企业数字营销转型CIO应该如何应变？
你好你大概是你们公司信息部分的负债人，提供下面见解仅供参考。CIO，是公司内部信息技术及IT 系统的负责人。为了顺应企业信息化的发展，CIO不仅需要构建必须的信息化系统及IT基础设施，而且需要了解企业的核心业务和运营流程，并将信息化结合其中，借助信息化、数字化及网络化，提升企业的业务及管理水平。如今，数字营销已经成为企业推广重点，甚至融入到企业日常的运营中，由于数字营销离不开工具和技术的支持，因此CIO在其中也扮演着举足轻重的角色。
企业数字营销转型CIO应该如何应变？那么CMO和CIO各自扮演的角色有哪些不同点呢？我们首先要聊的是协同。协同文化现在，企业正在面临数字营销的转型，CMO也需要运用相关营销技术和工具，从战略的角度构建企业的数字营销策略。但CMO不是万能的，同时他也必须将更多的精力投入到创意及管理中，因此与CMO与CIO的协同就变得尤为重要了。
作为企业信息化建设的主要牵头人，现在的CIO也必须了解数字营销，并与CMO合作，协同共进，推动企业数字营销架构的构建。因此CIO不仅需要为CMO提供技术支持，提供相应的营销工具，也需要考虑如何将数字营销元素融入到整个企业信息系统中。此外，企业的扁平化策略也让CMO和CIO扮演各部门之间的协调者的角色，通过技术及工具解决不同的部门之间协作的问题，围绕同一个共同的目标而迈进。
企业的社会化社会化媒体作为新媒体的一种，已经成为我们日常生活中必不可少的沟通和互动的平台。而如今，社会化体系的构建也成为企业信息化发展中的目标之一。首先是外部，企业需要建立对外的窗口，例如微信、微博、博客及各种自媒体平台，既是企业信息的发布平台，也可以充当企业与客户及消费者之间互动、交流的“桥梁”。其次是内部，企业内部也需要建立社会化的机制，除了高层及员工的微信、微博沟通外，还需要将社会化深入管理体系中，建立公司内部互动的平台。
如此可以实现1知识和数据的共享和管理2打破管理层与员工之间的隔阂，促进内部沟通3疏通内部流程，促进创新因此，CIO在信息化建设中也必须引入社会化的营销策略，从基础设施及体系开始就要做好充分的准备。企业数字营销生态随着企业信息化水平的提升，企业内部IT系统也正在面临转型，例如原先各个部门都有自己的IT系统，各自独立，数据无法互通。
同时，内部系统也无法与外部连接，外部的营销数据也无法顺畅地导入内部，所以出现了相当大的脱节。因此，CIO要做的是重新打造企业的IT系统构架，以适应数据互通及数字营销的需要。1、基于云计算和大数据的IT基础设施构建企业内部的IT系统是CIO的本职工作，而为了实现社会化，企业的IT基础设施和平台的升级迫在眉睫，其中云计算必不可少。
云计算不仅提升效率、节省成本，而且可以使得企业IT构架更灵活、扩展性更强，甚至改变企业整个的运营模式和流程。在云计算的支撑下，企业IT系统将更易于对接外部营销工具，实现内外部数据的互通。同时，云计算也能打破各个部门、平台之间的壁垒，推进企业内部真正走向数字化和数据化。而大数据平台的建立，也为数据挖掘和分析提供了便利，不仅有利于数字营销策略的实施，也可以将不同部门的数据汇总，为数字营销提供强有力的支撑。
例如将销售部与营销部的数据互通，无疑将增强营销策略的针对性和实效性。2、社会化、智能化的数字营销工具 在IT系统构建之后，企业需要引入相应的工具，CIO的职责就是将工具融入到企业IT系统中，并使其顺畅运行，数字营销的相关工具也是如此。同时，目前企业中必须的工具也正在向社会化、智能化转型，例如ERP、CRM、OA、财务及人事等等，CIO必须结合数字营销的理念，将工具提升到最佳状态，完善企业的各个流程。
