如何做系统规划，管理信息系统规划书如何写

本文目录一览

1，管理信息系统规划书如何写
2，如何做好系统性的任务规划管理
3，做系统管理或者IT运维职业规划应该是怎样
4，如何进行信息系统规划
5，企业信息化建设规划怎么做
6，系统规划有哪些方法
7，系统规划有哪些方法
8，如何做好系统性的规划管理
9，如何系统规划销售组织与业务
10，如何系统规划人力资源方向降低人力成本
11，如何实现企业信息化规划
12，如何做信息化整体规划

1，管理信息系统规划书如何写

写一篇关于管理信息系统的规划，要求信息系统规划是通用的，适用于任何信息系统公司。

管理信息系统规划书如何写

2，如何做好系统性的任务规划管理

想要更好的做好系统性的任务规划管理，首先必须要对整一个规划管理进行深入的了解，然后针对性的实施有效的整改规范性的管理措施实施。

如何做好系统性的任务规划管理

3，做系统管理或者IT运维职业规划应该是怎样

建议你自己的特点结合期望的生活、事业、婚姻来做思考和决策即可。一般这样的结构：1、自我认知；---自己已经习惯和喜欢的状态；2、岗位认知；---本专业（或有兴趣特长）的行业、岗位信息的收集分析；3、学习及实践计划；4、有效工作的检查和监督。参考书籍《遇见未知的自己》《你的降落伞是什么颜色》。因为个体思考不容易有节奏和找寻工具，如果经济条件允许，可尝试就近找下专业的咨询机构，在专业的咨询师引导下完成系统的规划。

转向软件，或者网络，推荐转向软件，网络的话相当于高级的it运维，很多做网络的都是带着服务器啊，linux系统做的，所以说软件还是it不可替代的

做系统管理或者IT运维职业规划应该是怎样

4，如何进行信息系统规划

信息系统规划，主要分为三个大的功能点，也即：提交；审批；存档。把这三个核心点以“业务流程”作为整体信息系统的主干做融入。注意以下三条：1、沿着初始信息→审批→加工或工作→审批→发布或发送→反馈→二次初始信息接入。这条主线。您的规划，应该找到业务负责人，询问他业务流程。然后根据业务流程，进行你的系统设计；2、核心工作环节的流程解析。将整个业务流程中最核心的环节摘录出来，进行分解，将这个环节的“提交、审批、存档”做细。一个系统不可能面面俱到，有些老板要求，将所有环节都做到精细化，那么后台系统会比较庞大，运行速度也比较慢。所以，抓大放小是最重要的。你的系统规划，应该对这部分，有明确阐述。至少应该将打算细化的环节，条列（1、2、3、4……）出来。3、因为是信息系统，因此，可视化或这说人机互动的人性化设计，在你的规划中，是比较重要的。应该予以事前的设计与说明——比如确定的位置，如何查找等等。大抵上，就是这样，如果您觉得靠谱，请您接纳。谢谢您。

5，企业信息化建设规划怎么做

做信息化规划也将近4年了，比较成熟的是3个步骤：1、现状调研；2、系统规划；3、实施计划现状调研：业务现状、IT现状、行业现状；获取需求和问题；系统规划：针对需求和问题，给出解决方案；硬件、网络、安全、软件、组织、标准；实施计划：一般为3-5年得建设计划，将第2步中的内容按时间排列，给出大致的费用；当然中间还有很多细节的东西，有需要的话再交流...

1、现状调研；2、系统规划；3、实施计划现状调研：业务现状、it现状、行业现状；获取需求和问题；系统规划：针对需求和问题，给出解决方案；硬件、网络、安全、软件、组织、标准；实施计划：一般为3-5年得建设计划，将第2步中的内容按时间排列，给出大致的费用；当然中间还有很多细节的东西，有需要的话再交流...

