领导如何安排工作更有效？
在管理中，有一种情况十分常见：你把下属找来，交给他一项任务。交代之后，你忙其他的事情。接到任务之后，下属认为你交代的工作不那么着急，于是把你的工作放在一边，忙他手头着急的工作。一个星期过去了，你突然想到交代给下属的事情，于是问下属要结果，但下属却说：“我还没做好呢！”你火冒三丈，批评下属做事没效率，下属委屈地说：“你又没说多久完成任务？我怎么知道你什么时候要结果？”顿时你哑口无言……你碰到过类似的事情吗？在交办工作时，你会对下属说什么呢？为什么有些领导者交办工作给下属，下属三五分钟就能完成，而有些领导者交办工作给下属，下属拖一个星期甚至半个月？其实，交办工作是有学问的、需要讲原则的。
一般来说，交办工作需要注意以下几个原则：（1）具体原则所谓具体原则，是指你在交办工作给下属时，要清楚地告诉下属：具体要做什么事情？千万不要泛泛地交代，让下属摸不着头脑，不知道你想让他做什么。具体原则还包括，这项工作多久完成，达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属，却不说明具体什么时间完成，导致下属认为：领导交办的这件事不着急，我先放一放。
这样一来，下属就可以拖着不执行，等你需要结果时，得到的却是失望。要想改变这种状况，你要做的就是，向下属讲明时间：“这件事交给你去办，明天上班之前给我结果。”这样一来，下属还敢拖着不执行吗？（2）适当原则所谓适当原则，指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当，工作量太小、难度太小，无法激发下属的积极性，不利于下属尽职尽责地完成；工作量太大太大、难度太小，超出了下属胜任的范围，下属就无法取得令你满意的结果。
因此，在交办工作时，你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素，交办给下属适当的工作任务。（3）信任原则在交办工作时，对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说：“这件事拜托给你了，一定要做好。”一边却对下属说：“做不好也没关系。”当然，信任原则还指在下属执行的过程中，管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某项工作交办给下属，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交给他。
有些领导者为了表达对下属的信任，在交办工作时这样说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示……”表面上看，这是领导者都下属的充分信任，但实际上这种做法是不可取的，因为一切都由下属做主，而且不必向你请示，很容易导致下属执行偏离你的预想，导致执行出现偏差。当然，工作交班下去之后，也不能大事小事都干预，大事过问一下，小事让下属做主，这才是明智之举。
（4）汇报原则所谓汇报原则，指的是下属在执行任务的过程中，有必要适当的向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然，这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事，下属没必要向领导汇报，直接给领导工作结果就行了。很多领导者把任务交给下属后，就任由下属去“折腾”，而不要求下属汇报。等到出了问题，他们要么冲着下属发火，要么捶足顿足暗自懊恼。
某公司实施一项投资计划，董事长把财务预算的任务交给财务总监并让他负责这项投资计划。过了一段时间后，董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望，而且这项计划已经半路夭折了，他找到财务总监，对其吼道：“为什么你没有向我汇报财务预算的情况？为什么我不知道这项计划的进展情况？为什么把我蒙在鼓里？”你不要求下属汇报，你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通，下属就可能在执行中出现问题。
所以，不要等到出了问题，才痛斥下属的不汇报，而要在交办工作的一开始，就明确告诉下属：“及时向我汇报情况，最好两天一个汇报。”值得注意的是，在倾听下属的汇报时，要避免下属报喜不报忧，怎么避免呢？那就是下一原则要讲到的。（5）监督原则依靠下属的汇报来了解交办的工作的进展，这是领导者被动监督下属的表现，高明的管理者不只是被动监督下属，他们往往会主动去了解下属的工作进展。
他们从来不会把工作交办给下属之后，就做起“甩手掌柜”。不管他们对下属多么信任，在一些关键问题上，他们一定会亲自过问。这种把关和监督是非常重要的。IBM前总裁郭士纳说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了监督的必要性——检查和监督是促使下属工作落实到位的关键一环。（6）带责原则带责原则是指交办给下属一项任务，同时让下属对这项任务负责，也叫授权授责。
领导者若能明确地将权与责同时授予下属，不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作，还可以避免下属有权不负责或滥用权力的情况。在交办工作时，领导者应该向下属交代清楚权限范围，这样便于下属正确行使职权，更好地完成任务。总之，如果你想让交办的工作有章可循地推行下去，让下属坚决彻底地贯彻执行，你就有必要在交办工作时把握以上的6条原则。
