没有经验怎么开智能家居店，现在开智能家居店有生意吗

适合没经验女性开的店有小卖部、干洗店、绿植店、小型咖啡店、早餐店、菜摊水果店、内衣店、女性服装店、化妆品店、鲜花店等。

适合没经验女性开的店：

1、小卖部

有调查显示，2017在年全国小卖部中，月收入都超过5000元的小卖部高于40%，足以见得开一家小卖部已经比很多上班族的工资要高。而且小卖部投入低，经营轻松，就算没有经验的女性也能开店。

2、干洗店

随着人们生活品质的上升，干洗的消费人群越来越大，投资干洗店已经成了不少创业者的选择。开一家干洗店的好处，一是利润高，干洗行业的毛利润一般在60%左右。二是操作简单，干洗的操作基本上是由机器完成的，就算没有经验的人也能快速学会。另外女性相对来说更细心，开干洗店更适合。

3、绿植店

绿植在生活中的出镜率越来越高了，家里、办公室、餐厅等等几乎每个地方都能看见绿植的身影，开一家绿植店不仅有庞大的市场，而且对于本身就爱好绿植的女性来说，更是一件美好的事。如果是没有经验的女性，在开店前期，可以入手一些耐活的绿植，防止货物损耗。

在了解更多绿植的知识之后，店主可以逐渐增加店里面的绿植品种。另外绿植店一般开在住宅小区附近，这类区域花鸟市场生意比较好。为了提高销量，店主也可以开网店或者与公司、酒店等大量需要绿植的机构合作。

4、小型咖啡店

咖啡的香甜浓郁，吸引了很多的年轻人，创业开一家小型咖啡店，咖啡店不需要没经验、没学历适，只要你能认真的学习技术，并且能泡出好喝的咖啡，一个优雅别致的店面，有个好生意是不难的，很多的年轻人都喜欢咖啡，无论是下午茶，还是聊天，一个咖啡馆都是个很好的去处，而且咖啡还能够提升个人气质，修炼心性，举手投足间都能展现出咖啡屋女主人的独特魅力哦。

5、早餐店

有人的地方就要吃，绝对刚需，很多人不做早餐的，而且是天天都要吃。现在社会人们普遍偏懒，能多睡一秒绝对不早起一秒，煮早饭那是许多上班族办不到的事。因此，开一个早餐店只要选址得当，也是不错的。

6、菜摊水果店

人的一日三餐离不开主食与蔬菜、肉类。像老一点的小区，周边都会有菜市场、菜摊、肉摊或者生鲜超市，然而菜市场毕竟多数都离得较远，但这些东西又恰恰是人类生活最需要的。

7、内衣店

随着经济的全球化，女性享有越来越多的经济独立权和话语权，女性经济潮流正悄然来袭。不少集团也看中了这块肥肉纷纷入股收购内衣品牌，也要在内衣领域分一杯羹。

美季美优内衣始终将优化商品结构及商品管理列为首要条件，开创了中国首家内衣行业“商品性价比核心型”连锁品牌。美季美优秉持“低价+优质”的高性价比原则，打造集成优质量贩贴身衣物百货。

8、女性服装店

都说逛街是女性的时时刻刻必做的事情，而且作为店主，我们更加的懂得女孩子的需求，懂得她们的心思及喜好。所以开一家女性服装店要事先了解服装市场每个季节的流行款式，以及在顾客购物时给她们提供合适的参考意见，这样你的店面回头率肯定不少。

9、化妆品店

如今女性的消费水平越来越高，对于化妆品的需求也是日日在增加。而且现在的男生越来越爱美，时常会关注自身的护肤保养，可见市场是相当的大的。

10、鲜花店

开鲜花店有许多优点，一是投资小，在市场上租一个店铺，勿须太大，费用一季度一交，配上必需的设施，维持正常的进出货，初期投入一般三四万元即可；二是周转快，鲜花周转期短，勤进快出，十分灵活，即使要转行也不会积压商品；三是符合消费趋势，鲜花消费与人们生活水平及文化品位密切相关，随着社会不断进步人们文化素质不断提升，鲜花市场也会越来越大。

“一个时代需要一个时代的品牌和企业”。亚朵创始人、CEO王海军说。

他没说的是，在酒店行业，上个时代的辉煌属于快捷酒店品牌，而现在，是不是该轮到亚朵这样的新锐中档酒店品牌了？

有点“初生牛犊不怕虎”，毕竟亚朵才成立5年，开业门店数才约为160。在体量和行业影响力上与锦江、首旅如家、华住等“老大哥”还无法相提并论——以排名第一的锦江集团为例，它的门店数约为6000，房间数则超过了60万间。

但亚朵很明显是一支不容忽视的新势力。它有一个打过仗、见证过中国本土酒店企业成长史的团队，创始人王海军为原华住副总裁，核心成员也拥有操盘数千家门店生意的经验。

它过去几年的创业路途看上去还算顺利，赶上了消费升级的大潮，拓展速度稳扎稳打，营业数据亮眼，也颇受资本青睐。

不过，最关键、也最让“老大哥”们警惕的还在于，亚朵这个品牌在新一代中产消费群体中的温度和影响力。

“我觉得中端酒店是今天中国酒店业最后一个结构性机会，谁能够抓到这个商业价值，取决于你的产品能力和内容运营能力，其实你运营的已经不再是房间了，运营的是人群和生态，我觉得这个是有本质区别的。”

一个喜欢阅读和摄影的酒店行业老兵，当他再次出发的时候，他决定要多一分情怀。这个逻辑不难理解。

不过，在酒店这个盛产“文艺型老板”的行业，光有阅读和摄影还远远不够。且不说，以快捷酒店为基座的大集团们早已醒悟过来，大力追赶新消费浪潮。

比如，华住集团2016年财报就显示，全年净利润涨幅显著，这主要得益于RevPAR（每间可供出租客房收入）的增长。而其增长的直接原因，就是华住加速布局中高端酒店，并对现有经济型品牌进行了品质升级。

犹如10年前的快捷酒店，中端酒店领域的厮杀在即将到来的2018年将会更加激烈。

亚朵也意识到了这一点。2017年亚朵新开设70个门店，扩张速度比过去几年亚朵的步伐要快得多，此前它用了四年时间才开设了约90个门店。酒店的选址策略是全国发展，重点布局一线城市和繁华省会城市，扩张的模式依然以特许合伙为重心。2018年则计划新开150个门店。

在躯干不断壮大的同时，亚朵手里还有两个杀手锏，让整体品牌增值的IP酒店计划和一套适应当下酒店业服务特性的企业组织结构。

在2017年快要结束的时候，36氪和王海军聊了聊。

36氪：快捷酒店都在做硬件升级的情况下，你如何来定义中端酒店？

王海军: 每一个企业都有自己的核心基因和核心特征，肯定有取有舍。对于我们来讲，整个发展的重点就是做中端（酒店）。

我做快捷酒店是2001年，2012年出来创业，期间已经过了十年了。我觉得消费者在成长，但是产品真的没有跟上。消费者需要一个符合他的产品，但你说产品只是硬件吗？其实快捷酒店的逻辑是，80%的体验是硬件提供的，这样才能节约人力，提高效率。

今天在中国，中端也是个很宽泛的概念，可能房价300到800的都叫中端。我们给自己的定位是中端利润、中高端品牌，就是做最有品质和最有品牌溢价能力的中端酒店，要以这种中高端的精致酒店为入口，找到一种生活体验的生态圈，最终的要求其实是想从经营房间到经营人群，要把这个人群非常精准的锁定，我觉得任何一种商业模式都是不可能服务于所有人的，你必须要取舍。

我觉得中端酒店是今天中国酒店业最后一个结构性机会，谁能够抓到这个商业价值，取决于你的产品能力和内容运营能力，那时候其实你运营的已经不再是房间了，运营的是人群和生态了，我觉得这个是有本质区别的。

36氪：客人住完就走，通过哪些具体的方式来“锁定”人群？

王海军: 我们开始做中端酒店的时候，市场上主体是快捷酒店。我们觉得住快捷酒店的人群在往上走，用最简单的马斯洛需求理论来说，就是要跨越生理、安全需要，找到人和人之间的那种尊重、归属和自我实现。我们就想我们做这个中端酒店一定要有自身的核心特点，就是要找到跟它相契合的人群，找到共同的味道，能唤起内心的那份热爱。

我们早期做阅读和摄影，因为我们几个创始人就喜欢。然后全国各地拍照片做摄影，把顾客的“属地”意识建立起来。紧接着我们再想怎么把人和人之间的关系可以玩得更加紧密，我觉得对你最满意最关心的消费者肯定就是你的投资者。恰巧那段时间出现了众筹的苗头。2015年8月，我们做了第一次众筹，获得了非常不错的效果。更重要的是我们看到这里边的机会，这机会不是说他买了你的这种产品，而是买的对你的信任，他愿意参与到你的这个生态平台里面，这个时候我们这个商业链就清晰起来。

之后就觉得什么东西还可以再接着玩得更加有意思一点？我们的这部分客户群里，有哪些细分的属性？也就是哪个IP跟他可能会结合的更好？我们先从广义IP做起，然后逐渐去做到亚文化IP，这才有了跟吴晓波老师的合作（吴酒店），跟网易严选的合作（严选酒店），最近是跟QQ超级会员的合作，包括我们接下来要做的更有主题特征的玩法，比如篮球属性的酒店。

36氪：这么多种方向，如何来筛选IP和选择合作伙伴？

王海军: 我们有自己的产品哲学就是人文、温暖、有趣，合作伙伴也要满足这三个特征，这时候才能够有共同的语言，因为这不是一个简易的市场活动，我觉得做IP酒店应该要把这个IP能带来的所有体验，体现到你每一次入住，所以双方的价值观和产品的哲学要一致。