6，系统规划有哪些方法

管理信息系统规划常用的方法有BSP法、CSF法和SST法。 BSP方法是通过管理人员酝酿过程引出系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过组织/系统、组织/过程以及系统/过程矩阵的分析得出的，这样定义的新系统可以支持企业过程，也能把企业过程转化为系统的目标。BSP法对计划与控制活动没有给出有效的识别过程，对综合性的公共组织资源难以识别。而且，收集分析资料花费太多的时间，分析大的U/C矩阵结构有一定困难。 CSF方法的基本思路是通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。CSF方法能抓住主要矛盾，使目标的识别重点突出。用这种方法所确定的目标和传统的方法衔接得比较好，但是此方法只适用于半结构化问题决策的系统，并且关键因素靠主观确定，难免有随意性。 SST方法的基本思路是把整个战略目标看成“信息集合”(使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等)。系统规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。SST方法从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层结构，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如CSF法。

7，系统规划有哪些方法

8，如何做好系统性的规划管理

第一、规划人力资源管理目的不明确，许多人在进入企业后的一段时间内不知道自己应该做什么;第二、没有计划的规划人力资源管理损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视;第三、规划人力资源管理不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力;第四、规划人力资源管理频繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。如何进行企业的人力资源规划是该企业的当务之急。对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，人力资源管理者只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。需求与供给是剪刀的双刃，缺一不可。没有需求，无所谓供给;没有供给，需求毫无意义。劳动力的需求与供给共同影响企业决策，但企业更为关心需求。企业的发展受到诸多因素影响，劳动力供给必然影响企业命运，但在绝大多数情况下，企业不可能根据拥有的人力资源做出发展决策，也不可能因受其限制而停止发展。除非是非常特殊的人力资源，比如持有某项专利的专家，可以根据专家的研究制定企业发展战略;除非企业的成立是为了解决某些人的工作问题，郝泽霖——思维管理专家。原西门子高级讲师。10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当HR经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位。精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长。专门为他们设计工作岗位……然而这些都是很特别的情况，广大的企业在做决策时首先考虑的不是供给，而是需求。在竞争者众多的产品市场上，企业必须不断地研究消费者需要什么;在人员众多的劳动力市场上，劳动者必须不断地提高能力适应企业需要。因而，企业在产品市场上较被动，而在劳动力市场上则较主动。企业可以自由地更换人员，却不能随意地转换业务，所以企业首先是根据发展战略确定未来人力资源需求，再推测未来可能拥有的人力资源状况，最后据此做出人力资源规划。??古希腊哲学大师亚里士多德说：人有两种，一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一个人之所以伟大，首先是因为他有超于常人的心。“

9，如何系统规划销售组织与业务

该书非常简明实用，逻辑清晰。尤其着重于企业级产品、项目和解决方案销售，比较适用于做企业用户的销售。该书提出一个基本逻辑：销售团队出现的各种问题，如懒散、混乱、不稳定、没业绩等等，是由三个原因产生的：1. 销售管理系统规划不当：如销售区域划分不合理，薪金制度不合理等。2. 日常管理控制不够；3. 人员系统培训不足。而针对以上三个方面，提出三方面的措施：1.针对销售系统规划—— 以“效率效能......(2回应)

销售工作计划是每一个销售员工作的依据，大公司的销售员写销售计划书是必做的工作。当然有很多小公司对销售员不计划，不培训，不指导，只追求销售量。可想而知，大多数销售员都难以完成销售任务，公司所制定的销售任务也变成了空中楼阁，根本只是个摆设或者一纸空文。那么，作为一个销售员该怎样对待销售工作呢?我认为要成为一个优秀的销售员，无论你是在什么样的公司，无论你面对什么样的老板，精心的制定销售工作计划是你做好销售任务的根本。那么你如何制定销售工作计划呢? 　　刚做销售员或者刚到一个新的公司，你所要做的工作是先了解产品，再了解销售渠道，再了解市场。先不忙着写销售计划，等你觉得对市场情况，产品情况都有一定的了解后，就要写出第一份销售计划。这份工作计划应该是你销售思路的体现，并不需要写出具体的任务，只需要写出你自己销售途径，怎样培养客户以及你对产品销售的认识。总之，是一份销售渠道和销售方法的概要。当你已经更进一步得了解市场后，再对自己的计划做以调整和补充。　　一般写销售工作计划包括以下几个方面：　　1.市场分析。也就是根据了解到的市场情况，对产品的卖点，消费群体，销量等进行定位。　　2.销售方式。就是找出适合自己产品销售的模式和方法。　　3.客户管理。就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买;对潜在客户怎样进行跟进。我觉得这一点是非常重要的，应在计划中占主要篇幅。　　4.销量任务。就是定出合理的销售任务，销售的主要目的就是要提高销售任务。只有努力的利用各种方法完成既定的任务，才是计划作用所在。完成了，要总结出好的方法和模式，完不成，也要总结，还存在的问题和困难。　　5.考核时间。销售工作计划可分为年度销售工作计划，季度销售工作计划，月销售工作计划。考核的时间也不一样。　　6.总结。就是对上一个时间段销售计划进行评判。以上六个方面是计划必须具备的。当然，计划也不是一成不变的，要根据市场的情况进行调整。营销销售营销师销售培训营销培训电话营销更多? 　　写销售工作计划是让我们的销售工作有的放矢，有指导性和规范性，也是自己考查销售工作的一杆标尺，坚持不懈的做下去，你会发现你的销售技能在提高，你的销售任务在提高，更重要的是你的销售管理能力在提高。能从销售员做到销售经理或者是老板位置上的人，95%都是有销售计划的人，更是会制定销售计划的人。

