BBC成立了专门的社交新闻团队，负责社交网络新闻的发布和用户互动。这些社交平台不仅包括流行的脸书、Twitter和Instagram，还包括一些垂直和新兴的社交平台，如Periscope、Telegram和YikYak。比如:淘小铺，小米有品和鱼，朵拉第二:低成本集团社交电商低成本集团模式的社交电商。流量入口有两个，一个是平台，一个是社交场景。
海外媒体融合运营的特点有哪些？
当前，伴随着全球媒介融合化发展的浪潮，海外一些代表性的视听媒体、媒介集团、网络运营商、互联网机构，也纷纷走向融合化的发展之路。本文通过对海外媒体融合运营的典型案例的梳理，从内容融合、渠道融合、融合化的社群运营、商业变现、技术趋势等方面，形成对海外媒体融合运营的现状、特点、和趋势的洞察和深度分析，以期为我国的媒体融合提供参考和借鉴。
20世纪90年代中期至今，海外网络融合的实践已有二十多年，从最初的网络数字化、双向升级，到广电、电信、互联网多种角色和业态的相互渗透，到现在全面进入融媒体产业竞争，海外媒体在融合运营方面的探索比国内更早一步，也形成了更为完善的业务体系和融媒基因。PART 1定位突破原有身份从“跨媒体”转向“融媒体”早期的媒介融合以规模化跨媒体业务的拓展为特点。
所谓“跨业”运营，让原有媒体在已有物理网络、业务领域的基础上，实现更多的横向同类业务的规模并购，或者沿着产业链上下游，做更多纵向业务领域的拓展。在规模更大、覆盖更全的思维下，相互渗透到对方的领域，形成媒介的集团化发展。于是出现了以时代华纳、迪士尼为代表的娱乐内容媒体集团，以康卡斯特为代表的三网融合运营集团，以新闻集团、NBC、BBC为代表的广电出版媒体集团，以谷歌、亚马逊为代表的互联网媒体集团，以苹果、索尼为代表的终端媒体集团，等等。
尽管各类角色都在朝着媒体融合的方向发展，开展了跨媒体运营的业务，但原始业务和新业务之间，只是物理性的相加，其实并没有实现真正意义上的化学反应，各自都还带着自己的原始基因和行业标签：广电、电信、互联网、终端、电商、社交、视频……数字时代的“摩尔定律”飞速前行。当内容生产越来越海量，网络传输不断提高，智能化、OTT化【注释：OTT是Over The Top的缩写，来源于篮球等体育运动，是“过顶传球”之意，指的是篮球运动员（player）在他们头之上来回传送而达到目的地。
现在指通过互联网向用户提供各种应用服务。这种服务由运营商之外的第三方提供，不少服务商直接面向用户提供服务和计费，使运营商沦为单纯的“传输管道”】、DTC化【注释：DTC（Direct To Consumer）营销是指直接面对消费者的营销模式，它包括任何以终端消费者为目标而进行的传播活动，它与传统媒体如电视广告等的传播方式相比，优势主要体现在更接近消费者，更关注消费行为的研究，更重视消费者生活形态的把握】成为可能，让那些满足于传统业务和新业务独立发展，止步于规模最大就能相安无事的巨头，那些在思维方式、组织架构、商业模式上没有做出相应变革的保守派的缺陷暴露出来。
效率低下、利益下滑，让早些年还拥有众多网络资产、数字产品的新闻集团迅速衰败，目前已将业务全面回缩到报刊出版。NBC被康卡斯特收购。维望迪、维亚康姆两家也在业务规模上出现了大幅缩减。昔日的传媒巨匠在媒体融合的赛程中，几乎折损过半。取而代之的是康卡斯特、亚马逊、脸书。如今，我们很难界定他们的角色是传统媒体还是新媒体，也很难区分他们所属的行业是广电、电信、还是互联网。
因为伴随着媒体融合化的发展，他们在内容生态、渠道分发、商业模式上已经越来越趋于一致，并且从服务观念、运营机制、技术创新等层面形成了自己的融媒体思维，这样的思维正在重塑着他们的基因结构，形成了他们的准则，主导着他们的行动，也让他们的媒体融合从“跨媒体1.0”真正走向“融媒体2.0”。PART 2内容强化主流精品内容的独占优势注重社会化内容的长尾需求融媒体环境下，内容生产不再是组织化、专业性机构的专利，会逐渐被社会化、非专业的方式取代，传统内容的生产优势必将走向式微吗？不尽然。