比如严选酒店今年8月8号开业，我们达成这个合作意向应该是去年10月份。拿到那个物业之后，我们就想希望做一些有意思的东西，那时候马云提新零售，我自己认为酒店行业未来的机会就在于“新空间”，对这个空间的心理产生变化，这空间不只是提供住宿的，还应该是人交流体验的舞台和平台，那么这个空间一定会包括丰富的内容。

恰恰这时候也是网易严选这个品牌起得很猛的时候，我觉得如果说我们开一个严选酒店，在一楼有一个线下体验店，并且能够做一些房间全部是严选的产品，我不会再向客人收钱，让它体验这个东西，如果喜欢可以扫码带走，或者说扫码给你寄到家，我觉得这个体验就很完美。

那么形成这个想法之后双方一沟通，一拍即合。当新零售在概念阶段，如何把它变成符合这个行业的一个载体，把它呈现出，这个就变得不一样了。接下来篮球酒店、QQ超级会员酒店，包括我们明年可能陆陆续续大概有十家左右的IP酒店，其实每一个都是新的空间。

IP酒店是亚朵产品体系中比较精华的。亚朵的产品分为两类，一类是现象级产品，IP酒店就是现象级，还有一类是标准化产品，现象级产品可能是在主要城市核心地段能开出来，标准化产品就是在全国各地都有。

36氪: IP酒店为什么重要？营销和商业本质，哪个成分更大？

王海军: 这个应该是实质层面，其实营销层面很成功，但其实看每一个客人住完之后，它的用户体验如何，你可以去看网上的评价，我觉得是创造了一种新的住宿体验的方式和空间，这个意义才是最大的。网易严选做的叫“所用即所购”——就是你要的东西你都可以买回去。

像吴晓波老师那个（吴酒店）也很成功，The Drama也很成功，在艺术戏剧领域。其实我们是通过一个酒店去找到那个特定的亚文化人群，并且通过他们的声望和影响力推广到更多的人群。我们希望做成能够领先时代人生活方式“半步”的一个集合体。

每个消费者都有一个潜在的消费想法、需求，他的需求，你怎么能够事先觉察到？并且把他的需求变成一个他所想要的产品。这就是领先“半步”。如果说领先一步，那你可能就跑空半步，如果说领先半步，那其实每步都踏得很准。

比如我很早就关注到sleep no more这个剧，它是戴面具在酒店里面表演。有本小说叫《假面饭店》，就当你入住酒店戴上面具的一刻，也许你才找回了真正的自己。那我觉得戴面具入住的酒店为什么不能实现？可以实现的，OK，这时候正好版权引进到中国了，我们就做了这样一个合作。

36氪：情感链接这个事，很重要，但是听上去又很虚，如何落到实处？

王海军:我们今天要推广的文化，叫邻里文化，就是说你今天做什么事跟说什么事，应该是一致的。酒店怎么做得像家一样？未来来住酒店要排队吗？要领房卡、办证要等吗？都不会的。我觉得这个东西不对，那他应该是邻里。邻里消费我觉得也是年轻人的消费理念。其实在家里也很难有隐私的，家里人经常打着爱的名义来关心，但是邻里不同，在公共区域里我们都是朋友，互相很熟悉，亲密无间，但是你回到自己的空间，门一关——我们是邻居，你要自己的隐私空间。我觉得好的服务是什么，既不是服务过度，也不是服务不足。

原来服务行业分两种，一种是五星级的：欢迎光临，欢迎下次再来。还有一种是，你跟他说半天，他说不好意思。这两种其实代表两个极端，我认为都是无序的，或者有用而没有价值的，那今天我们谈的这个有趣是什么，是要回到自然、回到常态、回到人的基本面。这种有趣本身也会对行业的标准、规则、经营理念带来迭代，只有把这个迭代进化出来，你才可能形成核心能力。

达成这个必须对组织结构进行一个彻底的调整。一个时代需要一个时代的品牌和那个时代的企业。如果是一个时代的企业一定会有新的组织结构。我们每个酒店有“现长”（总经理），就是“现场的长”，第二我们每个酒店有政委，他负责招聘人、培训人、考评人。我们每个酒店还有“花匠”，保证总部的所有价值观文化可以第一时间落地。我们组织结构还有“匠人”计划，像互联网公司一样，我们有管理线，也有行家里手。同时我们要给员工授权，每个人都有300块钱额度，让他给客人创造惊喜。当客人有什么困难有什么需求的时候，甚至客人有投诉的时候他可以第一时间解决这个问题。我们还实行“点赞币”，每一个员工每个月5个点赞币，谁对你帮助最大，我可以点赞。

可能服务态度是我们招聘的唯一要务，招完之后进行一个8小时培训，培训的就是服务态度、亚朵的理念，培训完毕后我们进行总部的线上摸底考试，合格后才能上岗。当一个客人提出要求和想法的时候你怎么办，比如客人感冒了，有的人会说，不好意思这个药我不能买。因为可能怕药吃了有问题啊。亚朵提倡的是，没问题，我帮您买，只要买的是非处方药，对客人的健康是没有问题的。我们会通过这些问题看你是一个服务程式化的人还是一个有耐心能够帮别人解决问题的人。

员工授权，一个酒店一个月的成本是3000块钱，但3000块钱创造多少价值，那我觉得值30万。每一个酒店的书一年大概流失300本，我们认为300本书交了300个朋友，发展了300个客户，300客户帮你发展了3000个客户。为什么今天同样的地段，亚朵的酒店可以比其他中端酒店价格高？我觉得未来住宿行业真正的核心要务是三个高，“高品质、高效率、高溢价”，而且“高溢价”是最核心的。

36氪：中端酒店产品的最优模型是什么样的？

王海军：最优的模型每家酒店120—150个房间，这个时候收益度是最高的。快捷酒店的体量基本上是100到120个房间。我们现在毛利率一线城市大概70%，单个酒店客流6万、平均年入住率85%、每家酒店开业6个月就能盈利。现在3.0版本的房间，投资成本大概14—15万一间，4年左右收回成本。

36氪：亚朵内部的组织结构与传统酒店有比较大差别，这个思考与重建的过程中，您获得了哪些外部启发和建议？

我早些时候在中欧国际工商学院读EMBA，其实对亚朵后来的组织结构有很大启发。我认为，对一个本土酒店品牌来说，产品是皮、服务是骨、组织是血、商业模式是魂，首先对企业组织的定位要准确。在实践里我们也有很多创新的尝试，比如亚朵提倡把员工当爷，因为员工的喜怒哀乐决定了他以什么样的方式去服务用户。而且，亚朵酒店总经理的绩效，是由员工参与考评，用时髦的话说，是建立了新型的干群关系。

话说回来，还是非常感谢中欧商学院，我们有中欧的投资人，也在组织上很大程度受到了中欧理念的启发。

36氪：科技、智能化家居对酒店行业的影响有多大了？

王海军：我觉得这都是初级阶段，智能家居只是战术。我觉得未来在住宿行业可能最大的场景并不是智能家居，而是智能服务，就是如何去提供“标准个性化”的服务。淘宝已经实现了千人千面，那我们如何实现这种千人千面的服务？

技术不是壁垒，柔性的服务供应能力才是壁垒。今天我们大概已经实现了对1万个客户的柔性服务的供应，就是你体验的亚朵是不一样的。比说我个人的住宿想法，我到一个酒店，荞麦枕、床头IPhone充电线、70度温水、三根牙线，你觉得四季酒店解决这四样东西需要多少时间？至少一个半小时。而四季已经代表了酒店行业最高服务水平。对于这1万个客户，亚朵可以做到马上。

编者按：本文来自微信公众号“iFeng科技”（ID：ifeng_tech），作者 刘正伟，36氪经授权发布。

智能手机市场经过了连续多年的井喷式发展之后，终于在5G来临前夜放慢了脚步。调研机构IDC的数据显示，今年第二季度，全球智能手机出货量为3.42 亿部手机，同比下滑 1.8％，连续第三个季度同比下降，中国智能手机销量同比下滑则达到了5.9%。

寒冬来临，头部手机厂商打响了技术之战，屏下指纹、3D结构光、AI等。同时，小米华为OV等手机厂商还准备在物联网层面开启全新的战争。IoT未来将逐渐成为它们在手机之外的第二战场。5G网络时代即将到来，它关乎着未来。

IDC的调研数据显示，2017年全球智能家居设备出货量达4.331亿台，比上一年增长27.6%，2022年市场出货量达到9.397亿台，复合年增长率将达18.5%。预计到 2020年全球联网设备数量将达到260亿个，物联网市场规模达到1.7万亿美元。

智能手机市场饱和下滑，新兴的物联网市场空间庞大，手机又是IoT非常重要的一个入口。拥抱IoT这个新的春天，成了手机厂商的必然选择。

“目前阶段已经形成这样的格局，大家都想在这里占有一席之地，所以每家都在做自己相应的布局。”欧普照明首席市场官兼智能系统规划负责人金鑫在接受凤凰网科技采访时表示。他认为，任何一个新的业态和新的技术出现蓬勃发展机会的时，都会有这样一个过程。

厂商之间各怀心思

物联网的实践最早可以追溯到1990年施乐公司的网络可乐贩售机。到1995年的时候，比尔盖茨在《未来之路》这本书中也曾提及物联网，但遗憾的是在那个年代压根就没有引起广泛重视。四年之后，“物联网”的概念首次被美国麻省理工学院（MIT）的凯文·阿什顿教授提出，用一句非常简单的话总结就是——万物皆可连接互联网。

十年后，欧盟执委会发表了欧洲物联网行动计划，蓝色巨人IBM提出智慧地球概念，引起了美国各界的广泛关注；同年8月，领导人一篇“感知中国”的讲话，也把我国物联网领域的研究和应用开发推向了高潮。