10，如何系统规划人力资源方向降低人力成本

降低人力成本导读：人力资源的部分在做财务模型的人力成本控制方面，还是要做系统的规划。在可控的范围内，去设计出我们服务的编制、流程。那在这里强调一下，编制和人力成本的控制是财务模型的一个重要因素，他不能因为这个而找到服务不好的理由。高端的服务必须要有专业的人来做服务，那这样你的服务培训要求会更高，所以说这本身是可平衡的模型。降低成本减少人力成本的好方法对于餐饮来说，人力成本是最大的成本，随着人工的工资上升，福利制度的完善。我们如何去面对在商业模式方面，强调了两个方向，第一个是优化工作流程。各位，为什么我们说在人力成本控制方面必须要考虑到人工流程的设计，那么说操作动线非常重要，你的操作的环境和这种流程的衔接，人员的控制是有影响的。我们以前做餐厅设计的时候，如果设计到位的话，每个员工少走一步路，那一年下来就少走了好多。我们说效率的问题，动线的问题，所以说优秀的流程和动线是能够节省成本的。降低人力成本【案例】餐饮优化流程的一个优秀案例曾经在巡店的时候，我们厨房原来是有设计一个岗位就是煮饭的，因为我们有炒饭这个产品，煮饭锅是放在一个角落，合理利用空间，但是我发现厨师长动了个脑筋，把煮饭锅做好的饭保温挪到炒菜的配菜间里面，这一挪以后他就告诉我，必须每个炒饭的都要过去拿。而你来到配餐间的时候，我们叫做中间打荷台的时候，他就随时舀饭，随时给炒菜过，衔接非常高的效率。这样的流程优化就会让效率提高，人工减少。各位，希望你们往这个方向去设计、去探讨、去提炼。到今天为止，肯德基总部的营运优化部，他们就是做这个流程的优化。流程优化的目的是让这个人力成本合理地降低，高效而且衔接到位。降低成本【案例】如何通过设备优化人力资源在人力资源优化方面，还有一个很重要的方面，我们说能够通过设备、地带。如果有最新的科技设备进入到我们生产环节，让我们员工的工作量下降，流程的优化，效率的而提高，我们一定要坚定不移的推进。举个例子，在餐饮里面，很具体的就是我们所说的洗碗机。洗碗机刚出市场的时候，出现功能性，洗洁度各方面不到位，但后来技术升级优化，到现在已经解决了这个问题。那如果你现在用的洗碗机，第一个洗碗很干净，第二个效率提高，第三个会减少了这个洗碗阿姨的配置，因为他清楚机器的使用耗能是有限的，人工的长期付出才是大数。所以说如果通过设备优化，流程优化都能够控制人力成本，这些都是优化的方向。专注实体企业，服务中国连锁，更多连锁小知识，请添加微信D0809R