集合所有工具的系统，其实也可以认为是一个平台。在开放、融合的前提下，将所有工具，尤其是数字营销工具汇集在一个平台中，不仅是数据的互通，也能形成一个生态系统或平台。3、树立数字营销思维CIO更需要确立数字营销的思维，并将其融入到企业IT系统，乃至整个信息化体系的建设中。而且借助技术和工具的支撑，结合云计算、大数据等先进信息技术，数字营销也必将向智能化发展。
CIO应善于利用先进的数字营销工具，并与CMO配合，创建企业自有的营销工具，甚至将工具整合在一起，从而组建自己的数字营销工具的生态平台。CIO与CMO只有通力合作，才能更好地将数字营销工具落到实处，并且将数字营销融入到企业的日常运营和流程管理中，以此思维贯穿研发、生产、监管、物流、销售等各个环节，从而提升营销推广的效率，推进营销智能化的变革。
企业数字化转型思路、模式、路径和趋势如何？
我们通过一份数据报告来回答题主的问题。研究咨询公司Prophet子公司Altimeter一直以来面向CIO推出《数字化转型状态》研究报告，希望持续捕捉现代数字化转型浪潮的一切变化及趋势，今年正值该报告问世的第五个年头。第五年的《数字化转型状态》调查报告由Altimeter公司首席分析师Brian Solis撰写，报告强调，2019年战略性数字化转型正变得越来越普遍，同时亦超越IT范畴对整个组织的竞争力造成直接影响。
Solis的研究亦着重提及以下要点：1. 预算正在快速攀升；2. 利益相关方所关注的颠覆性技术清单正在不断扩展；3. 所有权转移至高管层级，并由跨职能协作小组负责管理；4. 客户体验（customer experience，简称CX）将继续在数字化转型投资当中扮演核心驱动力；5. 员工经验与组织文化在变革的强化与加速以及创新活动的推进层面发挥愈发重要的作用。
数字化转型状态：五大核心要点1. 成功的数字化转型应该是一项覆盖企业整体的举措，最好是由具有广泛组织影响力的领导者负责推动。根据报告，CIO们连续第二年成为占比最高的数字化转型项目持有者或赞助者（28%），而目前也有越来越多的CEO开始扮演这方面的领导角色（23%）。2. 市场压力成为数字化转型的主要驱动因素，调查发现大部分转型举措都源自业务增长机会（51%）与竞争压力提升（41%）的主导。
随着各类备受瞩目的数据泄露丑闻在大众媒体中受到广泛关注，GDPR等新型监管标准的发布也给组织的数字化转型带来另一种动力（38%）。3. 虽然人们已经逐渐意识到人为因素在数字化转型工作中的重要意义——例如员工经验与企业文化等，但大多数转型工作仍然侧重于客户接触点现代化（54%）以及基础设施实现（45%）层面。
虽然如此，大多数组织在客户了解方面并没有进行尽职调查，41%的企业在缺少全面客户研究指导的情况下即匆忙上马数字化转型投资项目。4. 组织支持仍然是当前数字化转型工作面临的首要挑战。在研究过程当中，受访企业报告称数字化转型仍然被视为一种成本中心（28%），而且很难提供明确的投资回报率数据（29%）。文化问题也带来了显著挑战，其中根深蒂固的观点对于变革活动的抵制（26%）以及法律与合规性问题（26%）成为业务体系进步的最大阻碍。
5. 创新正在组织之内成为愈发重要的一项基本诉求。近半数的受访者表示他们正在建立创新文化，而内部创新团队的存在也开始成为一种常态。以下是我们认为每一位数字化转型（简称DX）领导者都应重视的其它一些重要发现，这些将帮助他们建立用于考核当前能力的基准，从而进一步探索出符合未来需求的投资论点。数字化成熟度蓝图以数字化客户体验为中心，主要包含六大阶段：1. 业务如常运行；2. 当下与活跃；3. 标准化；4. 战略；5. 融合；6. 创新性与适应性。