面对手机市场增幅持续放缓，布局IoT领域成为苹果、谷歌战略的重中之重，这两大国际互联网巨头，几乎是同时在这个领域开始发力。苹果推出HomeKit平台，谷歌则在发布物联网操作系统 Android Things。而国内的手机厂商以及互联网公司，如小米、华为、OV等，也在稍晚谷歌一两年时间内推出了各自的IoT战略以及各自的智能家居产品。

虽然巨头们的IoT布局十分火热，但这在vivo副总裁、人工智能全球研究院院长周围看来，目前IoT发展还只是处在非常初级的阶段，其应用和网络建设也还刚刚开始，用户对现有的IoT设备的使用的活跃率也刚刚开始有起色。

IoT的发展有两个业内公认的痛点，一是设备与不同智能手机互联互通的适配开发，另一个则是不同的IoT设备都需要安装一个应用。金鑫说，传统家电厂商布局IoT要比手机厂商早很多年，有的厂商也推出了自己的IoT平台。“每家都希望做自己的标准。”

对传统家电企业来说，把传统家电产品智能化容易，但提供一套与之匹配的智能化操作体验却很难做到。并且，在移动互联网时代，手机这个核心入口还是掌握在手机厂商手中。手机厂商又很难什么产品都自己做，剩下的选择就只能是找合作伙伴，打造生态圈。

各怀心思之下，手机厂商、家电厂商、智能硬件厂商、服务提供商等，在随着2020年5G网络大规模商用化后将要带来的IoT巨大市场变革前夜，携手走到了一起。

小米：生态链别人学不来

2010年开始组建公司的小米，用了四年时间就做到了中国智能手机市场的第一。在2013年年底的时候，雷军看到了智能硬件和IoT趋势，决定用小米做手机成功的经验去复制100个小米，提前布局IoT。

“做互联网的人都知道，我们前面有三座大山——BAT（百度、阿里、腾讯），如果不想被它们挡的无路可走，唯一的方法就是绕行，去开辟一个新的战场。”小米在布局IoT的同时，也是为了绕开BAT这三座大山。雷军当时让刘德组建一支队伍做投资，从小米公司拉出来的十几个工程师，开始了小米在IoT领域的百亿投资布局。

手机厂商布局IoT大体上可分为两种：一种是像小米这样打造一个以手机厂商为核心的生态圈，在吸纳第三方合作伙伴的同时，手机厂商自身也参与研发部分智能硬件。

以小米为例，它目前投资了的100多家做智能硬件的公司，核心入口产品如手机、平板、电视、路由器等则选择自己做，另外还有“米家”这个智能硬件品牌，也会推出电饭煲、电动滑板车、空调等智能硬件。因此，小米的IoT平台所接入的产品品类丰富程度，是如今华为等手机厂商难以比拟的。

“小米这种模式其他手机厂商现在根本学不来！”提及小米的IoT模式，深圳一家手机厂商高管有些感慨。对于这些做可穿戴智能设备、空气净化器、移动电源、净水器等产品的小米生态链企业，小米给他们钱，帮他们组团队，告诉他们如何定义一款产品，帮他们理顺供应链。

但，小米生态链公司不是小米的部门，也不是子公司；小米对生态链企业也不是单纯的投资，更不是ODM和OEM。它们是一个基于企业生态的智能硬件孵化器，小米对它们的投资不控股，生态链企业都是兜里的公司。除了米家和小米品牌的产品外，它们同时研发、销售自有品牌的产品。

这个模式的关键在于小米会对生态链公司输出产品和方法论、与生态链企业共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链。最后对通过小米内测后的生态链公司的产品，按类别开放米家和小米两个品牌，并提供渠道支持、营销支持、负责销售和售后。

这样研发出来的产品有几个特点：

1、有较为统一的小米系工业设计风格；

2、都能无缝接入小米的IoT平台，通过小米手机、小米小爱智能音箱等进行操控；

3、售价比同类产品更具竞争力。

小米集团今年第二季度财报显示，小米IoT所接入的设备（不含手机、笔记本电脑）已经超过1.15亿台。

上述人士称，小米的IoT平台虽然目前也对第三方的非生态链公司开放，但整体来说还是一个比较封闭的生态圈。华为和小米选择的也是同样的路线，但打法却有较大的差别。

华为HiLink：只选头几名

“一匹狼来到了会场。”

这是邵洋在2016年代表华为第一次参加AWE中国家电及消费电子博览会的时候，主持人对他的介绍词。

华为是一家“狼性十足”的公司，这在中国企业界是声名在外的：它涉足一个市场，就会对这个市场的其他玩家产生巨大冲击，意味着收割。这样一家战斗力十足的公司出现在一个家电厂商云集的行业盛会上，也就难免会引发从业者的担忧：华为这是干什么来了？是要做电视机，还是扫地机器人？

事实上，华为进军智能家居市场并不是要自己做家电，而是搭建一个开放新的平台，帮着传统家电厂商卖家电，帮它们更好地拥抱智能家居。

作为华为消费者业务首席战略官，邵洋记得特别清楚，华为HiLink智能家居平台于2015年12月12日正式对外发布。到了2016年的时候，华为推出智能家居三件套：华为HiLink协议、Huawei-LiteOS、华为IoT芯片。邵洋表示，HiLink协议是进入华为与合作伙伴构建的智能家居生态的必须要素。

今年3月份的时候，华为HiLink战略进一步升级。“我们希望三年之内，把支持HiLink家电设备的销售额做到超过100亿美元。”邵洋对凤凰网科技表示，其今年的目标是希望这个平台的注册设备数达到1000-1500万台。这项计划，华为对外称之为“百亿计划”。

从当时华为给出的数据来看，华为HiLink平台中硬件激活率已经超过70%，同时还积累了2000多万用户，接入30多个品类，并与100多个合作厂家，覆盖200多款产品。合作伙伴覆盖智能硬件厂商、家电厂商、各类渠道厂商以及各种内容服务提供商等，合作TOP品牌包括欧普、九阳、美的、科沃斯、720、公牛、海尔、老板、方太、科大讯飞、中粮地产等。

在2年前的一个技术研讨会上，欧明照明开始了与华为HiLink团队的第一次沟通。“华为对我们围绕智能家居领域的技术储备和整个理念，大家觉得非常合拍。在这样的层面上就互相认识，然后就慢慢进行各方面探讨，越谈越深入。”金鑫说，到最后整体合作方案的出炉，双方前前后后谈了小两年的时间。

华为体量巨大的流量和营销通路，强大的技术研发实力以及品牌背书，对这些传统家电厂商有着非常大的吸引力。布局IoT，新零售也是绕不开的一个话题。不管是生态链还是第三方合作伙伴，小米在线上会提供小米官方商城和有品电商平台的渠道支持，线下则还有坪效仅次于苹果的小米之家零售店。

渠道支持，也是吸引合作伙伴加入的一个重要因素。华为会在其Vmall官方商城为HiLink合作伙伴提供线上渠道支持。在线下会与苏宁、京东等合作开辟HiLink专区。今年3月份华为在中国区开了8家实体店，下半年这个数字会扩大到2000家。

邵洋此前接受凤凰网科技采访时表示，华为的合作伙伴时，先阶段会选择细分领域Top 3的龙头企业，来保证产品功能和质量。这种做法本质还是具备一定的封闭性，会把一些中小规模的厂商排除在外。他表示，加入小米生态链的厂家大都是一些小厂家，是一些新进入这个领域的厂家。他们需要去依托小米品牌，依托小米一些光环效应帮助他们进入这个市场。华为HlLink则不同，有一定的进入门槛。

“我们现在大概有50个领域，每一个领域必须是前三。”邵洋说。早期给科沃斯扫地机器人做过代工的深圳ilife扫地机器人市场负责人告诉凤凰网科技，在华为刚刚推出HiLink战略的时候，ilife便与之表明过想要加入合作的意向，但因为“只选头几名”的原则，华为并没有看上这家公司。

OV：搞联盟，走开放路线

另一种是走开放式路线，推出共同遵守行业的标准规范，并逐渐扩充生态圈的范围。

今年7月，vivo联合OPPO、TCL、美的和极米科技等多家厂商举行IoT开放生态联盟大会，会议通过了IoT开放生态联盟合作共识，并公布了IoT产品方案。该联盟的IoT开放生态优势在于可以在不改变厂商私有协议的基础上，实现智能设备的互联互通。

OPPO与vivo在智能手机市场上，是公认的在新战略选择上比较谨慎保守的厂商。前几年平板电脑、可穿戴产品火热的时候，这两家厂商却依然很克制，还是坚持以手机为主。一加手机上个月宣布正式进军智能电视市场，原因是一加手机CEO刘作虎认为电视将会是未来智能家居的一个重要入口。坊间传闻，刘作虎以前的老领导OPPO公司CEO陈明永实际上并不看好这个市场，因此，OPPO虽然成立了团队布局IoT，但并实际并没有做电视的打算。

华为和小米IoT战略的优势在于，在它自己的生态范围内，可以保证产品体验的互联互通和流畅性，但劣势也十分明显，智能家居厂商必须要适配相应的标准，有所谓的定制化需求，这在一定程度上为智能家居厂商生产产品带来了掣肘。

“IoT这个行业其实发展了这么多年，现状一直都是私有的或者封闭的，这个痛点很难打破。”周围表示。据他介绍，vivo IoT开放生态优势在于可以在不改变厂商私有协议的基础上，实现智能设备的互联互通。

vivo与OPPO所发起的联盟，试图打造一个最开始就是开放、平等、没有设置任何障碍的协议。一方面，消费者在使用的时候，不再需要下载多个APP，可以在一个应用上实现对所有设备的互联互通。另一方面，开发者也无需针对不同品牌不同阵营的产品去做优化适配，对开发环境的生态有不小的提升。

据周围透露，从今年7月4号第一批7个代表企业开始到这次正式发布，如今vivo Jovi物联平台已经吸引了二十多家企业加入。“经过这60多天，我们把各个厂家的设备已经全部都适配好了。”周围说。接下来，vivo会快速扩张联盟，增加新的成员。