11，如何实现企业信息化规划

(1)确定战略规划得基本问题　　这一步所确定的是信息化战略规划得一些基本问题，比如说规划的开始时间、结束时间、选择规划得方法等。　　(2)初始信息收集　　收集信息的来源主要有：企业内部的各层管理人员，同行业其它企业，企业内部的各种文件，有关方面的书籍、报纸、杂志，已有信息系统，企业信息人员等等。　　(3)现状评估和约束识别　　主要包括企业现有资源和计划约束的评估和识别，如企业现有硬件的数量和质量、现存设备的情况，软件及其质量，企业资金状况，信息部门人员素质、经验，安全，标准等，此外，还包括目标、开发方法、计划、企业文化、员工思想状况等。　　(4)确定目标　　这部分不仅要确定信息化的目标，还要将企业的总体目标考虑进去，此工作应主要由企业决策层和信息化部门来完成。　　(5)绘制规划内容层级结构图　　根据前述的信息系统战略规划内容层级结构图所描述的内容，绘制信息化战略规划的层级结构图，吧信息系统规划内容之间的相互关系界定清楚，实际上就界定了各项内容以及各部门的工作和实现的优先次序。　　(6)识别　　就是对上一步所列出的规划内容进行识别，明确这些内容是属于工程项目活动，还是重复性活动。　　(7)列出工程项目活动和重复性活动　　将上一步识别出来的结果列出来，看见属于什么样的活动，列出所有的工程项目活动和重复性活动；所谓工程项目活动，是指该活动时一次性的，不需要重复劳动，而重复性的项目是需要多次的活动。　　(8)确定最优组合　　在列出了所有识别后的工程项目活动和重复性活动之后，就要从这些活动中选择一个最优组合作为企业信息化项目的组成，企业的资源是有限的，不可能进行所有列出的项目，这种情况下，要合理选择工程项目活动和日常重复类活动的比例，同时也要注意高风险与低风险项目的比例。　　(9)确定项目优先权，评估成本　　由于企业信息化不仅仅是一个项目，而且是一个战略，它包括很多子项目，那么就需要确定各子项目的优先权，从企业最迫切的需要出发，从各子项目本身的条件要求进行考虑，企业信息化是讲求高效益投资比的，没有人愿意一味投入而不求产出，进行信息化项目需要评估成本和费用。　　(10)项目进度计划　　制定一个合理的信息化项目实施进度计划，将各时间段要做的工作、需要达到的阶段性目标规划清楚，严格按照这个进度来计划实施。　　(11)企业信息化战略规划书　　进行了前述的各项工作后，要把工作的成果写进信息化战略规划书中，并提交企业决策层批准。

企业信息化是一项持续的工程，信息化规划多为中长期的，需要在规划实施期间对规划内容做出持续改进和完善。对于企业信息化规划，总结有“六步法”。步骤一：企业战略分析企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划，首先要明确企业的发展目标和战略，明确为了实现企业的总目标，各个关键部门要做的工作。分析企业发展战略要分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境，分析企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。步骤二：企业现状分析与评估企业现状分析与评估包括两方面：业务与管理现状和信息化现状。业务与管理活动分析是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析，揭示现状与企业远景之间的差距，确定关键问题，探讨改进方法。信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析信息系统对企业未来发展的适应能力，给出信息化能力评估。步骤三：业务流程优化信息化规划中业务流程优化就是要对企业现有流程进行分析，发现流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节，以便进一步根据优化流程设计企业信息系统的功能与结构。步骤四：需求分析需求分析是在企业战略分析和现状评估的基础上，按照优化流程的业务运作模式，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化建设的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。步骤五：信息化总体规划在企业发展战略目标的指导下，基于业务发展需求和对信息化的需求，从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划。总体规划着眼于全局，从系统的角度，明确各个应用系统之间的功能关系、信息联系，规划系统总体功能框架，设计计算机网络系统（包括网络拓扑设计、确定网络体系结构、选择通信媒体、选择操作系统）及安全体系。步骤六：信息系统规划在信息化总体规划的基础上，信息化系统规划对企业具体的信息系统进行规划。将总体目标细化成分系统的目标，分解总系统的体系结构，进行分系统的体系结构和功能模型设计。为分系统中各功能模块设计相应的信息实体，形成分系统信息模型，根据主要业务流程和信息接口设计各系统之间的联系。

