1，谁告诉我一下苏州三洋公司状况如何?听说要倒闭了是吗?
还可以啊,没听说倒闭阿 日资的,有厂车 待遇还不错 我朋友去面试过一次 工作一点的话不算加班可以有2000多
不再新生产了以前的产品继续卖，越来越少了。
2，三洋能源（苏州）有限公司
工资还算可以，也有点自由，但是是有毒的，这几个月经常加班，伙食还行，不过没有华硕的好，车间的卫生也没有华硕的好，就是工资比华硕的高多了！ 希望采纳
三洋(苏州)能源有限公司:<a href="http://wenwen.soso.com/z/urlalertpage.e?sp=swww.sanyo.com" target="_blank">www.sanyo.com</a>
3，三洋为什么要叫合肥三洋?松下怎么不叫杭州松下?三洋和荣事达什...
日本三洋在合肥的合资公司叫：合肥三洋；在深圳的合资公司叫：华强三洋；在苏州的合资公司叫：苏州三洋；在中国一共有30多家企业；只是合肥三洋的效益最好，洗衣机行业前三，所以名气大点。 三洋94年进入中国和当时名气最大的合肥荣事达洗衣机厂合资，组建了合肥三洋，荣事达控股，08年荣事达将股份无偿的转给了合肥国资委，实际上完全退出了合肥三洋，只是公司的名字上还保留荣事达字样，但只是说明这是合资企业，就像其他的合资企业一样，如上海大众、华晨宝马一样的命名方式。 松下早期进入中国的时候和杭州的金鱼洗衣机厂合资，后改为金松，再改为杭州松下。松下的产品很多，杭州松下就显得没有那么突出了。
荣事达三洋是合资公司，国有控股 美的收购了小天鹅，通过小天鹅又收购了荣事达的冰箱资产 但需要注意的是，荣事达品牌是租用，还不属于美的所有
4，哪些征兆,告诉我们公司可能不行了?_
我一位做HR的朋友，在某民营知名品牌食品公司工作。
大约1年前，她跑来和我吐槽说公司突然搞起了“销售文化”，频繁更换中层。
换上去的新领导，都是能在短期内销售业绩最好的，但业绩好不等于善于管理。
很快公司氛围就乌烟瘴气，好员工纷纷跑路了。
而她多了一个做销售背景的头，天天教做人。这对专业的HR来说，是很痛苦的。
不久前她辞职了，原以为这就是大结局。没想到有续集：
一个供应商来打听公司搬家去哪里了，原来的办公场所被食药监贴了封条……
一、潮水何时退去
一家企业从巅峰坠落，需要多久？
我在《如何判断行业和公司有没有“钱途”》里提到：
柯达坚持了不到5年就陷入困境，雅虎顽强抵抗了10来年，诺基亚6年，08年还是出货量全球第一，14年就不得不委身微软了；
国内节奏更快，人人网3年，开心网2年，凡客1年，摩拜和ofo差不多5到6个月……
越往互联网时代走，公司崛起的速度更快。
作为员工，估计还能体验在风口扶摇直上九万里的快感。
但同时，公司下滑的速度也更快了。
当风口的猪带着惯性砸向地面的时候，作为一个普通的职场人，大势面前，可能做不到力挽狂澜。
但你是否能意识到风险的存在？你是否能及时跳下沉船？或者你还以为这是技术性调整？
巴菲特说：“只有潮水退去后，才知道谁在裸泳。”
对投资人来说，的确如此。
但是对于员工来说，你也一直在水里玩耍，就算看不清谁在裸泳，没准偶尔也会摸到一些意想不到的裸泳线索。
有些裸泳，太明显了，正常人都能看出来，比如：
工资奖金发不出了（很多小伙伴提了）；
高管离职了（ofo最近走了不少）；
供应商来堵门了（乐视）；
不招新人开始裁员了（还是乐视）；
不择手段省钱了（砍福利，砍培训）；
老板两面三刀说瞎话欺骗员工……
有位小伙伴提供了一个有趣的案例。
一家做区块链的公司HR，入职就被公司领导建（要）议（求）买公司的币。
他买了，也涨了，想卖掉套现，却发现卖不掉。
接下来几天有一批一批的人来公司找老总，接着财务总监，技术总监都离职了。
他看着苗头不对，也撤了。
工资都发不出来，肯定是崩溃边缘了。这个时候就算发现，可能也晚了。
这头风口的猪已经以自由落体之势，脸朝地俯冲了。
我想和大家谈谈我围观过的，那些更加典型，却没那么显眼的裸泳迹象。
二、公司“不行了”的三个征兆
销售导向，成本控制
大部分公司，除非你有常人不可及的技术壁垒或者是政策壁垒，销售导向很正常。
成本控制也是如此，正常公司都有。
但是一个好好的公司突然打了鸡血一样，拼命强调销售导向或者成本控制，那就非常可疑了。
以我文章开头提到的案例来说，这家公司去年突然出炉了一个奇葩制度：
大区总监和所有中层，只要连续三个月销售排名最后三位，不管什么原因，不管能力如何，统统降级；
业绩好的不管管理能力如何，一律高升。
公司业绩不好，需要变革，这很正常。
转型变革中肯定也会有员工被裁、业务紧缩、成本被砍的阵痛。
经历过08年金融危机的人都应该有体会，这并不代表公司会垮，也有不少转型成功的案例。
但当公司推出这种鸡血政策，就是向员工传递一个声音：我要钱，我现在就要。
这种制度的后果是什么？短视。
屁股决定脑袋，这种制度下的管理者，最远只看三个月。
公司的长远利益，客户价值，员工敬业度？不存在的，咱只看收入。
如果坑客户能保住自己的总监位置，为什么不？
如果虚报收入，能让自己晋升，股东利益受损又与我何干？
于是乎，恶性循环。
公司为什么会这么猴急？自然是缺钱了，而且缺钱缺到了公司已经无法考虑3个月后的事情了。
这是可怕的信号。
那么，“销售导向”除了短视，还会带来哪些问题呢？
5，惠而浦和三洋什么关系
浦和三洋的关系：惠而浦是美国家电品牌，世界上最大的大型家用电器制造商之一，三洋是日本的一家大型企业。但在中国惠而浦收购三洋，在中国三洋是惠而浦的旗下的品牌。 2014年11月初，合肥三洋更名惠而浦（中国）股份有限公司，在合肥市政府正式揭牌，这标志着惠而浦全面完成对合肥三洋的并购，在中国同时运作惠而浦、三洋、帝度和荣事达四个品牌。 扩展资料 惠而浦，是惠而浦公司（Whirlpool Corporation）的旗下品牌，创立于1911年，总部位于美国密歇根州的本顿港，是世界上最大的大型家用电器制造商之一。其白色家电产品已连续11年保持全球市场占有率领先。 惠而浦旗下拥有众多知名国际品牌，业务遍及全球170多个国家和地区，在全球拥有47个生产基地，26个研发中心和4个设计中心。百年来，美国惠而浦集团始终致力于为全球消费者提供品质卓越的家电产品。 在中国，1994年，惠而浦家电集团便确立了其在中国市场的长期发展战略。1995年5月，惠而浦公司和上海水仙电器股份有限公司合作，成立了上海惠而浦水仙有限公司，并于96年3月正式投产。惠而浦从日本，美国，意大利，新西兰等国家引进了约2500万美金的生产设备与工装购置。 惠而浦水仙的设备配置水平达到国际先进水平。为高新技术产品的开发和完善，公司建立了设备完善的测试实验室，机械实验室，电子实验室。 参考资料：惠而浦股份有限公司官网--公司简介百度百科--惠而浦
惠而浦中国前身是合肥三洋荣事达，经历几次股权变动和公司控股方的改变，到今天惠而浦中国拥有惠而浦、三洋、帝度、荣事达四个品牌。作为一家规模一直发展不起来的家电企业，同时管理四个品牌或许力不从心。今天的种种迹象表明，惠而浦中国正在调整品牌战略，弱势品牌或许将被抛下前进的巨轮。 惠而浦宣布在中国将力推厨电产品，一口气发布了11类新产品。在此之前，惠而浦中国本身涉及一些厨电业务，但是量额并不算多。此次以惠而浦品牌来主推厨电业务，是惠而浦中国又一次重大的经营业务战略调整。 扩展资料： “惠而浦”是惠而浦公司（Whirlpool Corporation）的旗下品牌，创立于1911年，总部位于美国密歇根州的本顿港，是世界上最大的大型家用电器制造商之一。其白色家电产品已连续11年保持全球市场占有率领先。 惠而浦旗下拥有Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Brastemp和Bauknecht等众多知名国际品牌，业务遍及全球170多个国家和地区，在全球拥有47个生产基地，26个研发中心和4个设计中心。 百年来，美国惠而浦集团始终致力于为全球消费者提供品质卓越的家电产品，其产品涉及洗衣机/干衣机、微波炉、冰箱、空调、灶具抽油烟机、洗碗机、油热汀及家庭厨房垃圾处理机等9大系列。 美国惠而浦公司是世界大型家用电器制造商，创立于1911年，总部位于美国密歇根州的奔腾港。公司致力于为全球消费者提供品质卓越的家电产品，业务遍及全球170多个国家和地区，在全球拥有73,000名员工。 参考资料：搜狗百科-惠而浦
惠而浦和三洋的关系： 惠而浦是美国家电品牌，世界上最大的大型家用电器制造商之一，三洋是日本的一家大型企业。 但在中国惠而浦收购三洋，在中国三洋是惠而浦的旗下的品牌。2014年11月初，合肥三洋更名惠而浦（中国）股份有限公司，在合肥市政府正式揭牌，这标志着惠而浦全面完成对合肥三洋的并购，在中国同时运作惠而浦、三洋、帝度和荣事达四个品牌。 扩展资料： 1994年，惠而浦家电集团便确立了其在中国市场的长期发展战略。2014年，惠而浦公司收购合肥荣事达三洋电器股份有限公司51%股份，合肥三洋更名惠而浦（中国）股份有限公司。 合肥荣事达三洋电器股份有限公司是由原合肥荣事达集团公司和日本三洋电机株式会社等于1994年共同投资组建的中日合资企业，坐落在合肥高新技术产业开发区，是中国第一家中外合资家电上市公司。 合肥三洋牢固树立“精品”意识，公司还与惠而浦、伊莱克斯等世界家电巨头建立战略性合作关系，产品远销东南亚、南美、欧洲、非洲等地区。 参考资料： 惠而浦搜狗百科
