不过，荣耀20系列并不用担忧备胎问题，比如下图可见，基本上都是华为自己的研究芯片：所以，华为对于备胎不是有计划，是一直有“准备”！所以，大家也不用担忧。总是有一个方向，备胎计划的芯片，操作系统。第一，华为要有技术与压力，这不用多说，华为受到打压，华为得到国家支持，华为员工憋着一股劲，重压之下反而是新的创业机遇，华为研发、完善鸿蒙操作系统不是难事，华为有能力做出好的手机，继续赢得用户。
中国企业该从华为身上学什么？
中国企业能从华为身上学到的东西很多，每个人的看到也肯定有不同。这里从制造业角度来聊几点：（这肯定不是全部）不整虚的，所以表述尽量通俗易懂。有引证不同文章的观点，和案例的地方。不要介怀，没有贬低谁的意思。纯属就事论事！一、聚焦自己的主业，做自己擅长的生意。如果华为进入地产行业，或许就不那么伟达了！1986年创业，经历17年。
2003年，任正非迎了内外交困的时候。他想把华为卖了！外面有思科，诺西，爱立信等多家海外同行的绞杀。内部有几万员工需要管理，庞大的压力，让老任想卖了企业，退出通信市场。这一年华为的营收已经到达了346亿。2003年底，任正非已经同当时在任的摩托罗拉总裁，谈妥了收购细节。（任正非与摩托罗拉首席运营官：迈克•扎菲罗夫斯基）结果由于摩托罗拉内部出现问题，当年谈妥收购的事情，被董事会否定，且原先同任正非谈判收购的董事长，也下岗了。
这相当于：把老任逼上了一条拼搏之路！任正非发狠带着下面人主力攻坚，2005年，华为耗费大量精力，依靠优质的3G技术产品，打开了欧洲市场的大门。2008年，全球金融危机，但通信迎来了转机，2008年，工信部紧急办法了3G牌照，中国在没有经历过1G，2G通信狂潮席卷的状态下。直接切入3G时代。华为的春天是在这个时候才算真的到来！其实在2003年之后，国内的房地产市场，也开始火热了。
对于2003年，应收已经过300亿的华为来说，当时的国内地产商都是喽啰！但是任正非没有做房地产，华为没有做房地产。这种聚焦主业的事情，并不是说一定适合所有人，倘若真的是纯属为了挣钱，就像任正非在2003年之前一样，可以考虑卖了公司，可以考虑进入其他行业。但是从更为长远，以及国内70%的块行业企业的经营来说，踩准点的少之又少。
目前已知的最好的就是做西服的杉杉集团，跨行业进入锂电市场。二、上不上市，都不要神化创始人。被王石称为“沙漠之狐”的任正非，极度务实，而且有行事原则！国内有大多的企业，尤其是上市公司，这些年为了造神，玩概念。基本上都把整个高管团队当成神了。切莫再将创创始人神化。倒下的企业和人还少吗？王石曾经评价：任正非，“沙漠之弧”，在2003年后的华为，更像是在黑夜中求索的狼。
总是有一个方向，备胎计划的芯片，操作系统。每一个拿出来都是可以决定生死的底牌。对于一个企业创始人来说，要不就是沉浸在一线战场。要不就在棋局之外，真正做一个“国手”，左右企业前路，并且有一个方向。三、引进先进管理模式，千人以上的企业，需要重新梳理研发，生产，人事，组织架构。没有IBM的架构梳理，华为会跟所有中国企业一样，面临创新匮乏的问题。
太过专业的管理架构，包括IPD研发体系架构，这种东西说起来太复杂！我们就来说中国企业，慢慢已经觉醒的东西：中国企业企业开始向国外学习大型管理经验了。但中国的咨询不是一般的low！这倒不是咨询也得原因，这是国内没有这个土壤。一个拥有70万的员工的企业，绝对不是好管理的。每天有大量的钱进来，出去，就是各种文书，邮件都都可以淹没一栋大楼。
人多了，必然臃肿，不要以为这种事情，只出现政府部门中，所有的地方都会出现。华为做的早，很早的看到了 大企业病即将带来的困境。忍痛让IBM这个局外人，来帮自己梳理整个架构。这就好比，你自己感觉身体不行了，自己吃各种药，调理身体，感觉有所缓解，但是整体是日渐老迈。但是一个专业的医生来了，给你开膛破肚，重新换上全新的心肝脾肺肾，让你健康如初，并且彻底摒弃掉不良习惯，成为一个精神小伙！如今的中国，有不少归国的高管，例如曾经任职于百度的陆琦，这群人大概率上面，都是充当咨询公司的角色，作为高级的项目型人才，引进公司，帮助CEO梳理企业架构。
