体系在国家培育战略性新兴产业的重大决策部署下，国内研发型中小企业呈现迅速发展的趋势，但是在企业快速发展的同时，企业内部研发管理矛盾日益突出，研发投入越来越多，但是研发的成果却并未达到预期的财务目标，研发效益不佳，反过来又影响着研发团队的待遇和团队的稳定性。一、 为什么要构建研发管理体系研发管理体系在发达国家起步较早，目前也比较成熟，但是在国内起步较晚，普遍还处于探索阶段。
华为是目前在研发管理体系方面相对比较完善和成熟的国内企业，同时也是国内唯一一家将研发管理体系定位为企业核心竞争力的公司。90年代末，华为在研发管理方面也遇到了巨大的挑战，大额的研发投入，并没有带来市场和客户的响应，如何快速有效地研发出市场需要的产品，华为从自身已经无法找到答案。1997年，华为创始人任正非带着问题踏上了美国的旅程去寻找答案，在参观了休斯、惠普、IBM 等大型科技公司之后，华为管理团队闭门三天，潜心研讨和消化学习成果，并形成了100多页的学习简报发回总部。
本次美国取经，任正非深深感受到我们国家在研发管理上的薄弱，答案也已经在心中形成，那就是向美国人民学习。为此，1998年2月，任正非专门写了一篇“我们向美国人民学习什么”的文章来表明向美国企业学习研发管理的决心。华为从1999 年引入IBM 顾问，开始导入IPD 研发管理体系，任正非用了削足适履来强调引入西方研发管理体系的决心，公司内部也提出了“先僵化再优化”的基本策略。
从1999 年至2005年的6 年间，华为基本上处在一个僵化中执行、在执行中消化的过程中。从2006 年起，华为在消化吸收的基础上，开始逐步优化IPD研发管理体系，在2008年正式将IPD研发管理体系确定为公司的核心竞争力之一。华为通过IPD研发管理体系，将8万研发人员拧成一股绳、分工协作，将客户需求源源不断地转化为产品和服务交付给客户，不仅打败了西方老牌巨头，也站在了通信行业的最高端。
华为的成功，让国内众多研发型企业找到了成功的自信心和学习模仿的榜样。构建类似华为的IPD 研发管理体系，成为国内大多研发型企业的共同愿望。二、什么是研发管理体系研发管理体系是企业针对研发业务，从流程、业务规则、和IT系统等方面构建的一个有机系统，来帮助企业实现高质高效的研发业务管理。从内容上，它包含了研发投入的决策管理，研发过程的质量管理、成本管理和进度管理，研发过程的成果管理以及研发人员的绩效管理等。
从结构上讲，它主要由四个方面的架构组成：组织架构和岗位设置、业务实现价值流程、项目及管道管理及绩效管理。IPD 研发管理体系除了以上内容，还在思想和理念方法上形成了一套完整且可落地执行的系统性解决方案，可以说，IPD模型是目前公认的比较理想的研发管理体系模型。IPD ( Integrated Product Development) 这个概念是IBM 在1993 年提出的，当时的背景是IBM 在业务上陷入困境，且遭遇了严重的财务危机。
当时现状是：IBM 的研发费用是业界同行的两倍，研发费用浪费高达25%，而行业水平只有12%，这就意味着IBM 花费了大量的研发费用却没有形成有效的产品投放到市场。IBM 在新产品的研发速度上远远落后于竞争对手，例如，在低端产品PC行业，DELL的上市周期是36周，而IBM则是77周；在高端产品上，竞争对手是123周，而IBM则需要202周。
为此，IBM公司在1993年更换了CEO，郭士纳上任后，为了重获市场竞争优势，提出了将产品上市时间降低50%、研发费用降低50%的目标，同时启动了研发管理变革。IPD变革项目的落地，给IBM带来了立竿见影的效果，从1993年亏损81亿美元，到1994年则盈利30亿美元，此后连年丰收，也正是IPD研发管理体系的落地，使得IBM从1993年之后获得了巨大的发展。