惠而浦是美国家电公司，三洋是日本公司，两家公司原本是没关系的。 但是中国合肥的三洋被惠而浦收购，以34.01亿元的价格， 获得合肥三洋51%的股份，成为公司的第一大股东。 合肥国资委将持股23.34%，变更为第二大股东。 此外，合肥三洋拟更名为“惠而浦荣事达（中国）股份有限公司”。 合肥荣事达三洋电器股份有限公司（证券简称合肥三洋）的前身合肥三洋洗衣机有限公司经合肥市对外经济贸易委员会合外经字（1994）第0059号文批准，于1994年3月22日成立，注册资本1500万美元，为中外合资经营企业。 扩展资料 信息时报讯 （记者 刘莉） 合肥三洋[1.41% 资金 研报]16日公告称，惠而浦（中国）投资有限公司收购合肥荣事达三洋已获批，惠而浦将持股后者51%，成为最大股东。 其中，惠而浦（中国）以协议收购方式受让日本三洋持有的合肥三洋约1.5725亿股股份，以34亿元现金认购合肥三洋非公开发行股票约2.3364亿股股份。 该收购事项此前先后通过了双方董事会及股东大会、安徽省国资委、商务部的批准。此次获证监会批复，算是跨过最后一道跨。由于市场对此早有预期，合肥三洋股价16日和17日连续下跌，于17日收跌于每股13.83元。 参考资料： 惠而浦34亿人民币收购合肥三洋-凤凰财经
惠而浦是美国家电公司，三洋是日本公司，两家公司原本是没关系的。惠而浦中国有限公司则和三洋有些关系了。因为惠尔浦中国公司是在原先的荣事达三洋合资公司的基础上成立的。但看股权结构，三洋则和惠而浦中国无关，只是现在的惠尔浦中国的有些产品还用三洋标志，估计要付点儿品牌费用的。 满意请采纳答案，谢谢！
6，已经存在 100 年的骗局,终于还是来到了区块链上_
编者按：本文转载自“ 区块律动BlockBeats”（ID：BlockBeats），作者：0x2，36氪经授权转载。
在以太坊 DAPP 排行榜上，除了两个去中心化交易所之外，还有一个交易量排名第三的去中心化游戏，它披着已经存在了百年的金融诈骗外衣，正在区块链上肆意拉人头。
1903 年，一个男人心怀对新世界的向往，只身一人从意大利移民到了美国。来到这片陌生的土地上，没有什么学历，也没有什么本事，只能做些基本工作。
他在美国做过各种各样的工作，还帮人刷过油漆，但这与他心里向往的一夜暴富美国梦背道而驰。在他的心里，他只想在美国这片土壤上赚大钱。
正如那句段子说的一样，任何能快速赚大钱的方法都被写进了刑法里，他伪造证件在加拿大坐过牢，在美国亚特兰大贩卖人口被抓后二进宫。
终于，遭受两次牢狱之灾的他想通了，有什么能比玩金融更安全、更稳妥、更快速的赚钱方法呢。
1919 年，他来到了美国波士顿，开始向民众兜售一种可投资的欧洲邮政票据。当时第一次世界大战刚刚结束，世界经济体制一片混乱，有不少倒爷儿就靠着在欧洲和美国之间倒卖货物赚钱。
他给民众提供的投资计划是这样的：你给我钱，我帮你在欧洲买入一种票据，这种票据运回美国后再卖掉，就可以赚钱。
对于普通人来说，什么跨国贸易，什么跨国金融，什么货币汇率，都是高大上的术语，完全不懂，但如果在混乱的时代下，再套上 90 天内给 40% 回报的巨额利润诱饵，投资者就像疯了一样买入这款金融产品。
而这位意大利人为了证明确实可以拿到 40% 的回报，确实向第一批投资人给了如此高的回报。
一时间，整个波士顿流传这样的对话（加戏环节）：
「知道吗托马斯，那个意大利人倒卖票据赚翻了，隔壁的詹姆斯一家已经拿到 40% 的回报。」
「哦！我的上帝啊！居然是真的，我还以为是骗子呢。」
「听着，这个机会不错，要不我们也去试试？」
「为什么不呢？赶紧吧，你能联系到他吗？」
一传十十传百，90 天回报 40% 的传奇投资在整个美国波士顿传开。在之后一年的时间里，波士顿有 4 万名市民进入了这个投资领域。
然而，这个意大利人口中的投资获益是根本无法实现的，他只是把后面人投资的钱拿来补之前投资者的收益。
越早加入这个投资的人，越有可能拿到这么高的收益，如果来晚了，可能投进去的钱就是给上一个人提供了「收益」，如果没有下一个人加入，那么这个投资模式就会崩溃。
在短短一年的时间里，他在波士顿买了一套有 20 个房间的超大别墅，买了 100 多套昂贵的西装，几十根镶金的拐杖。
但是这个商业模式被证明是假的，他实际上只买了两张欧洲邮政票据，并没有把投资人的钱拿去进行如实的投资。金融专家也开始揭露他的这个投资骗局。
1920 年，他破产了，被判刑 5 年。出狱后他又尝试了同样的骗局，但又进去了。
1934 年，他被遣返意大利，视图用同样的模式骗一下当时的意大利首相墨索里尼，可惜没有得逞。
1949 年，身无分文的他去世。
他的名字叫查尔斯·旁兹，他的这种诈骗模式就是我们熟知的「庞氏骗局」。
骗局没有变，只是换了场地
注意上面提到庞氏骗局出现的环境，需要一个混乱的环境和民众对这种投资模式的模糊认知。
区块链的出现提供了滋生庞氏骗局的温床，而区块链看似操作简单、实则难以理解的玩法，也让不少人「深陷其中」。
区块律动 BlockBeats（微信号 BlockBeats）发现在区块链中这么一种新玩法，它跟庞氏骗局的模式几乎一模一样。
这个区块链游戏的名字叫 PoWH3D，又名三 D 虚拟货币。
这个项目的玩法基本上承袭庞氏骗局的模式：投资者买入项目方的代币，代币持有者之间可以在项目的交易所上进行交易，但是每次交易要收取 10% 的手续费（ETH）进入公共池里，公共池会把手续费发放给所有投资者。
其官方主页上宣传：加入就已经赚到了。
也就是说买了这个币之后就算不交易，不买卖，光靠吃手续费也能躺着赚，只是按照投资金额的多少，每次赚的数量不一样罢了。
无论是行情暴涨，交易所内的交易火热，还是行情下跌，交易所内的人们开始抛售，其产生的巨额交易费也可以让投资者赚到钱。但是当币值持续下降的时候，手续费再多也无法弥补投资的成本，之前投资的人很难再拿回收益。
这个时候就需要不断地拉新人进来填坑，通过起初几次的大额交易费来向之前的投资者贡献收益。但是这种模式会随着时间的流逝收益越来越低，大家也会察觉这个项目有问题。
为了解决交易量下滑的问题，PoWH3D 又加了推荐制度，推荐人只需要买入 5 个 PoWH3D 的 Token 就可以成为超级节点。
成为超级节点后，当别人访问这个超级节点并且进行投资的时候，系统会直接把投资额（ETH）中的 33% 作为推荐奖励返给超级节点。通过推荐制度，可以完全忽视公共池的手续费收益分摊。这样 PoWH3D 就从旁氏骗局升级到了二级传销。
投资额可以低至只需要 60 块钱就可以买一个 PoWH3D 的 Token，成为具有推荐功能的超级节点也只需要 300 元人民币。你只要介绍一个人进来，他投资 1000 块钱就能收回自己的成本。而新进来的人如果想要收回自己的投资成本，需要拉更多的人进来，或者等到天荒地老赚回手续费的收益。
截至区块律动 BlockBeats（微信号 BlockBeats）发稿，该项目已经完成了 17 万次交易买卖，账户内有 8000 多 ETH 资产，约 3300 万人民币，参与人数超过 8600 人。
在 PoWH3D 智能合约的评论中，可以看到大量的人表示自己被骗了，以及大量的人表示自己赚了。
有人说这不是投资，这也不是骗局，这是一个游戏。
也有人说，算了算了，就让这群人上当吧，「傻蛋虽然是傻蛋，但我不能因为同情傻蛋而不去指出他们的傻」。
还有人说「你们就是羡慕嫉妒恨，来晚了吧小伙子。那你不如去投资 ICO 好了。」
旁氏骗局就是这样的，早期的投资者敢于承担风险，有更高的几率可以获得收益，是因为后来者的本金和交易抽成会贡献给他们。而后面的人想要获得收益就需要更多的人加入，这样整个池子里才有更多的本金和交易抽成。
很显然，以现在的成员数量，PoWH3D 的旁氏诈骗太难继续坚持下去，现在加入的人基本上是不可能赢利，能收回成本都难。
PoWH3D 的官网上甚至就放着象征庞氏骗局的金字塔结构。
如何预防虚拟货币投资骗局？
在 PoWH3D 的网站上，我们贴心的看到了这么一段话：我们没法保证什么东西，也对虚拟货币存在怀疑。你在这个网站做的任何事情都需要特别细心，并保持健康的怀疑态度。
就我们这个项目来说，存在如下风险：
1、智能合约存在漏洞，可能会把 PoWH3D 里所有的钱都给偷走。
2、交易停滞。PoWH3D 的生态需要持续的交易和活跃度，如果没有了交易那么收益就会越来越少，投资者最终亏损。
3、恐慌性抛售。PoWH3D 的整体价格会在恐慌性抛售的市场氛围下暴跌，但这不算坏事，有了交易，你也可以赚手续费。
这个团队甚至还给出了诈骗项目的特征：
1、诈骗项目都会预挖矿给开发者，这样开发者就可以在有人进来的时候卖掉套利。
2、无法提取收益。诈骗项目会竭尽所能把你的钱留在账户里，不让你提取，即便你的账面上已经赚了很多钱。
3、投资收益保证。诈骗项目都会承诺大量的投资回报、极高的投资回报率。
这……还……真是……贴心呢……
7，震惊!原来这才是悦花越有的真相!_
在当今电商市场被阿里、京东等少数几家巨头垄断的今天，我们能否想象一家成立不到两年的电商平台可以突破联合封锁，在一些城市的零售支付领域与支付宝和微信齐名？我们能否想象这家电商平台在没有进行主流媒体广告宣传的情况下打开自己的一片市场，用户量达到千万级别？
这就是本期锚定财新的扒皮对象——悦花越有。
2016年末，由北京中合农发企业管理有限公司推出的“悦花越有”电商平台正式上线，并在2017年4月于贵州众筹金融交易所挂牌，同时还出台了配套的支付渠道——悦支付，甚至今年3月份在北京望京建起了第一家线下平台——悦超市。
