具有统筹规划和把握重点能力。好的CEO会放眼整个公司，能很好地协调公司的发展，能准确把握公司存在的问题并迅速解决。首席执行官必须有能力向客户和投资者推销东西，或者向整个公司推销变革的想法。一个好的CEO应该提高自己的销售能力。
如何成为一名出色的CEO？
应该包括下面各个要素具有既能统筹全局又能抓住重点能力。一个好的CEO会放眼整个公司，能够很好统筹公司发展，又可以很准抓住公司存在的问题并快速解决。销售能力。CEO必须具备推销能力，把东西推销给客户和投资者，或者把变革思想推销给整个公司。所以一个好的CEO要提高自己销售的能力。对财务的敏感。CFO(财务主管)处理的是技术性的问题，而作为一位CEO，你必须能够读懂数据，把纸上的东西与公司的实际情况联系起来。
这不仅仅是预算问题，也需要思考赢利的驱动力问题。学点经济学对自己有好处。有策略头脑。策略就是选择公司将参与角逐的竞技场，然后建立与这场竞争相关的优势。这将会考验你如何适应游戏规则并在游戏中获胜。管理变革的能力。在整个公司推动变革，犹如管理一个部门，但要困难得多。你的行动要有号召力。你必须为人们树立一个榜样，挑选正确的高层管理团队，确定可能妨碍或阻止你变革的种种挑战。
如何才能成为首席财务官？
财资中国专访了从总账到总监一书作者钱自严，请他分享了一个资深财务人眼中的商业世界。钱自严认为财务官财务业务管理。第一个要素无需多言，扎实的会计基础，对税务条规的了解，以及一定的投融资经验，这些都是一个优秀财务官的基本功。但是，一个CFO，作为CEO的财务伙伴，担当着企业资源整合的重任。
所有在财报上出现的各种不达标结果，一定能倒推到组织中某个甚至若干个资源要素的错配，比如机器维护不当造成的产能损失，对销售错误预估造成的材料备货冗余，人员效率低下造成的产出不足。所有这些财务结果都是业务上的问题造成的。所以，一个好的财务官一定得是个熟悉业务的高手，能从繁芜的经营信息中找出问题的症结。另外，财务对业务的理解不应停留在事后分析上，还应该介入到业务的事先架构中。
我在书中描述的一个案例，就是客户端有一个业务模式变化的需求，于是财务官第一时间参与到新模式的设计中，运用专业的税务商务与财务知识给业务部门重新设计了一个既能满足合规需求又能满足客户要求的全新模式。所以说，一个好的财务官不是警察，而是向导。不是简单地做规则的守护者，用一句生硬的No把业务提案给否决了，而是能以开放的心态给业务端提供创造性的解决方案。
最后，作为高管的一员，一个财务官必须是一个优秀的管理者。所谓管理者，就要做好管人与理事两件大事。从管人的角度来说，一个财务官不能止步于管好自己的直属部门，还可以输出自己的管理经验到整个公司。书中的主人公是一个热衷于创建学习型组织的财务官，在财务这个以知识为依托的部门中摸索出一套行之有效的方法之后，比如从错误中学习每周知识会跨界人才梯队建设，又将这些学习型组织建设的经验复制并推广到其他组织。
董事方面，财务人员可以以财务数据为目标发起和领导组织变革，比如完成工厂自动化过程中从工人到技术员的转变。在资本市场强大的业绩压力下，他们可以带领跨部门、跨季度的生产力项目进行各种精益改进。在战略层面，他们可以通过精细化的数据模型梳理公司的生存命脉和发展方向，从而为战略产品倾斜资源，通过分析对标竞争对手找出差距，完成公司向未来迁移的战略升级。