12，如何做信息化整体规划

信息化规划是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，那么你对信息化规划了解多少呢?以下是由学习啦小编整理关于什么是信息化规划的内容，希望大家喜欢!　　信息化规划的简介　　企业信息化规划，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。　　信息化规划的咨询　　信息化规划咨询是针对信息化规划过程中遇到的焦点问题而进行的咨询。　　通过邀请与行业相关度高、业务类型相似度高的有成功或失败的信息化规划经验的企业高管及咨询专家参与。以能够帮助企业在信息化规划前期，避免信息化规划陷阱;在信息化规划中期，解决遇到的实际问题;在信息化规划实施后期，合理评估及改进，借助专家的经验和洞见，少走弯路、少犯错误。　　信息化规划的焦点问题　　焦点问题涉及到信息化规划前期的认识统一　　1、信息化规划如何以业务发展战略为导向?　　信息化规划要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业的人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术，从而实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，提高企业的应变能力和综合竞争能力;　　2、如何认识信息化规划不是IT项目，而是管理项目?　　信息化规划要遵循管理提升与IT建设并重的原则，尤其要关注业务流程的优化。信息化建设将使企业内外部的整合加速，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的优化;　　3、如何明确IT投资计划?什么是合理的范围?　　信息化规划项目的一个重要输出是IT投资计划。IT投资的设计需配合管理、组织、业务提升分步实施、协同发展。科学的IT投资计划和严谨的实施保障，将协助企业均衡、持续地发展。　　4、如何避免信息化规划不能落地实现?　　不落地是信息化规划项目最大的失败。保证信息化规划可落地实现，首先要有一个高品质的信息化规划方案。其次，需要防止规划内容与系统建设“两张皮”，这就要求在信息化规划过程中加强与软件厂商、实施商的交流，确保规划内容与系统建设匹配。第三，还要在企业内部持续做松土工作，针对各级人员进行信息化理念、方法技能的宣导和培训。　　信息化规划的步骤　　环境分析　　对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。　　企业战略分析　　企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划，在这部分，要明确企业的发展目标，发展战略，和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。在此基础上，通过分析，明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化与企业战略实现融合。　　分析与评估企业现状　　对企业的现状分析与评估应该从两个方面着手：企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。企业的业务能力分析是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析，揭示现状与企业远景之间的差距，确定关键问题，探讨改进方法。信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析信息系统对企业未来发展的适应能力，给出信息化能力评估。　　业务流程分析与优化　　在前三步的基础上，分析并确定那些流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节，发现能够在现有环境中实现企业战略目标，并使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，从而根据企业战略目标和外部环境，进一步优化流程。　　信息系统的特点如果能够和这些直接创造价值的关键业务流程融合，这对信息技术投资回报的贡献是非常巨大的，也是信息化建设的成败的一个衡量指标，在这一步中，实现信息化与企业业务上的融合。　　信息化需求分析　　需求分析是在企业战略分析和现状评估的基础上，按照优化流程的业务运作模式，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。　　信息化战略的制定　　根据前面五步分析的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。这里包括三个方面的工作：　　首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。　　其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。信息化基本原则犹如国家宪法，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。　　然后是制定信息化目标。它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。对于所形成的每一个业务构想，明确IT对其支持的理想状态，即IT战略目标。　　总体构架和标准　　在企业发展战略目标的指导下，基于业务发展需求和对信息化的需求，首先，从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构。同时，还需要拟定信息技术标准。这一部分涉及到对具体技术产品，技术方法，和技术流程的采用。它是对信息化总体架构的技术支持。通过选择具有工业标准，应用最为广泛，发展最有前景的信息技术为标准，可以使企业信息化具有良好的可靠性，兼容性，扩展性，灵活性，协调性，和一致性。从而提供安全，先进，有竞争力的服务，并且降低开发成本和时间。　　信息化项目分解　　分析整个信息化过程中的资源投入和工作重点中存在的问题，确定弥补差距所需要的行动，将整个信息化过程分解成为相互关联，互相支撑的若干子项目，定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序、以及预计的时间、成本和资源;并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。　　信息化保障分析　　针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力，决定取舍。