看起来这个平台发展迅速，大有以新独角兽挑战巨人的趋势。打开它的网页，我们可以看到简洁大方的设计，与其他电商相比丝毫不落下风的各项编排和产品信息。
更诱人的是，在悦花越有平台上花出去的钱最终都会回流到消费者和商家们的钱包中，可以说只要时间够久，在忽略时间价值的前提下可以在悦花越有平台上免费购买商品。
它的机制是这样的，我们用一个例子来说明：在悦花越有平台上，消费者购物花费100元，平台方会截留其中16%的流水作为导流费用，商家拿84元，悦花越有平台拿16元。这个交易完成后，消费者会积累100个冻积分，商家依据平台截留的16元获得16个冻积分。从第二天开始，平台每天将各账户中冻积分的千分之一转化为活积分，当一个账户中的活积分积累到100的时候，用户可以进行提现，1个活积分对照1元钱。提现时，平台再次扣除其中10%作为管理费，剩余90元在1到3个工作日提现到账户关联的银行账户中。
按照其计算方式，每花100元，就可以在一年之后返现35.96元，一旦达到提现额度即可变现，这样的模式看起来极为划算，消费者不仅能买到自己理想的商品，还能够保持高达30%以上的收益率，而店家也能够扩大自己的收益，十分诱人。
然而对于这样一个宣称自己“整合多家知名品牌商、生产商，对产品严格把关，保证为消费者提供优质的正品行货”的电商平台，却在去年被湖南衡阳市工商管理局蒸湘分局判处网络传销，并冻结了相关法人和法人代表的存款账户。同时，全国各地也爆出多起消费者因为无法及时提现或认定传销相关而对悦花越有平台的诉讼，这不禁让我们怀疑，这样一个高回报的电商平台究竟是真的在响应国家战略，推进“互联网+”概念，还是披着网络外衣走传销路径的庞氏骗局？
对于“悦花越有”，我们有许多问题想问。
1.股权结构可疑，水军宣称的央企背景毫无根据
“悦花越有”公司的全名叫做北京悦花越有电子商务有限公司，成立于2016年12月，略晚于“悦花越有”平台上线。其法人代表为刘玉龙，背后的股东为北京中合农发企业管理有限公司（70%）和百龙宏力（北京）投资有限公司（30%）。正是中合农发这个名字引诱了不少人，貌似是国企背景的名字为其推广做了背书。
其母公司是北京中合农发企业管理有限公司，这家公司成立于2016年7月，可以说是专门为了“悦花越有”项目而成立的一家公司，这家公司虽然认缴出资额达到了1亿元，但是认缴出资时间为2032年，换句话说，只要在未来的15年内筹集到1亿元就不算违背法律法规。而目前的实缴金额只有在去年12月缴纳的100万元。
北京中合农发企业管理有限公司背后还有三家公司，分别是：深圳首金商投资中心(下简称深圳首金)、百龙宏力（北京）投资有限公司（下简称百龙宏力）和深圳创新会投资中心(下简称深圳创会)。深圳首金由马明海和郭斐两人实际控制，目前只投资了北京中合农发这一家公司，与此同时，郭斐还与北京中合农发的执行董事张勇共同投资了双创三农投资有限公司，这家公司的大股东就是张勇。
而百龙宏力的绝对控股股东名字叫金亮（59%），他还有另外一个身份：深圳首金的前大股东，他与马明海、郭斐等人在去年数次倒手深圳首金股份，最多时金亮持有股份达60%。而百龙宏力投资的四个对象分别是北京悦花越有电子商务有限公司、北京中合农发企业管理有限公司、正信国创投资有限公司和北京双创三农企业管理有限公司，值得一提的是后两家公司的法人代表正是悦花越有电子商务公司的法人代表——刘玉龙，其中也有共同的工作人员冯煜棋（去年12月离开）。
深圳创会与上述几家公司也有着千丝万缕的联系。其份额第二的股东孙静不仅是湖南悦双创电子商务有限公司的独资股东，还投资了以曾馨为法人代表的悦花越有信息科技(天津)有限公司。除此之外，深圳创会还投资了刘玉龙的正信国创。
综合上述信息我们可以看到，悦花越有背后的股东就是某个圈子内的一组人马，具有一定的封闭性。而上述提到的这些公司有相当部分是无资本、无业务的皮包公司，为其之后的资金转移也留足了空间。同时也没有证据显示“悦花越有”有任何国资背景，一些水军在网络上的相关言论是不可信的，而与之名字类似的几家国企也主动作出回应，与“悦花越有”划清界限。
2.需要资本投入巨大，资金来源难以说明
曾经悦花越有公司董事长刘玉龙在接受媒体采访时表示：“我们企业发展的长期战略规划是打造一家顶级大数据公司，然后通过线上的成果来反哺线下实体经济。具体工作落实将通过扶持优秀的入驻商户及用户开设‘悦花越有’品牌社区实体店，并为他们配套全面的品牌输出、铺货支持、物流配送等服务，通过物联网技术整合自营物流体系、配置个体分享型物流员体系，以及与各大物流企业的现有系统广泛对接合作，切实解决老百姓生活便利的最后100米配送问题。”
可以说“悦花越有”目标颇大，不仅要线上线下相结合，还要建设自营物流体系，可以说要建成“阿里+顺丰”的超级巨无霸。据刘玉龙董事长所说：“由总公司提供背书来为‘悦花越有’实体店配套流动资金贷款。”从一年以来，线下推广进展缓慢，说明其贷款规模十分有限或是资本利用效率并不可观。
而在资本市场上，去年4月，北京中合农发管理有限公司成功在贵州众筹金融交易所挂牌，但是这一交易所是服务于小微企业的融资需求的，在中国众筹还没有形成有效模式的今天，通过这种方式获得的融资规模极为有限，加上最近两年公司对自身的财务状况没有进行披露，所以有理由怀疑目前公司的资金链在开源不足和巨大投资的双重压力下处在极为脆弱的状态，而一旦崩盘，无数后上车的消费者和店家将血本无归。
3.线下拓展会员的机制与传销颇为类似
在百度“悦花越有”吧里，最多的一类帖子就是介绍自己辅导员号的。
那么辅导员又是什么？
辅导员对于新用户而言就是所谓的上线。用户以辅导员身份介绍新用户进来，自己辅导的用户所消费金额中的那16%，辅导员能拿到千分之三的奖励提成。巨额的返还额度和不菲的辅导奖励，成为吸引老用户积极发展新用户、新用户不断加入的一个重要原因之一。
这种线下拓展新用户的方式与传销颇为类似，去年湖南衡阳市蒸湘区工商管理局经调查认定，被申请人北京中合农发企业管理有限公司、北京悦花越有电子商务股份有限公司、正信电子商务有限公司、百龙宏力（北京）投资有限公司、正信国创（北京）控股有限公司违反《禁止传销条例》，涉嫌开展传销活动。对刘玉龙、张勇、郭斐、金亮、冯煜棋等人的银行账户进行了冻结，金额达三千余万元。
就这一案件而言，其具体的操作流程如下：会员通过向公司交纳入门费的多少分为轻度花粉、中度花粉、重度花粉、加盟商、联营商分五个级别。
“轻度花粉”：必须要有推荐人，然后在“悦花越有”平台微信端注册、充值才能在商城购物；
“中度花粉”：向“中合农发”公司缴纳1190元取得会员，再在“悦花悦有”会员中心开通，就能购物消费获得返利；
“重度花粉”：向“中合农发”公司缴纳11900元取得会员号，再在“悦花悦有”会员中心开通，就能购物消费获得返利；
加盟商：向“中合农发”公司缴纳59500元取得会员号，再在“悦花悦有”会员中心开通，就能购物消费获得返利，联营商向“中合农发”公司缴纳119000元取得会员号，再在“悦花悦有”会员号中心开通，就能购物获得返利；
联营商：每发展一名会员可以上拿三层奖励、下拿三级奖励，同时第四层以下级差分红，还有全球业绩分红、金条奖励，等等方法发展团队。
传销的三个特征是：缴纳入门费取得加入资格；发展下线组成层级关系；层层返利形成多层次计酬。就“悦花越有”在湖南的所作所为而言，这已经完全构成了传销行为，而在其他地区，也频频曝出“悦花越有”存在线下授课以发展会员的模式，并且对象集中为农民群体和三四线城市的市民群体，这些举措需要有关部门严加监管，严厉打击传销行为。
4. 30%的年收益率风险颇大，用户引流费用不知去向
根据“悦花越有”的运营机制，平台每收取16元的引流费用，就需要在约三年（1000日）之后归还消费者及店家116元。保守估计，只有在平台常年取得30%以上的年收益率才有可能实现这一目标，在当前的市场上来说颇不现实，风险极大。
据北京中合农发公司法人代表张勇接受媒体采访时的表示，目前“悦花越有”投资的项目包括：北京市大兴区智能城市改造、山东省缓释基金、云南养老地产业基金、政府产业引导基金、湖南省投资引导基金以及多支文化产业基金（涵盖教育、影视、传播）。可以看到大多数是与政府合作的基金项目（PPP），而财政部财政科学研究所研究员贾康表示，目前我国PPP项目收益率大约只在7%到12%之间，30%的目标难以让人信服。
如果这30%的目标是可能实现的，那么“悦花越有”的资金盘大概率是加杠杆的。在收益率扩大的同时，风险也会等比例地扩大，一旦最终未达到相应目标，资金链无法弥合，最终吃亏的还是消费者和店家。最近在网上已经有部分网友表示提现难度大、客服缺位等现象。
而就具体的资金流向，消费者和店家也无从知晓。据查询，“悦花越有”平台不具备第三方基金投资资质和网络基金投资资质，他们所进行的投资活动很有可能是不被法律所保护和认可的。
一个电商平台，像国企一样取名的动机何在？股东结构中数个皮包公司又是何种用意？推广宣传何必依赖线下传播？引流费用的收益和去向如何保证？这些疑点都是消费者和店家在选取电商平台的时候需要认真考虑的问题。在公司财务和平台流水都不透明的情况下，或许“悦花越有”就是下一个庞氏骗局；公司曾经因传销而被冻结银行账户，这样的经历也确实让人踌躇三分。国家有关部门应不断完善电子商务的相关法律法规，加大执法力度，让传销与诈骗不再影响群众的正常生活。