随着OPPO和vivo的正式入局，再加上华为和小米，智能手机在IoT上的竞争，毫无疑问将掀起一个新的高度。

360：再造IoT版安全卫士

360公司从安全业务起家，随后业务延展到了浏览器、搜索、移动分发渠道、游戏、手机硬件、直播等领域。虽然在移动互联网时代表现平平，手机业务也做得并不是很出色，但360围绕着路由器这个家庭网关重要接口所做的IoT战略布局，目前也正式浮出水面。

“我一定要做硬件，因为在未来，硬件必将成为我们接触这个世界的连接器。”这是周鸿祎此前在接受媒体采访时说过的一句话。和小米相比，360的智能硬件品类并不多。如智能摄像头、智能门锁、智能路由器等，均与安全相关。

智能路由器算得上是360硬件产品中最为成功的一条产品线。官方最新数据显示，目前360安全路由器用户超过1500万，接入上网终端5000多万台，平均每个月销量约40-50万台，今年占据整体路由器市场8%份额。

与前面提到的小米华为OV不一样的是，360除了统一接入协议，更多的是从数据和安全的角度出发布局IoT，目的是再造一个IoT版的360安全卫士。

“现在IoT是风口，很多厂商都去做，小厂商最核心的利益价值是把产品的规模发展起来，让更多的用户使用IoT设备，他们更多解决的是功能性问题，安全问题基本解决很少。”360信息安全部负责人高雪峰接受凤凰网科技采访时表示。

在他看来，如今大家都在布局的IoT其实面临一个问题：对安全关注度、安全意识基本都比较差。据了解，360会把安全路由器的接口打通，开放给第三方硬件厂商，一旦发现漏洞，360则会对所有接入自家IoT云平台的设备进行及时预警。

不以智能手机作为IoT平台的载体，而是选择路由器这个智能家庭重要的网关入口，算得上是360结合自身大安全战略的一种差异化选择。相比有着亿级用户的手机厂商，360的这种打法对第三方厂商的吸引力在最开始并不具备优势。

小米IoT布局，上百个生态链兄弟一起上“打群架”，华为HiLink只要优等生，OV两兄弟则是搞联盟，来者不拒。如今智能手机厂商第二战场目前的布局已经开始。目前能够确定的一个趋势是：正处于寒冬期的智能手机市场的春天很难再来，下一个战场在IoT。

编者按：在2012年前后，百思买遭遇亚马逊的冲击，包括百思买高管在内的许多人都认为，百思买将要倒闭了。很显然，这种情况并没有发生，百思买在接下来的几年里实现了逆风翻盘。现在，百思买不仅仅只是想把电子产品卖给顾客。 它还希望自己的家庭顾问成为顾客的“个人首席技术官”。日前，彭博商业周刊发表了一篇文章报道了百思买的逆袭之路，作者为苏珊·伯菲尔德（Susan Berfield）和马修·博伊尔（Matthew Boyle）。

百思买家庭顾问杰斯·科尔达什（Jess Kordash）正在上门拜访。

在百思买(Best Buy)的完美世界里，380名新的“家庭顾问”会把他们干净洁白的汽车停在客户家门前，而不是停在车道上，在那里汽车会阻挡其他人。 他们会迅速评估附近的情况，看看是否有安全系统。 在轻轻地敲门之后，他们会后退一步，站在右边，微笑着，低着头，手臂不交叉，在蓝色、没有皱纹的百思买 polo 衫上可以看到他们的名牌。 他们会坚定地握手，避免死鱼式等不受欢迎的握手方式。

一旦进到屋里，他们会主动提出脱掉鞋子。他们不会靠在墙上，也不会把他们的百思买平板电脑放在家具上。如果他们注意到一只猫，他们绝不会说自己养了一只狗，他们绝对不会谈论政治。这些家庭顾问会模仿顾客的谈话风格和节奏，让顾客感到舒服，如果顾客使用手语，顾问也会这样做。他们会用激光测量工具，但不会用它逗猫。他们不会敲墙壁来确定螺柱在哪里——他们会使用他们的螺柱查找器——他们也不会把工具放在胸口并说“beep”。那可不好玩。“如果你想利用这种方式建立和谐的关系，那就重新开始，”布莱恩·巴克内尔（Bryan Bucknell）自称是百思买公司的“长期销售人员”，他正在为这个项目培训新员工。他和他有抱负的顾问们——27男9女，身穿蓝色衬衫，充满热情——正在明尼阿波利斯郊外百思买总部的一间没有窗户的会议室里，他们在这里，是5月底来参加为期5周的启动活动的最后一次会议。

用百思买的话来说，这些家庭顾问将会充当顾客的个人首席技术官，帮助人们使他们的家变得智能或更实用。这群人中有一些在Geek Squad工作，有一些是零售人员。他们已经了解了他们能提供的设备和器具：电视、音响系统、冰箱、洗衣机、安全摄像头、门铃、车库门和烟雾报警器，以及亚马逊Echo和谷歌Home和苹果Home Pod，还有智能窗帘、照明和恒温器。

“大家都以为我们要倒闭了”

现在，他们在这个会议室里练习如何不着痕迹的推销。“做一个顾问，而不是一个销售人员，”巴克内尔说。“使用一些短语：比如说‘如果可以的话，你会喜欢它吗？’、‘你觉得它真的能够帮到你吗？’、‘你之前想过这些吗？’等等。” 他们与客户建立长期关系，而不是追逐一次性交易。 他们不需要焦虑地追踪每周的指标，而且，他们会得到一份年薪而不是小时工资。 他们的家庭电话是免费的，可以持续通话90分钟。

最后一家全国性电子产品连锁店百思买，现在指望这些家庭顾问将百思买与该公司的竞争对手、合作伙伴和潜在征服者亚马逊公司区分开来。百思买在北美有超过1000家大型商场，约有12.5万名员工，百思买理应屈服于不可避免的情况（倒闭）。“每个人都以为我们会倒闭，”休伯特·乔利（Hubert Joly）说。2012年8月，他被聘为首席执行官，此前一个季度的利润缩水了约90 %，他的前任在调查自己与一名员工的关系时辞职。

相反，百思买已经成为一个不太可能的幸存者，由一个原本不太可能成为老板的人带领着。 乔利在法国长大并接受教育，在麦肯锡公司接受培训，之前受雇于总部位于明尼阿波利斯以外的Carlson酒店公司和媒体集团Vivendi SA，在那里他开发了一款叫做World of Warcraft的小游戏。 他是百思买52年历史上第一位外部首席执行官。 他没有零售方面的经验ーー在被任命为首席执行官的那一天，百思买的股票下跌了10% ーー但是乔利懂得如何利用和抓住顾客的时间。 去年，百思买同比销售额增长了5.6% ，圣诞节期间增长了9% ，这是自2003年以来最大的购物季增长。 股票价格翻了两番。 即使是亚马逊的首席执行官杰夫 · 贝索斯也对此印象深刻。 “自从休伯特来到百思买以来，过去的五年非常出色”他在四月份的一次露面中说。

之前，百思买想着让顾客进入百思买的商店和网站；未来，百思买将把人们送进顾客家里。乔利出人意料地到了会议室，与受训人员交谈，他解释了这项策略的重要性:“这让你可以与消费者进行真正的交谈。你可以谈论什么是可能的，做一个人，让它成为现实。”他们会在公司总部再次听到这些口号。“我们在消费者所有的电子支出中，只占了26 %。这很尴尬，”他说。“如果我们拿到第三名，虽然还是很尴尬，但公司的成长将会非常巨大。用卡萨布兰卡（Casablanca）的话来说，这是一个很好的销售方式，但也是一段美好友谊的开始。有人认识卡萨布兰卡吗？”

百思买员工上门提供家庭咨询。

1966年，理查德·舒尔茨（Richard Schulze）在他的家乡圣保罗开了他的第一家商店，音乐之声（Sound of Music）。 赫伯·阿尔波特（Herb Alpert）和蒂华纳·布拉斯（Tijuana Brass）录制了当年最畅销的专辑《Whipped Cream and Other Delights》和其他娱乐节目，当时广受欢迎的新家庭音响系统是八声道播放器。在接下来的十五年里，舒尔茨和他的亲密伙伴布拉德·安德森( Brad Anderson )开了另外六家分店，布拉德·安德森是一名神学院的前学生，他在最初几周没有卖出任何东西，几乎就要辞职了。在经营的过程中，两次濒临破产。1983年，他们改变了策略：开了一家折扣超市，称之为百思买。他们认为自己可以与Circuit City竞争，当时Circuit City已经在全美国拥有数十个大型商场了，收入达2.5亿美元。

两年后，百思买上市。 舒尔茨和安德森扩张到双城（Twin Cities）之外，通常位于比 Circuit City 更方便的地方，并于1995年超越了Circuit City成为国家最大的电子产品连锁店。 电子产品本身就是一个不稳定的行业，但百思买知道如何应对不可避免的过时与淘汰，总是能确保商店里有一个热门的新的电子游戏机或手机。 当公司陷入困境时，通常是因为高管们无法跟上经济增长的步伐。 亚马逊在1998年开始销售CD，但是百思买并不认为这家公司有多大的威胁。 这种情况并没有持续多久。 舒尔茨在一封电子邮件中写道：“其增长速度比我们在本世纪初预想的要快。”2002年，当他61岁，身价20亿美元时，他把首席执行官的职位交给了安德森。 舒尔茨仍然是董事长和最大的股东。

