越是这样，产品方越是有耐心，越是理性和感性，甚至关系和人性都不得不考虑。但有些产品需要替代企业原有的产品和服务，存在转换成本和风险。第三，2B企业需要产品和服务。只有在两种制度的共同支持下，我们才能做出好的决定。复杂的决策机制和漫长的产品交付周期，让2B的业务变得更重，这也是很多人不愿意做2B业务，反过来又渴望2C业务的原因。
灵兽山观点2B生意服务企业面对的是组织，组织代表了决策流程和复杂的人际关系，2C生意是成交个人，做好个人的工作就可以，相对简单很多。2B生意本就复杂得多，如果以前是做2C生意的，面对2B生意会更加力不从心。要想做好2B生意，先要对两者有正确的认知，找到问题本质才能做好。一组织形式的不同，使2B和2C在决策机制上完全相反我有个朋友做营销的，有一阵服务的用户是商业综合体，总哀叹沟通成本太高，流程繁琐还没有结果，这个2B生意的问题是可以想见的。
零售企业要买营销服务的决策，并不是一个营销经理能拍板的，而是由企业流程来决定，显然流程就是审批的过程，走层级和部门是免不了的。甚至有些规模更大的企业还有招投标和采购部门，没有个几家公开竞标都不会有结果，这个决策流程涉及到很多人。2B生意的产品形态如果是服务型或项目型的，在可衡量指标不确定时，决策机制会更加不可控。
而2C就简单的多，流程的事几乎不存在，简单沟通就可以确定。可见，2B服务于组织和2C面对个人，在决策机制上是完全相反的，企业需要走流程并且更加理性。个人买个商品商量一下就能办了，也没有什么管委会监管，往往感性多些差不多就行了。2B决策机制的复杂性，导致这个生意并不好做。二2B比2C生意转换成本高，存在风险导致交付周期较长与C端消费者不同，B端企业基本不可能冲动购买产品，产品方要想做成生意，不仅需要产品好还得服务好。
越是如此产品方就要更有耐性，理性和情感甚至关系和人性都得考虑。事实上，这种情况是需要团队来管理的，一个人想要做好生意基本不可能了。如果2B的一方是一个小企业，或者面对的是企业老板，其决策也会变得很快，但这个还要看是什么类型的产品，或者产品对企业的价值如何。一些价值较低的产品决策流程就会简单化，因为在预算内或者不经过更多部门。
而有些产品是需要替换企业原有产品和服务的，存在转换成本和风险。比如一个新零售数字化中台系统，要替换原来传统大卖场的前后台经营系统，不仅需要所有数据的迁移，还要承担一定的风险。这个风险不是技术上的数据丢失，而是未来新系统能否创造新价值，或者说对经营的帮助是否可见。转换成本高和风险的存在导致交付周期拉长，产品方的成本增加利润被摊薄。
三2B生意需要产品和服务，双体系共同支撑才能做好决策机制繁琐和产品交付周期冗长，注定了2B是一个比较重的业务，这也是很多人不愿意做2B业务的原因，而反过来对2C生意趋之若鹜。比如华为手机是个人消费者业务，只要产品好品牌好，线上线下营销到位产品就不愁卖。但华为5G的全球业务就难做得多，不仅要一个个国家的电信运营商谈合作，还要面对国外国家的所谓审查。
从中也能看出，2B和2C生意其实是有能力差别的。电商平台可以很容易的将商品卖个C端消费者，因此做2C生意的重点是产品一定要好，而2B生意就没那么简单了，要保证产品和服务的全链条每个环节都能安全，从而与企业建立可信赖的关系。从另一个角度看，2B其实是一个卖解决方案和服务的生意，产品也只不过是其中的一个要素。
做好这项业务，正常情况下，2B业务要有运营团队的支持，管理企业的决策机制，最终实现目标。思考与结论因为2B是一个重商，所以在互联网时代有更多的人选择2C业务。运营导致交付周期长，盈利能力可能下降。如果产品端的交易转化率甚至复购率不强，经营压力会变大，除非是超级核心竞争力的品牌。