1、把新产品开发作为投资进行决策，并通过预算进行管理对于研发型企业来说，新产品的研发，就意味着公司资源的投入。对一个企业来讲，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B 项目或C项目，正确的选择能给企业带来利润；选择失误，造成的不仅仅是资源的浪费，更多的是市场机会和企业发展机会的错失。IPD研发管理体系，在新产品投入决策方面采取分阶段决策和分阶段投入的模式，可以根据市场和项目情况，及时调整项目的投资策略。
2、基于市场来定义产品开发目标不管企业采取什么策略，产品开发的目标是唯一的，那就是要给企业带来利润。IPD研发管理体系把正确定义产品概念和市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期中，都是从客户的需求出发制定有关计划。3、协作高效的项目团队IPD研发管理体系的项目团队是由不同功能部门共同参与而组成的产品开发团队，团队由组长统一协调指挥，各个成员分工协作，实现高效跨部门团队运作。
跨部门团队的运作模式，打破了企业运作的门墙，团队成员有着一致的优先目标，就是项目成功。4、大量采用并行工程并行工程是缩短新产品上市周期的重要手段，IPD研发管理体系在研发流程架构上采用了大量的并行工程，它通过严密的计划、准确的接口设计，把原来许多后继活动提前进行。并行工程不光是产品设计活动的并行，也包括其他相关部门的活动，例如市场导入活动/服务导入活动和供应导入活动等。
5、结构化和非结构化之间的平衡产品开发是一项创新活动，但是不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD研发管理体系通过构建标准化、通用化、模块化的产品系列和基础技术平台，在结构化和非结构化之间找到了合理的平衡，也为客户需求快速响应和产品快速交付奠定了基础。三、中小企业如何构建研发管理体系1、管理团队的思想统一是IPD研发管理体系成功的关键因素IPD研发管理体系的构建是一项管理变革，是对企业研发管理规则和管理权力的重新定义，过去的权力结构将被打破，在新规则下，对管理者提出了更高的标准和要求。
从过去的经验来看，研发管理体系变革的最大阻力往往出现在现有的管理层中，一方面是自身的管理权限将受到约束；另一方面对研发成果的管理将会规范化和可视化，研发管理团队所面临的管理压力也将迅速增大。管理层敢于面对自身问题，勇于改进自身不足，是IPD 研发管理体系变革成功的前提条件，只有管理层从内心认可和接受了IPD 研发管理体系，才能在后续的变革中拥护它，否则将会变成IPD研发管理变革的最大阻力。
统一认知，统一思想，是企业IPD 研发管理变革的第一步，也是最重要的一步。2、研发管理体系建设的整体规划和策略是IPD研发管理体系成功的重要因素。罗马不是一天建成的，企业研发管理体系同样如此，在整体规划的框架下有计划有步骤地建设IPD研发管理体系是非常有必要的。IPD研发管理体系从模块划分上，包含了需求管理、产品管理、研发项目管理、研发数据管理和研发绩效管理等，先建设哪些模块，后建设哪些模块，要根据企业的实际情况和整体规划来决策。
对大多中小型研发企业来说，最紧急、最重要的事情就是研发数据管理了。如何让研发过程中产生的成果和数据在系统中沉淀下来，而不是存储在员工个人的电脑或头脑中，是每一个管理者最急迫想要解决的问题。IPD研发管理体系中研发数据管理模块则很好地解决了这个问题，它通过对研发过程的阶段划分和阶段输出，自然地让研发过程的成果沉淀为组织资产，不再让员工绑架公司，也不再让公司资产随意流失。
其次则是项目管理模块，研发项目是一个系统工程，在前端涉及客户和需求，在后端涉及生产和上市，中间涉及系统、子系统、软件、硬件、结构、工艺、采购等等，没有一套有效的管理体系和业务运行规则，是很难达成项目预定目标的。IPD研发管理体系中的项目管理模块，通过跨部门项目团队、结构化的业务流程，以及投资决策管理和业务运作管理两条线，将研发项目管理合理有序地分解成一个个可执行可监控的业务单元活动，让项目管理在组织和系统的保障下有序运行。