安德森的第一个行动是在2002年末收购Geek Squad，这是一家拥有50名代理人(现在是2万人)的创业公司，他们在家中、商店、电话或网络上为客户提供技术支持，从而改变了公司的业务。 (Geek Squad开玩笑说它收购了百思买，而不是反过来，尽管像Geek Squad这样的服务只占收入的5% 。) 其他的购买方式也没有那么具有变革性。 在2008年，百思买花了1.21亿美元收购了 Napster，这是一家被重新定义为合法化的付费音乐服务公司，它的客户很快就被 Spotify和 Pandora Media抢走了。 安德森执掌百思买的6年间，商场数量大幅增长，从美国和加拿大的600家增加到了13个国家的3900家。

随着经济大萧条(Great Recession)的到来，百思买陷入困境，亚马逊通过提供有限的当天送达和亚马逊基础产品(一系列低成本、自营品牌的大宗商品电子产品)增强了优势。 管理不善的Circuit City在2009年初被清算。 那年晚些时候，安德森退休了，尽管他继续担任职务。 他的继任者，布莱恩·邓恩（Brian Dunn），在1985年加入公司，并从2006年开始担任公司总裁。

邓恩推翻了安德森所做的许多事情。他关闭了商店，关停了海外业务，并抛弃了Napster。但这并不足以阻止百思买在网络购物加速的情况下出现下滑。安德森在电话采访中说:“我们的许多业务同时变得更糟、而且速度也很快。”商店年久失修，员工变得自满，销售额下降，股价下跌，为了保持一定的盈利能力，公司也放弃了价格上的竞争。

惊喜，惊喜

连续几个季度超过或符合分析师的盈利预期。

在2010年假期购物季到来之际，亚马逊发布了价格查询应用，这对购物者来说是一个福音，对百思买来说是一场灾难。同样的产品，亚马逊几乎总是有较低的价格——以及更好的库存管理和更快的送货速度——突然间，百思买似乎变得过时了。

2012年3月，该公司报告说，它在一个季度内损失了17亿美元。 与此同时，董事会的审计委员会了解到，已婚51岁的邓恩与一名29岁的女雇员关系密切。 一项调查发现，这位首席执行官给了这位女士演唱会和体育赛事的门票，并借给她600美元。 他们在工作日和周末见面喝酒吃午饭。 在2011年的两次出国旅行中，邓恩给她打了33次电话，并给她发了191条短信。 他于2012年4月辞职。 (邓恩拒绝对此事发表评论。) 舒尔茨得知了这段关系后，被迫辞去董事长一职。

百思买

截止到2018年6月底百思买股价走势。

舒尔茨并没有悄悄地离开，而是试图控制他创办的公司。他拥有20%以上的百思买股份，但需要筹集数十亿美元才能获得多数股权。那年夏天，他邀请安德森和其他几个人和他一起参与一个他们称之为蓝鸟（Blue Bird）的收购密谋。

2012年8月，即使是对公司最忠诚的高管士气也非常低落，他们的亲友问他们为什么还在百思买工作。这个时候，董事会聘请了乔利来拯救公司。 去年10月，彭博商业周刊发表了《The Battle for Best Buy, the Incredible Shrinking Big Box》一文，封面插图是僵尸攻击一家商店。

2012年10月，彭博周刊封面图。

“你可以感觉到大楼内部的氛围发生了变化,”高级营销主管艾米·科利奇(Amy College)在谈到乔利接手后几周的情况时表示。 他放弃了邓恩工作时住过的行政套房，附近有一个安全的入口和一个急诊室。 他没有延长体育赞助，结束了百思买的试验，创造了一个只注重结果的工作环境，免除了日程安排、强制性会议和时钟监控。 作为14亿美元成本削减计划的一部分，他出售了在欧洲和中国的合资企业。 在总部裁员之后，他和他的首席财务官夏伦·麦考兰（Sharon McCollam）认为，他们可以将大部分工作空间缩小几英寸，以便将4000名员工几乎全部安置到公司在美国明尼苏达州里奇菲尔德拥有的四栋大楼中的三栋大楼中。目前，美国银行是租用第四栋大楼的租户之一。

乔利也接触了舒尔茨。但舒尔茨的收购计划并没有让他受到董事会的欢迎，也没有参与乔利的招聘之中，但他仍然是百思买的最大股东。“我不认识他，”乔利说。“但我猜测他的意图是好的。他想挽救公司。这就是我被聘请过来的目的。”乔利和舒尔茨在秋天和冬天接触了。到了春天，舒尔茨还没有找到足够的支持者来帮助他收购公司，于是他抛弃了蓝鸟计划。他现在是名誉主席，经常和乔利交流。

秋天，乔利又做出了一个灵巧的举动：他在圣克劳德的一家商店工作了一个星期，这表明他甚至可以用一个小小的举动来提高士气。当他恢复了邓恩削减的公司慷慨的员工折扣计划时，他为员工做出了更大的贡献。乔利还投资对销售人员进行定期培训，他说，销售人员“不是很称职，也不是很敬业”。

休伯特 · 乔利。

这不仅仅是士气问题。工作大约五个月后，他宣布百思买将与亚马逊和其他十多家零售商提供的任何产品的价格相匹配。这要付出非常高的代价，但这是抵消亚马逊最大优势之一的唯一途径。

首席执行官把他所谓的自行车理论应用到了这家奄奄一息的公司。“如果你试图让自行车停下来，你就会摔倒。关键是要行动起来，”乔利说。“要学会创造能量。”他说，起初他对自己的计划并不太清楚，但高管们后来告诉他，他们得到了这样一个信息:“如果我们不改变，我们将会倒闭。”

“百思买就像一个军火商”

乔利在三月份的纽约办公室接受采访时详细叙述了这些早期的日子。 他带来了三位高级公关负责人、能显示公司进展的图表，以及几个月前他向投资者做的报告的复印件。 乔利今年58岁，衣着奢华，和蔼可亲，经过精心排练，擅长转移话题。“你不会让我说亚马逊的坏话,”他在回答有关亚马逊公司仍然对百思买构成最大威胁的问题时说。“两家公司在市场上都有很大的空间。”百思买和亚马逊合计仅占消费者电子产品消费支出的四分之一。“这不是一场零和游戏,”乔利经常说。

五周后，4月中旬，乔利和贝佐斯出现在华盛顿州贝尔维尤的一家百思买商店，宣布成立一家合资公司。 这两家公司将推出东芝和 Insignia 智能电视，亚马逊 Fire TV，专门在百思买的商店、网站和亚马逊网站上销售。 “这绝对是与敌人共眠，但会给他们带来力量。”贝恩公司(Bain & co.)美洲零售业务主管亚伦·切里斯(Aaron Cheris)表示。

当然，百思买有一点是亚马逊没有的: 超过1000家大型商店。 乔利看到了使用它们作为展厅的好处。 百思买是最早推出苹果专卖店的连锁店之一。 2013年4月，乔利表示，三星在美国的1400个门店将在6月底前建成。 同月，百思买开始在商店内增加600家微软门店。 索尼于2014年出现在商店中。 去年，百思买为亚马逊和谷歌提供了更多的空间，以更好地展示它们的智能家居技术。 这两家公司是竞争对手: 亚马逊没有出售谷歌家居，并提供有限的谷歌 Nest 产品选择。 但百思买是一个中立的阵地。

这些品牌基本上是付房租给百思买(比建商店便宜)，然后要么派自己的销售人员去打理，要么就是培训百思买的员工。百思买没人提供这些合作关系的细节。但即便是近10年来从未建议购买百思买股票的威德布什证券公司（Wedbush Securities Inc . ）的分析师迈克尔·帕切特( Michael Pachter )也表示，这种合作关系取得了巨大成功，因为它们减轻了经营商店的财政负担，同时提高了利润率。“百思买就像一个军火商，”他说。“他们对你买什么品牌的电子产品并不关心，只要你从他们那里买就行。”

尽管取得了这些成功，被忽视的阴影也威胁着公司的承诺。它的应用程序经常崩溃。网站也基本上处于一种扭曲的状态。经常促销缺货的商品，没有顾客评论，产品信息很少，可能需要10次点击才能查出来。到2016年底，所有的这些问题都已经得到解决。

供应链也是如此。2013年8月，该公司从塔吉特（Target）公司招聘了罗布·巴斯( Rob Bass )，以提高效率，节省数亿美元，帮助执行乔利的价格匹配战略成本。巴斯很快发现了顾客沮丧的原因：百思买的配送中心通常在周末或节假日不营业，其仓库管理软件至少有二十年的历史。现在，软件得到了更新，营业时间也得到了延长，35美元或以上的订单标准是两天之内免费送达。2016年4月，百思买宣布将在几个城市提供免费的当天送达服务。此后，亚马逊向一些Prime客户提供免费的当天送达服务。百思买随后将原本高达20美元的价格降至5.99美元。在过去的假日购物季中，百思买将当天送达服务扩展到了40个城市。

巴斯也关注商店。他建立了一个系统，允许他们通过送货和提货来完成订单。百思买说，有70%的美国人住在离它的一个商店十五英里以内的地方，所以百思买一直鼓励顾客到店来取订单。巴斯说，40%的时间里，他们是这样做的，“这对我的预算很有帮助”。为了加快提货速度，该公司正在应用程序上测试一个“我在路上”功能，以确保顾客在到达商店之前，帮他们取出电视机。自2012年以来，其在线收入所占的比例增加了一倍多，从美国销售总额的7 %增加到16 %，远远高于其他大型零售商。

对一位长期在职的员工来说，这是一个诱人的想法：一群精英销售人员，他们能提供比Geek Squad更多的服务。2010年，科里·巴里（Corie Barry）曾尝试推出一个咨询项目，当时她只是一名高级主管，也没有任何预算，现在她是首席财务官。

家庭顾问从她的车中出来。

巴里说，2015年秋季，乔利要求她设立一个战略增长办公室，“一个安全的创意空间”。这个诞生于与乔利的对话的咨询计划将遵循三个主要规则。第一，工作没有太小。“我们会来教顾客如何向Alexa问问题，”巴里举了一个例子。第二，免费上门。第三，在一天内不完成交易也请放心。“听起来很基础，”巴里说。“但是，当考虑到一个组织建立在当下的交易和个人目标上时，这是一个很大的变化。”