8，网贷平台还值得信任吗?_
“你们是不是也跑路了？”
“……”
“人呢？”
进入6月以来，特别是端午节之后，上述对话在方宇的印象中，已经上演多次。
方宇目前就职于上海一家网贷平台，并在该平台担任高管。
令其颇感到苦恼、却又哭笑不得的是，网络偶尔的一丝拥堵，进而导致的网页跳转稍慢、抑或是客户电话占线拨打不进，都会成为出借人担忧P2P平台跑路与否的导火索。
网贷之家最新数据显示，截至2018年6月30日，共计有52家平台出现提现困难、跑路等情况。
值得注意的是，就在几天前的6月25日，这个数字还为19家。这也就意味着，短短的4天时间，又有30余家平台爆雷。
此外，《棱镜》还发现，6月份出现问题的平台多数出在端午节之后。而6月份截至目前的问题平台数量为5月份的约5倍。
6月的网贷行业，每一点震动，都在挑动着平台和出借人敏感而又脆弱的神经。
继善林金融、唐小僧和联壁金融之后，网贷行业已开始了又一轮的风险释放。而这一轮爆雷潮中一个显著的特点是，曾以上线半年交易额就突破4亿元的战绩而闻名于业内的花果金融，以及上线江西银行存管、有着上市公司“亲爹”的钱满仓等业界著名平台，也未能幸免。
多位业内人士对《棱镜》表示，网贷行业还将进入一段集中的爆雷期。行业爆雷潮缘何产生，又将如何演化传导，如何在行业生态自我清洁的过程中维护市场的稳定，同时保护投资者的利益，已经成为摆在监管者和平台方面前，共同需要思考的难题。
恐慌蔓延
自四月中旬百亿级平台善林金融爆雷，实际控制人周伯云被警方控制开始，网贷行业连环炸的多米诺骨牌，似乎已被推倒了第一块。
而近期不绝于耳的雷声，似乎也已经让市场的焦虑情绪到达顶点。
方宇告诉《棱镜》，作为一家有着上市公司股东背景背书的网贷平台，他对于其所在平台的合规能力和运营能力都充满信心。
不过，他还是明显感觉到，近期舆论风暴下，圈内圈外风向都在发生转变。
最近几天，方宇接连接到了圈外朋友的几个电话。电话的内容颇为一致，都是劝诫方宇赶紧撤离网贷行业。
“圈外的朋友都很紧张，他们给我打来电话，说你那个行业已经不能再做了。”
圈外人士的担忧，方宇表示完全理解，毕竟任何行业都存在着信息不对称和认知门槛。而在对行业有着更为深入感知的圈内人士之中，恐慌情绪也在蔓延。
方宇回忆说，最近有个老同事颇为焦虑地跑来找他求助。由于其所就任的平台，在操作上存在着一些不正规的情况，这位同事言语间都充满了焦躁，其向方宇描述平台现状，以及询问自己是否会有“被抓”的可能性。
而另一边，由于害怕外界舆论环境对于公司内员工情绪的影响，方宇还要求各个部门的领导时刻关注员工是否有负面情绪出现，以及要求HR部门时刻检查公司离职的人数是否出现了上升。
方宇说，2018年是他不会忘记的一个年份。“因为以合规备案为主线，这期间充满了太多的阵痛。”
而备案的延期，让本以为在2018年是生是死都会“有个痛快”平台们，在充满变数的合规备案，和高企的合规成本与运营成本双重挤压中，压力大到难以喘息。
“不是牌照，胜似牌照”的网贷备案政策，已被行业内视为决定平台生死的分界线。而资深分析人士则对《棱镜》预测，经历备案一役，整个行业或仅留下约200家平台——也就是说，约有九成平台将被淘汰。
这也就意味着，行业的马太效应也在加剧——少数的头部平台可以获得投资者的信任和资金，而众多腰部、尾部的平台则在行业的严监管和经营重压之下艰难度日。
如今备案压力之外，内外经济环境因素叠加，也使得本就压力倍增的网贷平台，越发显得脆弱。
方宇以资产端为例，举例说：若平台前期有资金出借给企业，而企业恰好又涉及到进出口业务，那么在近期的国际环境下，企业日子也必然难熬。若是企业的现金流出现问题，则也会影响到网贷平台，进而产生平台借款出现逾期的情况。
“在以往平台资金充裕的情况下，企业或许还存在一定展期（延长归还借款时间）的可能性，但自行业合规备案推进以来，整个行业入资情况相对偏弱，这就会使得问题出现放大。”方宇对《棱镜》表示。
而对于为何近期行业频繁爆雷，网贷之家联合创始人石鹏峰对《棱镜》总结称，当前整个市场资金流动性紧张，更容易引发借款人逾期率上升，平台资金链断裂。
而随着行业监管落地不断趋严，各地对于增量控制严格。而原定最晚6月底完成备案的工作实质延期，具体新政暂未明确，导致大量合规整改相关工作被迫停滞。不少平台前期投入大量成本，缺无法取得备案资质，影响其正常运营。
再者，投资者情绪近期也受到较大影响，这会使得不同平台之间的风险传导，从而使得某些平台的爆雷对其它平台造成冲击和影响，继而出现集中风险。
监管倒逼与行业的自我清洁
而相对于平台来说，出借人这一端的则焦虑更甚。
《棱镜》浏览多个网贷行业自媒体留言区发现，近期的留言区几乎已经被询问自己所投资平台是否有爆雷可能霸占，此外，还有相当一部分出借人表示自己已经“撤离P2P避险”。
而在《棱镜》所加入的几个爆雷P2P维权群内，成百上千的投资人悲愤交加，但却鲜有人可以提出解决问题的最佳方式。
另一端，在交流中，多位业内人士对《棱镜》则对此表达了自己的忧虑。
一位业内人士对《棱镜》忧心坦言：“不怕监管和经营的各类压力，但是真的怕投资者对网贷行业失去信心。”
这位业内人士表示，近期很明显感受到出借人的信任感在下降。其中一个明显的变化是，正常的出借人，通常会选择三个月以上的投资标的，但是近期，很多出借人已经不敢再投长标，进而转向一个月或者三个月的短标。
“正常情况下，如果出借人投资的都是长标，那么这个平台可以获得一些稳定的资金，但是近期行业内频频爆雷的情况，投资人产生了严重的恐慌心理，已经不敢再投资长期标的。”该人士表示。
（一位出借人遭遇网贷平台爆雷，正在派出所填写自己的账户相关信息。张琴／摄影）
除此之外，行业中也有一些平台遭遇了挤兑风波，联璧金融即为其中典型例证。
《棱镜》曾报道，此前6月16日，自称为央企背景、官网显示交易规模突破750亿的网贷平台唐小僧爆雷，引发市场对于高额返利平台模式的激烈讨论。
短短几天之后，另一家高额返利平台联璧金融，则因投资者大范围售中提现遭到用户挤兑，继而出现提现困难的情况。
对此，一位华北地区网贷平台人士对《棱镜》表示，若平台运营合规正常，通常来说并不会遭受挤兑。现阶段出现挤兑的平台，无外乎自身运营能力不足，再加上本身资产不合规，存在期限错配，受到监管的冲击比较大，更毋庸说其中存在的旁氏骗局或者是自融的行为。
“本身业务无法持续，又不能轻易退出，一旦到达风险的临界点，就会出现跑路、爆雷这样的现象。”
而此前《棱镜》从一位接近联璧金融人士处了解到，该平台的多数标的，都为假标。这也就意味着，对于出借人的资金到底流向何处，目前根本无从知晓。
网贷天眼副总裁李光耀则对《棱镜》表示，近期其在杭州出差，在与平台交流的过程中也了解到，近期确实有不少平台遇到了管道获客数量在下降，投资者复投的意愿指标下滑的情况。
在李光耀看来，当前行业频繁爆雷，这是一个监管政策倒逼，以高压态势市场进行自我的市场调节或者是市场淘汰的过程。其判断，后面还会有类似的情况反复上演。
不过其认为，投资者所要了解的一个情况是，监管政策倒逼的时候，行业良性退出是一个必然结果。但并不是所有的平台都是非法集资或者恶意趋利，有些平台可能确实出现了一些风险，例如无法兑付或者逾期、展期的情况。
”在监管趋严的背景下，一些非良性平台的生存空间受到高度挤压，当风险充分释放之后，行业生态才会向更加健康转变。“李光耀表示。
少数平台的末日狂欢
相对于方宇，供职于另一家网贷平台的钱君，则看到了目前兵荒马乱的行业中，确实有些异化的现象在进一步滋生。
此前，《棱镜》自接近监管人士处了解到，北京、上海、大连、广州等地的监管部门向平台下发书面或者口头通知，即要求“不得新增不合规业务”和“业务规模不得再增长”，即所谓的“双降”。
“双降”要求传导到网贷行业，在数据上则显示为今年单月成交量均未能超过去年12月的水平。网贷之家数据显示，以2018年春节后的3、4、5月为例，网贷行业的成交量分别同比下降了23.63%、23.04%、26.6%。
而在资金端和资产端的双重压力下，钱君注意到，行业内存在着少数的平台，感觉到自己一来无法备案，二来再做下去也没有任何的希望。
于是，这些平台便正通过不正常的高息吸引投资者入瓮，好在“羊毛党”们都入套的时候，再计划趁机捞上一笔以便跑路。
（网贷行业的平台数量和综合参考收益率自2016年以来均出现较大幅度的下滑）
此种现象背后，一个不可忽视的背景是，随着风险的暴露，以及高息揽客的高风险平台逐渐退出，网贷行业整体收益率下行。数据显示，半年间，综合收益率保持在9.58%-9.68%的区间。
这也就意味着原来习惯于投资短期一到三个月标的的羊毛党们，已经没有太多的羊毛可以薅。一些心怀恶意的平台，正是利用了羊毛党们的这种心理“请君入瓮”。
“所有平台的状况都是四面楚歌。不过区别在于，同样是经营、运营承压的平台，一些平台选择有计划的清盘、停业或是转型，而一些恶性平台则直接选择跑路。”钱君告诉《棱镜》，不少平台打着停业、清盘的名义，但是对于出借人却没有明确的兑付计划，这样的平台有着极高的可能是存在跑路风险。
一边是迫于压力、焦灼不堪想要退出者，而另一边，则是来回试探，想要进入者。
“有人要卖平台吗？”
在钱君所在的网贷行业交流群内，平台的叫买声几乎每天都是此起彼伏。形形色色的掮客，和想要进入这个行业上市公司、国资背景玩家们，纵横捭阖、穿梭其间。
（想要进入网贷行业的玩家们，一定数量为国资企业和上市公司）