从海外融媒体机构的内容策略，我们可以看出他们在内容方面其实是沿着“传统精品式内容 社会化开放式内容”两条主线并行布局。强化主流精品内容的独占优势内容是媒体的核心业务，也是媒体赖以生存的根本。一直以来，对传统精品内容的占有对任何媒体而言，都是建立内容资产、形成竞争壁垒的重要砝码。因此，媒体机构对主流精品内容的追逐不会因为“建立开放内容生态”“引入社会化内容资产”的新定位而有丝毫削弱。
比如2018年，康卡斯特在内容方面的总体支出达到210亿美元。在具体的操作上，主要采取三种方式：一是资本并购，二是版权采买，三是独立自制。从2006年开始，迪士尼通过并购的方式陆续拿下了皮克斯、漫威、卢卡斯影业，直至2019年3月正式完成对21世纪福克斯的收购，成为全球规模最大且独一无二的IP王国。网络运营商出身的康卡斯特通过并购的方式，将NBC收入囊中，将其积累多年的内容资产收归己有。
近两年，内容版权采买成本的增高，让内容积累相对贫瘠的互联网机构深感压力。尽管精品内容的版权价格每年都在上涨，依旧阻挡不住互联网机构的购买热情。随着版权购买的压力愈来愈大，让更多的资金流向了内容自制。亚马逊在2010年成立影视公司Amazon Studios，近几年每年在原创内容上的投入基本在50亿美元上下，2019年的投入金额明显增高，达到75亿美元，约占去年公司运营利润124亿美元的60%。
苹果公司也宣布重金投入60亿美元打造原创剧集；脸书也宣布将在2012年投入至少10亿，甚至20亿美元用于内容自制。注重社会化内容的长尾需求如果说各大媒体之所以愿意在头部内容上持续投入重金，是因其能满足红海的市场竞争，那么加大社会化内容的生产和投入，则是融媒体环境下，海外媒体打造开放的内容创作生态，拓展长尾、多样化需求的重要一步。
迪士尼曾在2014年收购拥有近4亿用户和6万多个YouTube频道和创作者的视频制作商Maker Studio。并在2017年，成立迪士尼数字网络部迪士尼 Digital Network，统一管理迪士尼旗下300多个，每月发布6000多条原创内容的社交账号，面向全球超过10亿的迪士尼粉丝。不仅是传统媒体，互联网平台在社会化UGC、PGC内容的引入方面也不遗余力：脸书为具有潜力的创作者提供资金和孵化服务，定期举办创作者研讨会、“创作者日”（Creator Day）等线下培训和活动，为创作者们提供互相交流内容创作心得，学习使用脸书更多创作、管理工具的空间。
为了提升对中小型内容创作团队的吸引力，亚马逊建立了影视内容分发平台Prime Video Direct，帮助制片人、分发负责人、个人电影制作者等将作品自助分发到Prime Video平台以及亚马逊Prime支持的各终端中去。此外，亚马逊旗下的Amazon Live以及Twitch两大直播社区，也为亚马逊带来了大量的UGC、PGC内容资源，这些都展现出亚马逊在融媒体内容生态建构上的开发性态度。
PART 3渠道从管道中心制转向分发中心制在互联网平台全面走向融合开放之前，对实体网络渠道的占有是媒体机构、运营商不容忽视的一大优势。管道作为基础设施，让新闻信息、公共信息、广告信息、数据信息在有限、可控的环境下到达受众，是具有极大价值的稀缺资源。因此，国内外各大运营商、传媒集团、互联网机构，或自建，或并购，或用其它的创新方式，围绕实体网络进行布局，在规模最大化的产业逻辑下，建立了跨有线、卫星、无线三类物理网络，跨广电、电信等行业网络的多网格局。
比如收购了AT