图：企业数字化转型的6个阶段数字化转型的重点关注领域：IT主导与扩展在本次调查报告中，85%的受访企业表示他们的数字化转型举措已经从IT范畴扩展至整个组织规划之内。换句话说，IT部门将继续主导数字化转型方面的工作。当前五大数字化转型重点领域包括：1. IT；2. 客户服务；3. 运营；4. 创新；5. 营销。
图：数字化转型的重点关注领域业务部门层级内的数字化转型举措：与IT、营销以及客户服务开展协作Solis指出，“数字化转型之旅通常以技术为先的思维模式作为起点：在受访企业当中，有51%的比例致力于将数字化转型投资用于IT基础设施与技术方案的现代化升级（例如云、协作、通信、安全与移动等等）。数字化转型的本质，在于通过投资于各个部门（包括业务部门与其它职能部门等）实现其本身的现代化，并将各部门的核心部分加以汇总的过程。
数字化转型代表着以往在营销与IT部门之间的所有权拉锯战，将一步步转变为遍布整个组织之内的分布式平衡与协作体系。”图：业务部门层级内的数字化转型举措数字化转型的核心驱动因素：新型商业模式的创新具有最高优先级超过半数受访企业（51%）将创造新的商业模式作为数字化转型的主要驱动力，这意味着探索新市场中的全新增长机会正得到越来越多企业的高度关注。
从历史角度来看，最重要的自然是围绕企业整体实现技术现代化并投资改善客户体验。如今，建立创新型商业模式有望产生新的收入来源，而这也成为企业着手实施变革的动力源泉。下面是数字化转型的五大推动因素：1. 新的市场增长机遇；2. 不断变化的客户行为与偏好；3. 持续升级的竞争压力；4. 新的标准与合规性要求；5. 不断变化的员工行为与偏好。
图：数字化转型的核心驱动因素数字化转型是一场长期竞赛——赢家将获得与客户体验相关的重要指导信息根据研究报告指出，各类组织应当以数字化转型的六个阶段为指导制定出以客户为中心的发展路线图，而后通过拆分及匹配的方式在企业整体之内逐步实施相关举措。研究结果提醒所有商业开拓者，数字化转型只是旅程而非最终目的地。
这段旅程中的北极星（或者说指导原则）包括速度、群体个性化以及情报协作，从而面向各利益相关者（包括员工、客户、合作伙伴以及整个社区）实现对价值的共同创造。图：数字化转型是一场长期竞赛2018年数字化转移面临的主要挑战：缺少用于支持数字化转型投资回报判断的数据过去一年当中，数字化转型工作面临的最大挑战主要包括如何衡量数字化转型的投资回报率、预算、文化、风险、变更管理以及人才短缺问题。
此外，技术债务也给不少组织带来严重负担。当然，任何类型的转型举措都将面临上述挑战。这让我想起管理界的传奇人物Peter Drucker给出的建议：“变革并非必要，毕竟人人都可以选择放弃生存。” -- Peter Drucker图：2018年数字化转移面临的主要挑战2019年的首要技术投资方向：云、安全与人工智能引领新的潮流过去几年以来，云计算与移动投资一直是数字化转型领域最为重要的投资方向。
不过在2019年以及之后的时期内，最重要的技术投资方向将涵盖网络安全、人工智能、大数据、物联网、实时分析、电子商务平台以及社交媒体等领域。此外，区块链、5G以及可穿戴技术也将发挥一定作用。我相信，如果我们将“机器学习”与“实时分析”纳入到“人工智能”类别之内，那么人工智能将足以在这段时期内成为第二甚至第一大技术投资优先事务。