而混沌行业生态中的另一角，另一些手握资产端和资金端从业者们，则计划撬动利益的杠杆，上演又一场末日狂欢。
“金融讲求规模效应，在达到特定的规模之前，一些平台难以盈利。”钱君近来注意到，近期有一些小的平台，由于亏损严重、日子难熬，又开始重操现金贷的旧业。
他在和一些同行交流中发现，一些同行已经押注这次备案延期，会延迟到明年的6月份。“这部分人准备就做一年，把钱捞过来就走。”
而《棱镜》在此前与多位行业分析人士交流的过程中了解到，目前这样的平台不在少数，自年初至今，现金贷又有死灰复燃的态势。
“百分百的利润就会让人铤而走险，更何况是百分之几百的利润。”钱君抱怨说，这种状况令其感到痛苦，因为合规经营的平台，已完全被戴住了镣铐，但那些不合规的平台，却能够在监管的空档期展开不合规的业务，随时准备赚钱走人。
在此前6月14日的陆家嘴论坛上，中国银行保险监督管理委员会党委书记、主席，中国人民银行党委书记郭树清谈到，必须以更积极的态度处置各类隐患，以经常的“小震”释放压力，避免出现严重的“大震”。
他表示，目前我国现阶段的金融问题具有极大的特殊性。这种特殊性决定了面对的矛盾更为复杂，有些风险的形成有着深远的历史原因，必须以更积极的态度处置各类隐患。总体上，要用事先的而不是事后的、主动的而不是被动的、整体的而不是零散的方法，去矫正各种偏离，及早恢复经济金融平衡。
而对于在不断的“小震”之中，如何协调、保护投资者的合法权益，则考验着各方的智慧。
对此，一位行业分析人士建议投资者，还是要聚焦平台、资产本身，不要太在意所谓的“背景论”。
在其看来，不少“上市公司系”的平台，上市公司股东实质上为“ST股”，存在着经营不善、股东大比例质押的情形，在近期的市场环境下，风险系数其实很高。
而对于网贷行业的未来，一位业内人士对《棱镜》表示，自己自2013年入行，也算是一名躲过枪林弹雨的老兵，现在 “就算是在战壕里，合上眼睛也能立马睡着”。
互金行业最初的几年，吸引了无数热钱涌进，市场极度膨胀。在他看来，现在市场确实到了行业生态需要自我清洁的时候。
他还记得自己最初入行时，一位老师告诉他的话，“好的时代也好，坏的时代也罢，钱都是一个稀缺资源。”只不过，在他看来，金融其实有它自己的逻辑，互联网某种程度上可以提高它的效率，但是没有办法改变它的本质。
“你永远都要对这个行业充满敬畏之心。”
9，我花了20年研究华为:绝大多数失败的企业,都毁在了老板的自私上_...
近年来全社会都在喊创业，创业者热情高涨，但事实证明不管想法多么好，现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。
新时代的很多创业公司都讲创新，追求发展速度，有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
目前，许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。那么如何解决组织建设的模式问题呢？
华为国际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析了华为的组织建设理念与实践，或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛。
交易型人才模式，尤如戈壁滩上种郁金香
近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚，但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰，而最艰难处却是人，是团队。
乐视公司最火爆时，我告诫好几位热捧的学界朋友，乐视是不是庞氏我不知道，但戈壁滩上是种不出郁金香的，乐视和许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。
什么模式呢？高度的交易型人才模式。急于求成，急于扩张，急于追超BAT，有钱没人怎么办？挖人，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人，一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛，而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旌旗招展，好一派风光无限……
但且等等，等半年最多一年，一个现象级的问题出现了：雄心向野心的异化，英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事（而且很快）：一是从老东家那儿挖一批“自己人”，快速建个山头，以壮自我势力；二是各念一套经：三星经，华为经，苹果经……组织文化异质化、碎片化，并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的批评家……
何以南桔北枳？根本上在于新创公司没有自己的主体文化，没有自身强大而鲜明的价值观，同时制度体系也是零碎的、不完整的。
站在当年看乐视，站在今天看乐视，看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司，我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局，但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑，则可以大致洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和结局。
有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。
家文化的结果常常是悲剧
少年时读《水浒传》，前三分之二部分读的我血脉贲张，忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？
这些年研究企业组织史，阅读、观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻，把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。
“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。
“梁山结义”的一大特征是，一群人忽喇喇聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”——人人都是“老江湖”，大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩，因此从“创业”起步时，这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。
夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……
但结果常常是悲剧性的。
“唯有文化生生不息”
30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。
任正非阳光，激情，拥有罕见的活力，和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断，挫折无数，但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”，而追随他的一帮年轻的“桑丘”（桑丘：唐吉诃德的跟随者），一边批评甚至嘲笑着老板，一边激情澎湃地跟着老板闯世界。
华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右，而更重要的是，他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信，“一张白纸”好画“最美的画”——任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人——“你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……”选择相信的人留了下来，与任正非与同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。
高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说的好是成熟，说的不好是世故的“老油条”，他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……
这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。
少年时翻烂了《西游记》，着迷、着魔于“72变”的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了，站在组织的视角重读《西游记》，突然发现，这是中国小说中很异类的经典，充满了理想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”——使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心，并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人；他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗，以至多次错怪部下，但这和他所信奉的价值观高度一致：心存善念。