领导安排工作，该怎么接受？这里面有套路吗？
干工作是要讲究方法和技巧的，不加思考，闷着头瞎整瞎干，那肯定是不行的。在“接受领导的工作安排”这个问题上，要着重注意以下三个方面：1.在态度上，应该愉快地接受，不要有畏难情绪，即便领导工作安排有着非常明显的问题。要知道，混迹职场，首先应该具备的素质便是无条件地执行。不管什么情况下，拒绝领导的工作安排，其弊端都是非常明显的，一方面会让领导认为你毛病多，不够听招呼、守规矩，另一方面会让领导认为其领导权威受到了挑战。
所以，不管你的内心有多少不情愿，都要加强自我克制，愉快地接受领导的工作安排，并表示自己会尽力把工作干好。至于后续怎么干、干到什么程度，则需要灵活变通、适当把握，不能太过实诚、一板一眼。如果领导把本不属于你的工作安排给你，你可以在愉快接受的同时，给领导打好“预防针”，表示自己会尽力干好，但是因为之前是谁谁负责的，希望领导允许谁谁协助或者帮忙。
既然领导分工不明确，那咱就把“太极”打起来。如果领导的工作安排不符合实际情况，需要做出调整和优化，那也要先执行起来，表达干好工作的决心和态度。当推进不下去的时候，再拿出事实证据向领导说明情况。既然领导的思路不清，那咱就注意别挑战权威，选择用事实说话。其实，在很多时候，工作态度都非常重要，甚至比结果还重要。
作为职场人，千万不要太“死劲”，非要一板一眼，感觉有矛盾、有问题，就不愿意接受。完全可以愉快接受，然后和领导打一场高情商的“太极”。2.在细节上，应该问清具体内容、标准要求、完成时限以及想要达到的效果，不要受领以后稀里糊涂。领导在安排工作的时候，很有可能只是笼统地一说，并没有安排得非常清晰和具体。这时候，作为下属，我们就不能稀里糊涂地受领了任务，然后开始干的时候不知道怎么干。
我们要主动问清跟工作任务有关的具体细节，以便于我们在执行的时候，可以统筹把握、高效推进。首先，就是具体内容。干什么，具体有哪些类目，不要有漏项。其次，就是标准要求，是拿出最高标准，还是差不多就行，有没有需要特别注意的事项。再次，就是完成时限。明确完成时限，主要是为自己的具体推进做好谋划。最后，就是想要达到的效果。
有些工作你还需要问清完成的目的，这样你才能围绕着领导的意图，有所侧重和把握。要知道，你只有非常清楚干什么、干到什么程度、达到什么意图，你才能真正干好领导交办的工作。3.在落实上，应该加强请示汇报，确保工作方向正确，确保领导随时掌握工作的进展情况。最后，在执行推进的过程中，要加强请示汇报。请示汇报的重要性讲得再多也不为过。
一方面，这是完成工作的需要，加强请示汇报，可以更加准确地领会领导的意图，也能让领导掌握工作的进展；另一方面，这也是一种积极主动的工作态度，积极推进工作，积极向领导靠拢，要知道没有哪个领导喜欢被动应付的人。当然，在执行的过程中，应该尽自己所能克服困难、完成工作。只有在自己实在无法克服的情况下，才能向领导寻求帮助。
老领导退居二线，但不交权，我作为继任者怎么开展工作？
这种情况，我以前也碰到过。我的方法是：1.尊重他。那时我到新单位任职，是由人事部门送过去的。组织上谈话希望老领导继续发光发热，关心单位发展。没想到，这位老同志还信了真。事事处处教育我、指导我。我由于对新单位不熟悉，也正缺少个好老师。因此，在刚开始的日子里，我时时处处都把老同志搬出来当“挡箭牌”：开会，请他坐中间首席；会议讲话，我安排他作最后总结性发言；有了成绩，我首先感谢他的功劳。
当然，这还只是工作上的。私下里，我对他是好烟、好酒的伺候着。俨然把他当成“太上皇”。2.安排他。当我对单位熟悉得差不多的时候，我就要想方设法摆脱他了。我是这么做的：私下与老同志谋划单位下步发展布局，罗列出了“人才培养”这些重点工程。在大会上，我与其他领导统一意见，决定在单位开展轰轰烈烈的人才培养行动。
成立人才培训基地，让老同志担任名誉校长。由于是集体决定。老同志感到自己受到了极大的尊重。事实上，人精力是有限的。只要给他安排有事情做，他就没闲心和你争权当利！人才培训那边，他既要上课又要管理，忙得不亦乐乎。而我这边，只要隔三差五去看望慰问一下。大力表扬他、感谢他就可以了！3.架空他。把老同志支走了，我就开始实施自己的用人计划了。
领导喜欢利用员工之间的矛盾来推进工作，这样的公司有前途吗？
老板喜欢利用有矛盾的下属关系，推进公司工作，这对公司发展无疑是有利的。表示老板有一定的控制能力，能从有矛盾的下属之间发现存在的问题，从而了解公司自身的不足和缺点，从中发掘研究探索解决问题的捷径，来推动公司不断朝着有利方向发展。本人曾做过一个工程，建设单位就如上述所说的这种情况，开始我刚到那里，就发觉这个公司与任何一家单位不同，每次开例会，业主两个副总说话总是说不到一起，一个帮助施工单位讲话，一个要求监理严格把关。
当时，我的总监就未看好这事，由于工程是装修，就两万多平方，除开例会外，工程上仅我一人负责。每周一的话，业主单位老总与两位副总都会亲自到工地同我走一圈。平时，有一位副总每天下午都会来找我上工地看一圈，凡是我提出的施工、安全、质量问题都要我拿出规范依据来，因为这位副总是纪检干部，所以，他做事比较稳重，生怕说错话办错事，这个我能理解。
有时，在老总面前，两个副总经常为某件事而争论不休，此刻，表现得熟炼而沉稳，胸有成足的老总，就会叫上我，问了我以后，他便把我作为公正人，不偏不斜的处理解决问题，以此来消除两位副总之间的争论。负责纪检工作的副总，年龄近六十，工作真的很认真，不但天天跑工地，还一有时间就上市场去询价，我有时说他很辛苦，他常用老总托负他的话，要把公司的装修当作自己家里的事来做回答我。