她在圣安东尼奥测试了这个项目。六个月后，在一次与团队的会面中，乔利问百思买是否应该去别的地方试试。“我说我们已经扩展到了另外两个市场，‘奥斯汀和亚特兰大’”。他说，‘太好了。’”9月份，这些家庭顾问将会在美国全国推广。当明尼阿波利斯会议的一名学员问乔利他希望这个项目能有多大时，他说:“我没有具体的目标。我认为这不会有什么帮助。麦肯锡从来没有确定客户数量的目标。我们要思考能把工作做多好。”另一名员工说:“这就是亚马逊无法与我们竞争的原因。他们不能派遣一队国内特工。”乔利不太确定。“亚马逊是一家了不起的公司，”他回答说。“他们会“杀掉”一些公司。也许他们会这样做。但我们有一个不可思议的机会。就算有人想复制，也没关系。”

亚马逊已经开始提供免费的智能家居咨询和安装服务。它没有一连串的大型连锁商店来迎接顾客，但这并没有困扰投资者。亚马逊一年前宣布这个计划时，百思买的股票下跌了6.3 %。大型房屋建筑商伦纳尔公司( Lennar ) 5月份表示，亚马逊最近收购的Ring公司制造的Echo和智能门铃将出现在美国各地的样板房中，想象苹果公司会将天才送入人们的家中也并非不可能。百思买服务总裁崔西·沃克（Trish Walker）说:“我们有责任超越所有人，而不仅仅是亚马逊。”

现年34岁的杰斯·科尔达什（Jess Kordash）是百思买最优秀的销售人员之一，她是2016年测试阶段接受家庭顾问培训的人员之一。她现在在奥兰多西北约一小时路程的一家商店工作，这家商店位于该国最大的退休社区附近，“有些人喜欢Alexa，有些人甚至没有智能手机，”她说。和她在一起经过的三个小时，是对百思买雄心壮志的一次现实检验。

她6月份的第一次访问是在星期五，拜访了乔-安（Jo-Ann）和雷格·卡米尼基（Reg Kaminiecki），他们是一对70多岁的退休夫妇。她把她的汽车停在他们家门前。卡米尼基一年前通过科尔达什购买了一台巨大的冰箱和冰柜。她来到他们家，确保他们正确测量了厨房的空间。5月，他们买了一台新电视机，这是22年来的第一台。“这是我们的4K电视之一，”科尔达什说。“它有65英寸，配有音箱可以看这些电影。”卡米尼基夫妇的客厅和卧室墙壁上有很多电影，按字母顺序排列。他们还买了一个带电壁炉的电视柜，但货架在运输过程中开裂。科尔达什承诺下周换人时会派出他们最喜欢的Geek Squad。

科尔达什测量电视机。

“我们可以做很多事情：灯光控制，Alexa可以控制电视和音响，我们甚至可以安装一个智能恒温器，”她说。“但我并不想给他们更多了。我完全接受他们不感兴趣的事实。在购买冰箱和电视机之间隔了一年。谁知道再过一年他们会想要什么？”

“我们很满足，”乔安几乎有点抱歉地说。

科尔达什接下来拜访了90岁的哈里·博汉南（Harry Bohannan），他和儿子儿媳刚刚搬进社区。他给科尔达什看了房子里的电视。“LED灯在闪烁。这是个坏兆头，”她说。

“我也不认为这是个好兆头，”他说。

科尔达什说，修好它花的钱比一台新的电视机还要贵。“你想要一台同样尺寸的电视机吗？”她问道。他给出了肯定的答复。然后他带她走到一堆杂乱的绳子旁边。她认出了一个CD播放器和音响。“我们可以把它连接起来，让它发挥作用，”她告诉他。“要用手机控制蓝牙音响吗？”

他没有回答，但问道，“那么谁来把这个弄好呢？“科尔达什告诉他Geek Squad会来做这些。

“什么时候？”

“11点怎么样？”现在已经是10点了。

“我会把你的这件事放到日程中，并在这天结束前发给你一份电视报价，”科尔达什说。“还有别的项目吗？”她问道。他停顿了一下。

“你不是医生，对吧?”

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拓展阅读：

eBay 的救赎之旅：怎样才能重回用户视野？

编译组出品。编辑：郝鹏程

某天，笔者接到一个电话，一个亲切悦耳的女声说：“先生您好，请问您对网络推广感兴趣吗？”

她的普通话实在太标准了，标准得我忍不住揶揄道：“声音这么好听，请问你是人工智能吗？”

没想到，电话那头顿了下，接着问：“那您对网络推广有什么问题呢，我来解释下。”

我心里一咯噔，一股不祥的预感涌上心头：“我去，真的是人工智能？”

那边又顿了下：“先生，那您是有什么顾虑吗？”

这不是科幻小说，不发生在遥远的未来，这是我上个月真实的经历，而且一连几次。

在今日头条和腾讯公关大战的5-6月，几乎所有人的目光都集中在娱乐、流量和时间的拉锯战。没有人意识到，这个时代的王者腾讯无论有没有梦想，在未来风口的人工智能领域，似乎都可以说是缺乏储备和建树，他今天的优势有多大，人工智能时代的窘迫就多严重。

人工智能，山雨欲来

与此同时，各家大公司就像约好了一样，密集行动，围绕人工智能频繁“秀肌肉”。

5月7日，微软在build开发者大会上发布基于物联网的AI传感器系统，以及嵌入各个软件套件中的人工智能，微软cortana和亚马逊alexa两大语音助手正式整合。

5月9日，谷歌在I/O大会上发布了为机器学习定制的芯片TPU、结合了人工智能的安卓p系统、检测视网膜预测心血管疾病的医疗AI产品。充满戏剧性的是，这家公司的语音助手自己打电话订餐，接电话的店员居然没有听出，真是让人毛骨悚然。

5月17日，科大讯飞在深圳发布了AI UI3.0开放平台和iFLYOS智能硬件集成方案，向开发者们释放出了机器人、车载、客服、家居等领域的100多项能力，推出智能家居的入口终端魔飞音箱。6月14日，他们的AI大学未来课栈在成都开幕，中科院上海微系统专家张晓林、开放平台总经理赵艳军等现场分享计算机视觉和NLP等I技术。

5月23日，腾讯推出超级大脑，围绕人联网、物联网、智联网展开，对零售、医疗、金融进行升级。30日又向外界展现了最新成果siren数字虚拟人。

5月23日，阿里展示了最新成果AI收银员，一次性咖啡点单30杯，满足不同要求只要49秒，果断碾压人工咖啡师。6月8日，他们推出阿里云et农业大脑，宣布人工智能被应用于生猪养殖、苹果及甜瓜种植，人工智能云养猪时代正式开始。

5月26日，百度李教主在2018数博会上逼格满满地提出了人工智能四大原则，同时推出基于人工智能的简单搜索。想必这也是对陆奇离去、外界质疑的正面回应。6月11日，他们推出小度音箱，以低价策略入侵智能家居市场。

暗战已经开始，多个领域多条战线，眼花缭乱的炫技让人应接不暇。但是毫无疑问，这场战争正在白热化，兵锋指向了未来。

看不懂的人工智能

截至目前，人工智能依然是一个“很玄乎”的概念。

在自媒体领域，大多数的讨论都显得大而化之：人工智能会不会取代人？人工智能导致失业怎么办？人工智能有什么黑科技？国家有什么大战略？

毕竟，人工智能不是头腾大战那样“性感”的领域，可以转手写出波浪壮阔、扣人心弦的文字。对于自媒体大咖们来说，第一个问题是“认知屏障”，人工智能作为选题似乎是抽象晦涩、不接地气的，真的需要沉下心来去“硬啃”。

“此人工智能非彼人工智能”，这是当前的现状。人工智能是一个非常笼统的大概念，你会看到很多公司都在说做人工智能，但做的却是完全不同的事情，他们所谓的人工智能、完全沿着不同的逻辑展开。

抢占未来，第一步是抢占认知。抢占认知，第一步是厘清概念。人工智能现在分明是概念都混沌不清。

粗略地一分，人工智能可以分为运算智能、感知智能、认知智能、运动智能。

1、运算智能，就是人工智能最底层最基础的算力问题。阿尔法狗一个晚上可以跟自己下100万盘棋，这就叫运算智能。

2、感知智能，就是人工智能怎么获得外界信息的问题。锤子发布会上，老罗今天讲一段话，讯飞立刻给他识别成文字，你在摄像头下走一遭，商汤立刻给你人脸识别。

3、认知智能，人工智能不仅要能识别信息，还得理解、思考和处理信息，你和叮咚音箱讲句话，他能“听得懂”，无人汽车跑在路上，可以自主分析前方路况。

4、运动智能，前三个都具备了，下面就可以“无人”和“自动”了，各种机器人、无人设备应运而生。

今天讨论人工智能，先得搞清楚，讲的究竟是什么智能。

然后是应用，人工智能的应用大概可以分三块：

基础级应用，也就是人工智能的基础设施，各种算法、识别、大数据、云计算等等。

行业级应用，政府领域、行业领域的解决方案们，基本都是“一户一案”，比如政府领域的城市大脑，行业领域的智能安防、交通、医疗等等。

大众消费级应用，人工智能进入寻常百姓家，比如智能推荐、语音输入、机器人、智能音箱、无人车等等。

有趣的是，不同领域的人工智能，呈现出完全不同的倾向：有的拟人，越来越像人，语气表情惟妙惟肖；有的助人，给各种产品“赋能”使之智能，内容消费的智能推荐，智能家居、安防等等都是这样；有的则强调无人，全方面取代人力岗位，比如无人汽车、无人收银员。