唐僧团队的每一位都是“老江湖”，这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人（人少也很关键，加上白马也不过5个人的小团队），引领团队共同承受九九八十一难，经历无数的坎坷与诱惑，最终达成正果。
相较于水浒英雄们的大败局而言，前者是有魂的团队，后者则有“魄”而无“魂”。
华为是一支有魂有魄的商业军团。
任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。
任正非认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出方向，确定使命，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。
过去30年，任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。
原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。
之二：层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……”久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价值观的旋风，持续奋斗的旋风。
之三：老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。
唐僧永远和团队在一起。同样，任正非也永远和员工在一起。
为什么你的“价值观”成不了组织基石？
价值观是组织之魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的制度与流程体系。
换个说法，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。
但毫不客气地说，太多企业家对此并没有足够的认知，他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的，比如开拓创新，开放进取，以德为先（类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语）等等，要不就是随意的，从制定到传播都失之于轻率，其结果就是“挂在墙上，忘在心上。”
对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的利益-观念体系。
如果说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新。
比如，经典管理学的价值主张是，股东利益最大化。华为却与此有重大差异。
华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。
最显著的结果是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰。”绝不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。
悖论，均衡，耗散，熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系，在价值观上同样如此。
在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来，对另外两方也不一定长远有利。
这是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东利益最大化。
价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石。因此，企业价值观是一件至关重要的大事，不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。
华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索，三句话从公司起步始，就分散在不同的文件和讲话中，直到2007年才将四句话“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”正式确定为核心价值观，现在又调整为三句话，因为自我批判与“价值”无关，它是维护和巩固核心价值观的工具，是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大，越是制度化、经常化和体系化，核心价值观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲。
钱分好了，管理的一大半问题就解决了
“我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。”华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”
价值观重在落地，重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。
说好的“以奋斗者为本”，实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心”，事实上却以领导为中心，价值观与管理现实是背离的，或者在实施过程中严重扭曲，其结果就是价值观变得轻薄而无价值。
华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师，30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的，从华为创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。
华为有不少老员工对我讲，早年他们一个深刻记忆是，薪水涨的很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱，又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底！
我近距离观察和研究华为将近20年，我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪，而且幅度不小，以至于蓝军部门撰文批评，认为是Overpay(过度支付）。
任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。
一群“海盗”们到海上去抢银子，抢了一大堆，马上面临的问题是：怎么分？
有格局的老大的选择当然是公平分脏，谁抢的多就分的多，责任导向结果导向嘛！
胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九，先算自己的帐，再照顾平常跟自己近的，说穿了就是那些成天围着他拍马屁的，接着要考虑平衡，到最后抢的最多的所分无几，而且常见的情形是，有本事的十有八九是刺儿头，有打仗的本事没逢迎的本领，不被一些老大所待见，所以轮到分银子分位子时总吃亏，但他可以一次认了，二次忍了，三次……还有三次四次吗？不是对着干就是“此处不留爷，自有留爷处”，或者堕落成又一个“马屁精”……
“公平分赃”至为重要，“就地分赃”同等重要。金山银山堆在那儿，大家的眼睛都发绿了，有多少人还有心思去找下一艘商船？我们有一些老板没想明白这个道理，有些老板的心理有点扭曲，虽然银子是一起抢下来的，但什么时候分是我说了算，就是迟迟拖着不分，以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……
从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励效果越呈现出几何级的衰减效应，再加上不能做到相对公平，带来的常见情形时，一些公司每到年底发奖金，人心就涣散一次……
我观察和分析过一些民营公司，我的一个深刻认知是：创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。
华为“蓝军司令”潘少钦讲到，华为事实上的人力资源部部长是任正非，事实上的“蓝军司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是颠覆性的，比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求，这在全球企业中很罕见，每年都是“养猪杀猪”——年初“养猪”，年底“杀猪”：年初定目标，18万人365天齐心努力，把“猪”养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。