图：2019年的首要技术投资方向数字化转型指标：业务增长与运营绩效受访企业报告的前三大主要衡量指标主要关注业务增长与运营绩效：1. 增长（潜在客户、客户转换与销售额）；2. 运营效率（现金流、毛利率）；3. 业务表现（营收与利润）。客户与员工参与度同样获得了第四顺位的较高排名，其中客户指标与引导效果相关（包括满意度、净推广评分[简称NPS]以及终身价值）。
图：数字化转型指标Solis针对加速数字化转型获得成功这一目标给出了以下七项优先事务建议：1. 在六大阶段期间对企业的数字化转型状态进行审计。2. 调查以洞察见解与发展机遇为核心的数字化客户旅程与组织性举措。3. 调查员工在提升员工体验方面做出的努力。4. 将数据作为决策制定工作中的核心。5. 努力使数字化转型投资与业务目标保持一致。
6. 认真考虑技术趋势将给您的数字化转型路线图带来怎样的影响。7. 对转型与创新文化视为一大高优先级事务。除了以上七大优先事项之外，这里我还要补充第八条建议。数字化转型业务领导者必须意识到，全球企业正在由实验时代快速转变为成倍增长的创新时代。采取数字化决策方法的组织会意识到保持这种可持续增长势头的唯一途径，以及对于中断事故的适应能力，将全部建立在一系列新兴技术（包括云、移动、社交、人工智能、物联网以及电子商务等）的投资理论基础之上。
数字化转型下，CIO与CFO的意见如何达成一致？
CIO与CFO似乎从来都是对立的，一个创新想法多，总想花大钱干大事，而一个只看结果并力求花最少的钱干最大的事。所以企业信息化实施的工程中好像也没有哪个企业的CIO和CFO不吵架的，而实际上，受各种因素的影响，企业信息化建设的成功与否很大程度上取决于CIO和CFO的配合默契程度。CIO与CFO需要携手合作的原因现今越来越激烈的市场竞争给各企业都带来了一些连锁反应，不管是从企业各其他职能部门，还是专指财务和IT部门，客观方面CIO与CFO都不得不进行紧密的合作。
企业目前想要发展，大多都是一条路径：关注利润增长的同时注意控制成本开支，这无形之中加大了企业的压力，更加考验内部关于业务或者IT运维资源是否合理调配。在此之前，CIO们已经呼吁多年建立一套关于企业内部财务与IT部门协调合作的体系，如今更多的CFO也开始关注这一方面。因为越来越多健全的法律法规对财务部门进行约束，需要更加细致的交易记录，而对于一年之中需要记录成百上千的订单的财务部门，IT工具成为了提高效率的主要手段，财务和IT部门通过密切的合作，也能够找出有效的解决方法来减少企业可能面临的各种经营风险。
此外，随着信息时代的发展，IT部门的支出比例增大也是导致CFO和CIO要加强合作的原因之一。据调查，企业的IT预算中，85%都是为未来的运营铺路，而为了确保这些投资能够发挥出的最大的作用，CIO与CFO也必须更多的交流和深入的合作。因此，财务部门与IT部门正前所未有的紧密合作，财务从IT最大的内部客户演变成了最强势的盟友之一，两方也是在共同努力去实现企业管理的标准化和一体化。
CIO与CFO之间如何进行有效的合作。CIO与CFO日常应该更多更频繁的进行沟通。在许多公司，CIO的职责与CFO类似，即确保当前业务有效且高效地运作，同时协助制定战略以促进未来增长与稳定。为理解这些共通之处，CFO应当与CIO保持更加频繁的沟通，不仅涉及业务的运营绩效，还包括IT部门的各项问题，比如信息技术开展确定了哪些对未来业务扩张至关重要的投资，信息技术如何为公司的增长战略提供支持等等。