四大类型、三大应用、三个倾向，人工智能给人的感觉就是全面开花、一团乱麻。大公司们则是“硬着头皮一起上，你做什么我也做”。

你做音箱，我也做音箱。

你做智能推荐，我也做智能推荐。

你做城市大脑，我也做城市大脑。

你做人机对话，我也做人机对话。

你做医疗，我也做医疗。

你做开放平台os，我也做os。

……

可是视线又迷了，人工智能哪家强呢？

互联网时代的隐喻

历史是一本教科书。以史为鉴，推测人工智能的未来，当下的“互联网时代”就是最好借鉴。

互联网的发展是一波又一波的浪潮，每一波浪潮都产生超级大公司，这些大公司的成功在于卡位，他们占领了互联网浪潮的的“核心要冲”：

互联网的硬件底层、传输网络，给中国电信这样的通信运营商带来了红利。

互联网的软件底层、操作系统和浏览器，诞生了微软这样的怪物。

当搜索成为“信息联网”的入口，谷歌崛起。

当互联网从连接信息到连接人、商品，腾讯、阿里、亚马逊、脸书的时代到来。

当互联网开始移动化，移动互联网的软硬件底层，苹果、谷歌的智能机兴起。

移动互联网进一步开始连接“线下本地”，美团、滴滴起来了。信息进一步爆炸和碎片，智能筛选的头条起来了。

每一波浪潮的“卡位”都诞生了新的大公司，但几乎没有哪个大公司同时卡住几波浪潮，毕竟每个公司都有其“基因的局限”。

商业的历史，基本就是一次次“换卷考试”。第一次考试，a君特别聪明努力，拿到了99分，得到了一笔丰厚的奖学金。

过了段时间，第二次考试来了，但是考的内容完全变了，适应新考题的b、c君开始迎头赶上。那么问题来了，a君从没学过新考卷的内容，要不要从头开始从0到1学一遍？

这时候，a君觉得我的奖学金已经够了，考来考去不就为了奖学金嘛，不如去买房置业过过小资生活。a君哪里想到，他就这样悄悄落伍了，因为后面还会有第三、四、五……次考试。

这里的a君可以类比很多，互联网公司中的新浪、百度，商帮中的徽商、晋商，城市中的上海，国家中的欧洲。

历史是残酷的，上一个时代的红利，可能就是下一个时代的枷锁。

每一波浪潮的卡位，都因为出现了一个“杀手级”应用，软件时代的win95，智能机时代的苹果手机，移动互联网大发展时期的微信。不同浪潮中出现的公司，又会有上下游之分，利润水平和行业控制能力完全不同。

互联网的核心是连接，所以浪潮的发生顺序一定是：连接靠什么（基础设施软硬件）、连接什么（信息、人、钱、本地服务）、怎么连接（门户、搜索、社交、智能推荐）。

四个大胆预言

回溯互联网，我们可以对人工智能作出四个预测：

1、人工智能的发展会经历多波浪潮，每一波浪潮的“卡位”，都会催生新的超级公司。然而几乎没有哪个公司可以同时拿下多波浪潮。

2、每一波浪潮的卡位，都会因为某个杀手级应用的出现。

3、浪潮之间有上下游的关系，其控制力和利润水平完全不同，人工智能赋能的公司，终将代表新的商业逻辑，降维打击洗劫今的一切。

4、人工智能的浪潮，会有一个先后顺序，后文再详细展开。

兵家必争之地

每一个时代，都会有所谓的“核心稀缺资源”，在你意识到之前，他已经成为大公司重兵绞杀的修罗场。

互联网时代的核心，是把握信息流、人流、资金流，三个流催生了百度、腾讯、阿里。

移动互联网时代的核心，是在“三流”基础上，加上了信息碎片化和solomo（社交、位置、移动）的元素。

信息流，进化成了智能筛选信息流，催生了头条。人流，进一步结成了关系链，巩固了腾讯帝国。资金流，从线上电商向线下服务延伸，美团、滴滴起来了。

那么，人工智能时代的兵家必争之地是什么呢？

一般的说法是，对决的核心是算法、数据和顶尖科学家。

不过这样就很坑爹了，你说IBAT谁的算法更好？谁的数据更丰富？谁的科学家更牛逼？这统统都不可量化。无怪乎今天的人工智能发布会都是在“炫技”，量上的东西难分高下，只有造新闻博眼球了。

换一个思路，这些公司的“基因”如何呢，他们的重心、制度和文化更适合做什么呢？

似乎有了眉目。

讯飞，聚焦人机交互，酒香也怕巷子深

整个互联网时代，“偏安一隅”的科大讯飞都是被主流媒体忽略的存在，人们对讯飞的印象主要集中在“语音”、“政府关系”、“科大”上，于是就有了一个刻板印象：讯飞是一家有很多科学家、专门往政府口跑大单、做人机语音对话的公司。

而讯飞第一次在c端大众视野的强传播，居然是因为老罗的锤子发布会，这是很有意味的一件事。

到了人工智能时代，讯飞显然不再满足于做幕后和做配角，刘庆峰和胡郁终于等来了千载难逢的窗口，实验室里的各种黑科技终于有了施展拳脚的机会。

有人检测到17年讯飞利润水平的波动，因而议论纷纷，对此讯飞淡淡解释：那是因为我们一下子多雇了几千人。至于几千人是要干什么，不言自明，低调了那么久，大仗要开始了。

讯飞的优点很清晰：

第一是背靠中科大，技术长期积累，人工智能实验室里积累了很多黑科技，在最基础的科技领域走在了前面。

第二是人机对话领域长期深耕，特别是语音领域。无论语音识别还是语义分析，人工智能要听懂汉语，甚至广东话和上海话，这要求的是语料数据和交互数据的极大丰富，这些都是竞争对手短期内不可能追上的。过去一年，讯飞又在tts语音合成技术领域取得重要突破，合成的语音可以以假乱真模拟人的语气。从某种意义上说，讯飞对语音已经近乎垄断，其他大公司在这个领域的突进很容易变成“重复发明轮子”。

第三是开放平台，对智能硬件、终端的广泛支持，与bat相比他们无疑更加谦逊，直接的结果是140家机器人公司，超过九成都使用了讯飞的技术，讯飞AI大学成了黄埔军校，“未来课栈”等AI课程体系半年多吸引了20多万人入学。

第四是资源整合能力。一方面是和其他人工智能企业的协同，比如讯飞推出的能力星云计划，已经整合了商汤的人脸活体检测能力、合合的多语言证件识别能力、小牛的小语种机器翻译等，不断地丰富AI产品线。另一方面是政府关系，合肥特有的氛围使讯飞在跑大单上特别“有感觉”。

但是，讯飞这家公司的问题也同样明显：

第一是2c基因的缺失，他们更擅长走上层路线，而对市场和用户的基础需求不够敏感，这从经营财报的收入结构中可以看出，讯飞并不善于向市场讲故事，结果可能是酒香也怕巷子深，对外发布很容易变成高大上的政府工作报告，效果可能不及老罗的一次戏剧性露出。

第二是公司本身的路径依赖，习惯了谈大单、做大项目的商业化方式，使得从外界看来总觉得这是一家慢公司，而面向由80后90 后组成的新兴市场，这家公司的野心还不够明显。

百度，聚焦无人驾驶，祸起萧墙之内

作为bat中第一家allin人工智能的公司，百度充分享受了人工智能的“概念红利”。在移动互联网基础应用和o2o接连惨败之后，百度引入神兵天降的陆奇，在一系列大手笔的推进和收购之后，其市值也一度逼近1000亿美金。

可惜好景不长，陆奇的离去给百度的人工智能前景蒙上了阴影，甚至有人认为，这是人工智能最终不敌大搜索现金流的象征。

外界对百度的印象一直是“技术”、“高冷”、“急功近利”，因而具备招黑体质，以至陆奇的出现让世人耳目一新。

这场战争中，百度瞄准的靶心似乎是“自动驾驶”，基于阿波罗系统的无人车据说已经研发成熟、可以量产。

百度的优势主要体现在两翼：

第一是算法领域的长期积累，百度毕竟是做搜索出身，积累了大量精通算法的精英。

第二是用户信息获取数据的积累。手机百度依然是用户获取信息的重要入口，而基于算法的信息流推出后，手百的日活和使用时长均有明显提升。和头条一样，手百会是一个越来越懂用户兴趣偏好的应用。

第三，自动驾驶的专注。长期经营地图导航服务的经验，让百度在定位导航领域有更多的优势，他们积累了复杂的地理数据基础，也不是对手可以短期追赶的。

但是，百度的问题也非常明显。

第一是“太远”，无人汽车即便可以量产，真正的大规模商用可能也需要时间，使用范围也非常可能受限。

第二是“概念化色彩”比较明显，更像是精心包装的炫技，比如智能家居领域收购渡鸦、号称人工智能安卓平台的dueros、人机对话的度秘，相比于竞争对手都没有体现出明显优势。

但是最根本的质疑，在百度的内部，为什么吴恩达和陆奇先后离去？李彦宏是不是有什么问题，根本留不住人？

大搜广告依然是核心收入来源，第二战场始终无法有效展开。

轻应用、o2o……每一次百度都集结重兵、煞有介事，可最终却总是不了了之、铩羽而归。这家公司内部的机体，是不是出了什么问题？

阿里，聚焦行业大脑，步步为营有章法

国家对阿里人工智能的定位集中在“城市大脑”，马云的et城市大脑已经在杭州落地。

阿里运营导向、执行力强，核心一直是2b，在人工智能时代提出的理念也是“产业AI”，代表作是et大脑开放生态。

et工业大脑已经走进车间，为制造业赋能（提升良品率、预测故障率）。et金融大脑和南京银行深度合作，构建了智能风控、智能客服等应用。同样应用的还有et医疗大脑，et农业大脑则被应用于养猪。