这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用，是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”，这一机制的假设逻辑是，个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造；假设前提是，价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。
多劳者、贡献者则“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。
你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是：将军是打出来的……
华为一位高管这么说，华为本质上是“分赃分的好”，这里所谓的“分赃”不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。
管理的最高境界就两个字
阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力，创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家……
十多年前，任正非说：我就是阿甘！
前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻地一起干，就干出了今天的华为……
华为海思芯片公司总裁何庭波则说：“公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出……”
简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，“傻”，也是华为人的共同文身。
有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：
客户就是鸦片。
极强的责任导向和目标导向。
关起门吵架拍桌子，走出门遵守集体决策。
类军队的强大执行力。
在内部成天唱衰华为，尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各级领导，但在外，绝大多数人以身为华为人而自豪，许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。
简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。
世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓，官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。
任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单。
哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。
事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。
变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。
组织的本质：基于契约的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。
然而，即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。
换句话说，哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散。
制度派生于理念，华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地。实施的结果必然是：简单的组织，简单的人。
中国职场上有一个热词：卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。
早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩。
但随着时间推移，人的欲望就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因。
多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年。
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：
“西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，华为要依赖制度，这样离开谁天也不会塌下来……看得出来，这是他的观念升华。
在此之前的1996年、甚至更早，华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作，1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革，长达5年的边实验边思考的过程，使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上，契约高于一切。
十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则。
黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只杀大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在。
任正非个性非常活跃，很乐于敞开思想与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其在华为内部。
不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18万知识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得利益人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。
近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评，最多偶尔冒一句：已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人……”
从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
制度可依赖，但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革。
这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理。
显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。
从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才
如果说2001年之前，华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初更多的是技术类专家和产品开发人才，发展到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。
华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。
我的观察和研究认为，前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。
因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成内生+交易型模式，变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差，他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼……”
与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵，更是连结组织与人的神圣纽带。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。
上帝不能死，尼采不能疯
管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的同时，时常会超越边界，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化。
因此，欲望的管控就成为必需，也因此，管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性：激发欲望，控制欲望；张扬自由，崇尚秩序。