再者是研发绩效管理，研发工作不同于生产线作业，如何有效地衡量和评价研发人员的工作绩效，如何有效地激发研发人员的工作激情，这都是管理者面临的难题。IPD 研发管理体系通过对角色的定义和工作细分，让每个角色专心做强做精本领域工作，并通过领域内的相对评价和项目贡献绝对评价来综合考核和评价研发员工，基本实现了对研发员工绩效的客观评价，并形成部门内相互竞争、项目内相互帮助的良性工作氛围。
3、顾问公司和变革项目经理的选择是IPD研发管理体系成功的核心因素一个好的项目经理可以让工作事半功倍，在管理变革项目中尤为突出。IPD研发管理体系变革项目的管理涵盖了多方面的内容，有管理规则的制定、业务流程的定义、业务规则的设置、项目人力的协调以及外部顾问的管理等等，没有一定经验和资历的项目经理很难驾驭项目，让项目计划按期完成。
一个合格的IPD研发管理体系项目经理必须具备以下几个要素：第一，具有IPD研发管理体系建设和推行的成功经验；第二，具有较强的对公司业务理解和抽象的能力；第三，具有较强的上下级沟通能力；第四具有较强的资源协调能力和决策能力。顾问公司的选择是否合适也直接影响到项目的成败。顾问公司的选择主要看两方面的能力，一方面是顾问公司的IPD研发管理体系的业务咨询能力；另一方面是顾问公司的IT系统集成能力，二者缺一不可。
如何为传统制造业构建高效快捷的生产运营系统？
我们从历史的前进可以看出制造业是社会经济的中流砥柱，从工业革命到信息革命，无一不和制造业有着必要的联系，伴随着第四次工业革命的带来，各国在制造业的投入逐年增长，包括资金、技术研发、人力、政策、海外投资并购等。尽管当前各国制造业转型升级的战略规划侧重有所不同（例如，如德国侧重物理网络系统 CPS 的应用和生产新业态，美国侧重通过工业互联网实现数据与信息的获取、建模、应用、分析，中国强调工业化和信息化深度融合等），但推动制造业向数字化、网络化、智能化发展都是制造业大国新一轮科技和产业革命变革的主攻方向。
特别是随着以人工智能为代表的新一代信息技术爆发式发展，信息技术与制造技术深度融合，甚至引领先进制造业发展的新理念，并对制造模式、生产组织方式、产业形态带来深刻变革，为实体经济“增质”、“增效”。从这个意义上讲，过去几年对智能制造的提前布局，也反映了全球主要国家改变传统制造业存量竞争态势，力图在新的全球制造业价值链上占据先机的共识。
传统制造业如何向智能制造转型？1用户贴近和分工开放程度决定智能化水平距离最终用户越近的行业越早发生变革。互联网沿产业链从最接近消费者的消费品行业向上游装备、原材料等行业延伸，越靠近最终用户的行业越早萌发变革，发生变革的领域和环节也越多。开放程度越高的环节与互联网融合越紧密。信息通信技术正加速从营销、服务等环节向研发、制造、加工等环节延展，开放程度越高、与用户互动越多的环节融合变革越明显。
目前采购、营销等开放度较高的环节，更易与互联网融合；继而是开放程度次之的服务和研发环节，如远程控制与服务、众包设计等也已在一定范围内推广；而相对封闭的制造环节，在生产的组织实施和制造能力整合等方面也在逐渐受到互联网影响。随着互联网对各环节逐层渗透，将最终打通生产运营全过程，彻底改变现有的生产范式。2新型研发组织方式集聚众智提升效率随着当今研发模式应用的日益广泛，为传统企业高效、便捷、低成本的技术创新开辟了新渠道，研发环节也成为营销之后与互联网融合的新热点。
过去传统生产企业在测试、验证环节需要生产出实物来评测其性能等各项指标，成本随测试次数增加而不断提升。利用虚拟仿真技术，可以实现对原有研发设计环节过程的模拟、分析、评估、验证和优化，从而减少工程更改量，优化生产工艺，降低成本和能耗。3创新制造模式助力网络化智能化生产面对个性化、多样化且瞬息万变的市场需求，我国制造企业正加紧将新一代信息技术集成应用在生产执行过程中，逐步改变原有相对固化的生产线和生产体系，并着力打通企业间壁垒，探索智能制造、网络化制造、云制造等全新生产模式。