如何合理科学的开展数据的准备工作?如何有效的进行数据整理?什么才是数据整理的有效方法?本文主要分享一些数据准备的工作经验，以供借鉴。一、数据在信息化项目实施中重要性数据是企业发展的基础，数据信息化管理的重要性变得越来越明显，并成为现代企业管理至关重要的影响因素之一。下面举两个运用信息化数据给企业带来价值的例子：1)某钢厂利用和汽车生产企业的数据共享，开发特种板材，开展定制服务，满足客户需求同时保证利润。在北京国贸三期建设中，该钢厂利用与建筑公司数据信息共享带来的价值，击败了韩国浦项，成为建筑钢材的供应商。其原因很简单，国贸地处北京cbd核心，建筑工地空间小，租用地方摆放建材成本太高，该钢厂与建设方共享数据，按日提供钢材供应(很多产品利用在途时间)，减少建筑方成本。2)某公司销售数据以往零散掌握在各个销售人员的手中，给公司的业务分析造成难度，管理层难以随时了解公司的业务开展情况。公司高层在开会做年度、季度、月工作总结时，常常没有具体数据作为依据，容易让会议流于形式，起不到该有的作用。后来，公司重新整理了这些数据，把它放到信息项目中，每次开会都用信息说话，扭转之前会议流于形式的状态，这种方式在公司推行一段时间后，明显感觉到公司管理与决策更加及时有效。要让数据在企业信息化项目中产生商业价值，一个至关重要的前提就是要保证在实施过程中这些数据是准确、真实地来源于企业商业数据。当然如果业务流程原本就乱七八糟，数据获取得再完整，也不会有太大价值。古人云：千里之堤，溃于蚁穴! 万丈高楼平地起，细节决定成败都说明数据在企业信息项目实施中的基础性和重要性。如果在信息化实施过程中收集的数据不全或质量不高，都将直接导致公司后期经营与管理所需要归类或统计数据产生严重的错误，一方面会使各部门工作效率低下，增加营运成本;另一方面随着企业规模的扩大，数据种类和数量的快速增加，造成数据分类规则难度加大。二、数据准备重难点在信息化项目实施中，经常会听到一句话就是三分技术、七分管理、十二分数据，以此来表达对数据的重视程度。然而数据准备质量的问题已经成为信息化项目高失败率的主要原因之一，不得不让人反思症结到底在哪儿。假如一个信息化项目输入是垃圾数据的话，输出的信息必然是垃圾信息。由此可见，数据准备的工作对信息化项目实施的重要性。数据尤如人体中的血液，是信息化项目实施的前提，准备好的数据则是项目信息的根源，但事实情况是在信息准备阶段会有很多阻碍，最终造成项目延期，项目不能顺利实施，或项目不能按客户的要求交付。下面列举在以往工作中遇到难点： 1)有些数据可能会涉及到多个部门，如果没有一套非常规范的制度，在数据准备过程中就很容易造成部门之间互相推诿。如：某公司人力资源部着手收集近两个月各部门绩效考核数据。人力资源部部长发现产品部还有好几个数据未提供，马上找到产品部部长，向她征询绩效指标数据收集的情况。产品部部长向她反馈，数据不能及时提交责任在营运部，人力资源部部长又找到营运部部长，营运部部长一脸无奈地说：不是我不想交，而是财务部没有给我数据，我交不了!人力资源部部长又被推到了财务部，财务部部长一看到人力资源部经理，立马向她诉苦说：我部门的数据收集工作量实在太大了!我还有好多数据收集不到。 2)数据准备目标定义不清楚，模棱两可，没有细分及量化，所以导致数据在准备阶段容易出现与实际情况不一样的情况。 3)大型信息化项目建设是一项复杂的信息工程。如某公司人事档案管理信息项目，公司其它信息化项目用到人事档案管理系统数据的地方很多，如人事部要掌握人员基本档案、家庭成员、配偶档案、主要社会关系等等;生产技术部要掌握专业技术人员的分布、专业、学历、再教育情况等等;党委办公室要掌握先锋队的情况;团委要掌握团员的分布、年龄构成等情况;保务办则从安全的角度掌握特殊人员的档案;总务部则需要房屋承租人的单位、住址、面积、暖气投资、工龄、煤气投资等情况。而本身要去了解与及掌握这些数据及数据之间的关系就非常难困，假如某一方面数据准备的不全或者有误，可能会对公司信息化项目产生一系列难以想象的连锁反应。 4)在公司里要找到既懂业务知识又懂数据规划的专业人员比较难困，比如在房产工程公司里需要懂得房改政策才能算出售房价格，懂得调度室业务知识，作业计划的程序进行修改，等等。懂了这些业务，才能做好基础数据编码工作。所谓融会贯通就是这个意思。很少有员工既懂物资调度、运输调度，又懂物资管理与设备管理。 5)很多企业在没有上信息化项目之前使用都是手工方式管理，手工方式下的数据准备多数是以部门为单位进行，部门之间用单据进行业务数据的流转，部门内用台帐进行数据记帐，月底通过对帐方式来保证部门内和部门之间数据的一致性。而这种方式与利用信息化项目来进行数据管理的思想和实现手段有非常大的差距。