管理是那种“左也对，右也对”“左也错，右也错”的艺术哲学，所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在的，只有企业家本人最清楚，问题出在那儿，怎么才能不死，怎样避开险礁恶浪到达对岸，问题常常出在，他什么都明白，就是无力作为，不想作为，或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。
对有些人来说，使命感是与生俱来的，是一种本能，比如唐僧。
唐僧是优秀的管理大师，手下有降妖伏魔的悍将孙悟空——天生反骨，是一位酷爱自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。
而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志，又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”，整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦，相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力：在“紧箍咒”（管控）与“金箍棒”（活力）之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒，但在漫长的西征途中念了不超过十次，更重要的是，永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本：战斗力！
任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环，这既是生存法则逼出来的“见招拆招”，也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。
原始积累期（前十年）的华为，呈现出的是极简的层级，极少的管控，极强的狼性和极高的效率，使华为得以杀出重围，从最底层快速崛起。但长期如斯，则大概率是“玩剑者死于剑下”。
于是，削足适履，在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程，让英雄或枭雄们臣服于制度与流程，给“孙悟空”戴上“紧箍咒”，从而使华为一路披荆斩棘，以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。
然而，玫瑰犹香，艰困复现，既有领跑者关于方向的迷茫，更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低，后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”，这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”，华为亦不例外。
华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治，这一回的变革是从治到“乱”，“乱”的目的非常明确：解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让人变得更自主、更自由。
一天深夜，任正非发给我一段视频：尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边，看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭，抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马，马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了，冲上前，夺走马夫的皮鞭，抱着马的脖子：我的兄弟……
那一瞬间，年轻的哲学家疯了。
尼采曾经极端预言：上帝死了。
上帝则回应：尼采疯了。
上帝是规则的制定者、秩序的化身，尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由，呼唤英雄，同样也需要守护秩序，敬畏规则。
在我的认知中，属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制，从小就有浓烈的英雄情结，一生崇尚英雄文化，所以他也许更欣赏孙悟空——不是孙猴子的“大闹天宫”，而是孙大圣的无畏与勇猛；但历史赋予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义，又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者；既要因时因势踩刹车，更要不失时机踩油门。
优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者，也无不是摆荡于两极的动态平衡家。
上帝不能死，尼采不能疯。
组织管理的六大要素
（一）组织建设要从一砖一瓦做起。
技术可以买，产品可以组装，市场可以虚幻膨胀，弯道超车貌似可能，但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法支撑“奇迹”的持续。
戈壁滩上可不可以种植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加土地肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧，更需要的是忍耐力，长久的忍耐力。
十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，恐怕希望渺茫，那种“万一要实现了”的观点既不客观，也会误己误人。
（二）健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。
钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难，他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。
但是，内生型的组织力量并非封闭体，应该不断“吐故纳新”，不断换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。
（三）商业组织的本质是基于契约之上的交易，人才是通过“买卖关系”获得的，即使内生型的“子弟兵”，他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。
道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。
雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的。
（四）开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。
华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了18万员工的普遍认同。
组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳。
企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。
（五）一切组织的最终成败，根本上在于组织与人的互动。
雄心与野心是一体两面，如果组织没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，“南桔”移地则是“北枳”，雄心就会向野心异化。
（六）华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。
人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，因此与制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的。
制度的不完美性，和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具：自我批判与变革。
华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的“回归”，而且这个演进性循环还会继续。
本文来自微信公众号：正和岛（ID：zhenghedao），作者：田涛。本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理而成。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
虎Cares
这么大的太阳，每天上班还要生一堆闷气
谁不需要一个「职场保命利器」
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老板想批评你都得三思而后行