CFO和CIO应该着眼于共通之处，站在彼此的立场思考问题，更好地促进相互理解。实际上CFO和CIO之间无法有效交流的一大障碍在于沟通内容，CFO说的是财务和预算，而CIO说的是技术和发展。不同的职业定位一定程度上也影响了彼此的个性和交流风格。因此了解自身及合作方管理人员的行为和交流方式可极大地促进双方协作。
发现差异并调整自己的沟通方式，对实现更有效的相互沟通非常重要，使得不论对方的个性属于哪种类型，彼此都可以明白个性差异可能导致的分歧与隔阂，并积极努力地与对方沟通。就像CFO必须理解CIO的IT计划需要在各个职能部门都能发挥作用，而CIO也应该理解CFO的投资必须有所回报，互相的理解有助于两方更好的交流和合作。
新加坡能源生产领域的佼佼者Power Seraya公司就将这一理论运用得很好，公司CFO Thomas Ho和他的CIO一起有效地评估IT项目的功效性，CIO提出项目所需的技术知识和专业建议，而HO则通过此来评估预算。这样紧密的合作使得Power Seraya的业务可行性更加精准，效率也大大提升。此外，CIO和CFO还可以在IT部门和财务部门的资本支持方面建立更加密切的联系，在公司内部设置投资董事会，关于IT部门的投资决议，可以由CEO，CFO，CTO，CIO等各个高层管理员组成的董事会共同投票确定。
CFO与CIO并肩作战，二者共同成为公司行政和运营管理团队的决策会成员，当两者的利益出发点站在一起的时候，更加容易精诚合作，也更加能够实现目标。企业的高级管理者，不仅限于CFO与CIO，都应该树立彼此之间利益一致，需要互相精诚合作共同为公司谋发展的想法。只有这样，企业才能够提高效率、降低成本，获得更好的发展前景。
如何提升CIO的能力，助力其做好企业信息化规划？
信息化建设四步曲：规划、管控、标准及项目。这四步正是以我所编写的这四部云计算和信息化书集中呈现出来的，所以叫四部曲。 基于这一方法论，按照四部曲逐步执行的：第一步，做好整体的信息化规划，实现从企业发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理，从上到下提高认识，统一思路；第二步，建立企业IT管控体系，从组织、制度以及信息化文化氛围等开展IT治理，提升信息化执行力。
第三步，建立集团信息化标准体系，为企业信息集成共享打好基础。将原来的传统孤单，形成虚拟化共享动态；第四步，做好主数据、BI等关键项目建设。也就是数据的集成能力，数据的标准，数据的模型，主数据管理，主数据安全等。企业着力做了主数据的管理 ，在主数据管理基础上做好数据集成。另外基于BI和大数据提升企业的分析能力，数据共享和服务能力。
联想CIO：光守着PC不会有美好的未来，联想必须转型。大家怎么看？
联想CIO有如此大智慧，令人佩服不已。能有这前瞻性，实属不易。想不到联想高层不止是杨元庆同志有能力担当，也有联想集团副总裁兼首席信息官这番颇有独特见地，每字都闪烁着联想珠玑。并提出联想现有一个构想，就是继续打造数字化基础，用技术驱动业务，并将全球ⅠT业务重组，将由项目制变革成产品团队。原来的项目制架构，最大目标就是交付，根据业务需求，只看短期目标，不做长期规划，交付完项目就结束了。
而产品制结构，更象一个育儿过程，不仅要生下孩子，还要将他养得肥壮，培养成才。做好产品的整个生命周期计划，这是最大的区别。综上所述，联想ClO的光守着PC不会有美好的未来，是联想一次如梦初醒的"醒世恒言"。也是联想准备有一番大作为的表现。愿联想得偿所愿，完成联想战略大转移，成为全球最有力的竟争者。为国人争光夺荣！最后用鲁迅一句话作结束语:我独不解中国人何以于旧状况那么心平气和，于较新的机运那么疾首蹙额;于己成之局那么委屈求全;于初兴之事那么求全责备？。