智能制造成为制造业的重要发展方向。近年来，激光技术作为一种先进加工技术形态就完美的融入到智能制造整体解决方案之中。自动化的生产形态是因为激光加工技术的日趋成熟才表现得更具智慧。激光智能制造整体解决方案在设计上已经改变原有的制造模式。在涵盖切割、焊接、标记等传统生产线工艺段中，这些传统工艺段已更多的被激光这种先进加工技术方案所替代，无论是对品质可控的需求、对生产效率和产品效能的需求、对个性定制的需求，还是最终构建成人机交互的智能工厂，先进激光智能制造整体解决方案无疑是不可缺少的单元。
如今，在制造业领军企业的带动下，智能制造、智能工厂的实施与应用正在为传统产业带来深刻的改变。4协同式供应链促进各环节高效无缝对接越来越多的工业企业通过互联网平台建立了与上下游供应商、合作伙伴和客户的直接连通，集聚供应信息并进行深度挖掘分析，提高了供应链的反应速度、匹配精度和调运效率，降低了采购成本，减少了成品和在制品的库存，缩短了对客户服务的响应时间。
B2B模式对接了上下游的采购需求。传统供应链中的产品选择范围小、管理难度大、生产线周转效率低。通过互联网平台，制造企业可与上游供应商无缝对接，快速集聚行业内优质供应商资源，在最短时间内以最低成本实现了原材料采购的高效匹配，推动了企业采购与供应链管理创新，生产线供应链的协同实现高效精准配送。传统物料配送环节经常会出现配送不及时、物料缺少或囤积等问题，从而影响生产计划。
企业利用大数据、物联网完善智能信息系统建设，对生产配比、物料配送、产品质量等各环节进行协同管控，实现物料配送的系统化、流程化，降低物流成本和能耗，降低仓储损失，加速了资金周转，提高了整个供应链的运行效率。5需求端泛在连接实现全流程用户参与企业运用互联网、移动互联网等实现对用户的泛在连接，进而打造用户聚合平台、多元社交平台，通过用户行为和社交关系等的大数据分析，精准预判市场、开展精准营销；借助平台的集聚和交互功能实现海量用户与企业间的交互对接，使大规模个性化定制、精准决策等成为可能。
传统的渠道单一、封闭运行、单向流动的企业用户关系被打破，旧有的需求定位粗略、市场反馈滞后等问题得到破解。利用通过互联网汇集的用户行为、需求、行情等海量多元化数据，企业可以进行大数据建模及分析，实现精准市场定位，优化营销决策，助力产品改进。未来，随着互联网技术和制造技术的发展成熟，柔性大规模个性化生产线将逐步普及，按需生产、大规模个性化定制将成为常态。
利用互联网汇集数据的持续积累，模型的不断修正，以及大数据分析能力的提升，企业有望实现全生命周期、全价值链的科学决策与精准控制。6融合型服务延伸企业价值创造链条在市场竞争日趋激烈、生产要素成本不断攀升、供需对接日益便捷等因素作用下，制造本身在工业产品附加值构成中的比例越来越低，增值服务逐渐成为企业竞争的新焦点。
云计算、大数据、物联网等相关应用的快速普及催生了多样化融合服务模式，带动以产品为核心的经营模式并加快了向依托产品提供综合服务的新方向的转变。远程主动运维提高了设备的运维效率。借助智能传感、宽带网络、大数据分析等技术，机器设备的运行状况、环境参数等信息可以直接反馈到设备生产厂家，使厂家实时了解其运行信息，并通过数据建模分析、专家诊断等方式，提前预判故障风险并给出相应解决方案。
过去的被动维护或凭借经验开展的定期维护可转变为按需提供的主动服务，有效节约运维成本，降低用户损失。目前各国也纷纷争相介入新一轮国际分工争夺战，将重塑全球制造业版图，在高端和中低端领域对我国形成“双向挤压”的严峻挑战。我国正在大力推动智能制造的发展，使制造业发展能够站到了爬坡过坎、由大变强新的历史起点上。