马云善于制造大手笔大新闻，成立达摩院，号称3年投入千亿，服务于人工智能和物联网的基础研究。重兵集结物联网，将其视为新的主赛道。接着，投资上亿元建设国家智能物流骨干网。阿里也非常擅于炫技，除了最近面世的ai收银员，aliwood可以自动生成带有情感计算的短视频，设计了4.1亿张海报的鲁班设计师，更是让人担心设计师失业。

阿里的优势体现在其布局上：

第一是人工智能基础设施的布局很有章法，从阿里云到物联网，每一个落子都指向明确。

第二是2b的能力，阿里无疑比竞争对手更懂企业，特别是传统企业和中小企业。

第三是消费数据的积累，就像马云说的，阿里已经不再是一个简单的电商平台，而成为一家数据公司，对人们消费数据、消费偏好的把握将成为最值钱的利器，这些数据在手，有的是办法让你买买买。

第四是新零售的布局，这是阿里和腾讯一直跑马圈地、流血拼杀的主战场，一旦成功拥有的不止是更多的支付场景，也包括对人们线下消费习惯数据更深层次的掌控。

阿里的问题有以下几点：

第一是过于2b导向，局限了攻击的范围，一旦人工智能进入家用化时代可能难有大为。

第二是不善于投资打造生态，过于强调对被投企业的强控制，可能导致很多不想被吃掉的公司敬而远之。

第三是在基础科学领域的积累优势并不突出，毕竟人工智能的核心突破不是靠钱砸出来的。

腾讯，聚焦医疗影像，扑朔迷离看不懂

作为移动互联网时代最成功的公司，腾讯的人工智能布局在IBAT中反而最扑朔迷离。国家对腾讯的定位是“医疗影像”智能处理，这一点很有意思。或许腾讯的态度是人工智能蛋糕太大，我只取一小块就好，而医疗大健康无疑是暴利行业，是奶油最多的那一块了。

即便如此，腾讯在智慧医疗领域真的具有明显优势？要知道，讯飞机器人已经通过了国家医师综合笔试，而阿里的医疗大脑也已经投入应用、枕戈待旦。

在《腾讯没有梦想》一文中，潘乱指出腾讯的问题在于过于依赖投资＋流量的打法，失去了当年从0到1自创微信打硬仗的气度。但是这反而可能是腾讯在人工智能时代的优势：

第一是买买买，自己搞不定的就用投资解决，在人工智能领域收获一帮小弟，事实上这种打法的价值已经在移动互联网时期获得了证明。

第二是给流量，腾讯可以用qq离线消息给微信导流，可以用微信给游戏和拼多多导流，那么握有最稳定关系链护城河的腾讯，就完全可以在新的时代给未来自己的杀手级应用导流。

而腾讯的问题，则在于上个时代的优势在这个时代可能都不是优势。

第一是理念问题，腾讯善做产品，具体来说就是抓住大众的通用需求（最大公约数）做体验最优的通用产品，但是不好意思，人工智能时代的产品很可能是千人千面。近期腾讯与头条屡屡撕逼，微视打不过抖音，天天快报打不过头条，都说明在智能推荐领域，腾讯的表现简直像新生儿。

第二是强于软件，不善硬件，对新终端缺乏敏感和布局。

第三是不善2b，也许政府还可以马化腾强势公关做几个样板，但一向傲娇的腾讯不懂企业需求，除了投资，似乎并没有很好的合作模式。

第四是缺乏数据积累。移动互联网时代最核心的资源是关系链，但是这在人工智能时代可能并不重要，而关键已经变成了数据，腾讯在这个时代的优势无法在下个时代复用。当然腾讯或许可以去抓取人们的社交对话数据，但这又绝对侵犯了隐私。

第五是收入结构，腾讯对游戏和文化娱乐过于依赖，这到了下一个时代可能成为历史包袱和路径依赖。

似乎这次，腾讯缺了一张有力的船票。

比较以上四家公司，可以想象这场战争会如何激烈：

在政府城市治理的领域，讯飞和阿里的行业团队将短兵相接。

在车联网领域，百度的无人车将和其他家的车载系统全面开战。

在智能医疗领域，腾讯的医疗影像将也面临来自讯飞突破世界纪录的同类技术的现实挑战。

在开放生态领域，各家争相投资赋能新公司，刚刚巨额融资的商汤成为几家争相拉拢的香饽饽。

……

每个大公司都需要明确自己的重心和边界。

谁都不可能吃下人工智能的整个领域，关键在于专注和克制，关键在于认清，何为有限游戏，何为无限游戏？

在错误的战场打错误的消耗战会是一场灾难，人工智能的每一次战略投入可能都是百亿千亿级的。

号角早已吹响，大时代如何开幕？

人工智能的浪潮

很遗憾，人工智能的浪潮不可能和互联网简单类比。

互联网是一个中心化的整体，浪潮的推进先行后续，连接的基础、连接什么、怎么连接。

但是人工智能是一个高度分散、去中心化的存在，像水一样渗透各行业，因而我们只能预测会出现哪些浪潮，却难以预测先后顺序，这些浪潮可能同时发生、并行不悖。

人工智能，基本就是四波浪潮：

第一波，后移动互联网浪潮，关键词是“赋能”。

“后移动互联网时代”就是当下，高度成熟的移动互联网已经很难出现新的机会，此时人工智能作为一种“竞争优势”，开始植入各家公司的网站、app、微信（公众号、群、小程序）类应用中，这就是赋能。

此时的人工智能依然是配角，核心是对现有产品业务的强化，智能化和个性化。

一个代表应用是今日头条，利用“智能推荐”把用户感兴趣的内容筛选出来，分发给用户，再根据用户的反馈进一步理解和智能。另一个代表是讯飞，通过开放sdk，语音能力释放给地图、听书、游戏、笔记输入。

赋能是人工智能的“积累时代”，不需要狂飙突进、跑马圈地，要的是耐心和胸怀，你要做好开放、润物细无声地融入各个现成应用中，广积粮、高筑墙、缓称王。

这是人工智能的开端，积累用户数据训练算法、培养用户习惯，更深层的用意是“人和”，是和足够多的中小企业合作，去形成一个开放的应用生态，为未来打大仗做准备。

第二波，基础设施搭建浪潮，关键词是“数据”。

和互联网一样，人工智能的发展也一定以软硬件基础设施的完善为前提，其核心就是海量数据的获取、存储和分析（算法也是数据“喂出来”的），那么云计算、大数据、知识图谱、物联网IOT都是必备的基础设施。

IOT时代一定会首先到来，这个概念已经被热炒了十年却迟迟没有建树。如果物联网没有建立起来，如果获取各种数据的传感器体系没有建立起来，那还谈什么智能家居、智能安防、智慧交通、智慧城市……？

基础设施的搭建会催生出一些大公司，阿里正在行动，这也可能是传统设备商、运营商的又一春。

第三波，大型行业应用浪潮，关键词是“销售”和“深耕”。

这一波的核心是2B和2G，与2C时代的病毒扩散不同，我们看到的会是一个又一个大单，一个又一个巨型工程。

城市大脑、智慧交通、智慧医疗、智能金融、智能安防……这些工程的庞大复杂、数据量和专业化要求之高，恐怕不是一般的创业公司可以吃得下的。

IBAT并不会在技术上非常明显地拉开差距，于是“销售”成为驱动。谁有更多的资源和关系，谁有更强悍的销售执行力，谁就能拿大单。

这个阶段可能并不会出现几何级数的爆发，而更多是硬碰硬的线性增长。

另一个方面，无论城市治理、交通、医疗、金融……都会是专业性极高的领域，一般的通用方案根本hold不住，需要的是在行业长期的深耕、深入的理解。毕竟，每个行业都有无数的坑等着你。

一个公司长期的深耕会积累足够的“经验曲线”，成为对手进入时的壁垒。

对于大公司来说，或许集中火力聚焦一两个领域，已经可以取得足够的利润。

而每一个专业细分的领域，可能都需要专业的伙伴去协同，这为创业公司的崛起带来了巨大的机会。就像移动互联网时代后期，仅仅出行、住宿、本地服务就可以诞生滴滴、爱必应、美团这样的独角兽公司，未来人工智能的每个专业领域，都可能出现与IBAT协同的独角兽。

第四波，新终端和大众化浪潮，关键词是“人机交互”和“应用生态”。

最终，人工智能一定从高大上的行业尖端，渗透到普通大众的日常生活中，这一点的实现关键在于“大众消费级”人工智能终端的出现。当下阶段的智能手机，功能和交互都比较局限，人工智能的进一步普及需要更成熟强悍的终端。

可能是智能音箱，可能是vr操控设备，可能是更加酷炫轻薄的智能眼镜，可能是无人车、无人机，可能是真正的家用级机器人，这个机器人已经不仅仅是一个玩具。

无论可能是什么，新型终端会对人们的生活产生翻天覆地的改变，它的“人机交互对话”效率远远超过低头玩手机，同时功能足够丰富，应用生态足够强大，那些很早开始就经营开发者生态的公司将会获益。

未来一定属于大公司？

互联网时代刚刚开始的时候，第一篇启蒙的文章，是比尔盖茨激情澎湃的《通往信息高速公路之路》。

可是后来我们知道，整个漫长的互联网时代，基本与比尔盖茨无关。

今天本文的预测都是围绕今天所做的线性分析和概率判断。但是人类的历史从来都是非线性不连续的，黑天鹅总会出现。

人工智能时代也未必就一定是大公司的梦想，在IBAT之外或许就存在着不为我们所知的新兴力量。就像互联网时代刚起来的时候，我们根本看不见脸书、谷歌一样。

大公司拥有数据、算法、人才方面不可比拟的优势，但或许你就有可能找到方法去打破垄断。

好吧，就让我们在这里立一个flag，往后看十年，一切自见分晓。

作者张俊，上海帅醒创始人，专注社交传播、事件营销、商业预测分析和产品开发，公众号阿辩论（ID：bianlunlove），个人微信13385698365。