项目经理如何对项目进行成本控制？
感谢邀请，我是凌凌，职场领域创作者，以下为我的回答，感谢您的阅读~项目成本控制是一项综合管理工作，是指在项目的进行过程中，对项目实际发生成本控制在计划成本之内的一项工作。如何控制项目成本，建议从以下几个方面来控制1、需求识别，控制研发成本在项目的实施过程中，因为涉及的人员及流程较多，所以项目相关的人员提出的要求较多，导致项目交付一拖再拖，从而引起甲方的不满。
此时需要牢记甲方真正的需求是什么？是否为核心功能，是否非上不可，对于那些需求，需要现场调研，辨别需求真伪，非核心功能，建议直接放在下期上线。2、合理利用，避免重复开发在项目实施的过程中，很多都是一个团队对接一个项目，所以遇到问题大家的第一反应都是自行解决，但是实际上有可能这个问题在其它团队已经解决了，可以直接拿过来用，避免重复开发，所以内部要保持沟通，对于一些好的解决方法或者案例应该及时共享，避免重复造轮子。
3、项目跟甲方其它规划，避免大量更改项目的实施流程及进展，建议根据甲方的需求或者业务提前规划，杜绝等业务出现后，或者临时规划项目计划，这样不但耽误时间，而且也会导致项目迟迟无法交付，同时对于临时的各种杂碎需求，建议不要大量修改，避免重复修改，造成更改成本太大。4、项目质量控制，切记吹毛求疵在项目实施的过程中，很多交付的的质量不同，有的会因为各种原因导致项目质量受到影响，所以项目质量达到客户的要求即可，切记降低质量或者过高的标准带来的成本跟影响，如果一味严格要求自己或者应付完成，导致项目无法达到甲方需求，那就得不偿失了。
5、对项目进展进行管控，避免青黄不接，资源冲突等。影响项目实施的时间较长，所以涉及人员，每个环节的交付都很繁杂，需要对项目的每个环节，交付标准，交付物进行管理，让项目中每个人能清楚知道。同时各个交付的时间及需要甲方配合的事项也必须提前规划好，避免青黄不接，时间等待。6、建立奖罚标准建议在项目实施前，说明奖惩标准，对于积极完成项目，配合工作的，提前完成等员工进行奖励，因员工个人原因导致项目交付延迟，或者影响整体的进度进行惩罚。
如何做好一个项目的全过程造价管控？
在我们所从事的建筑业，做为一个项目高级商务经营管理人员，对一个项目的全过程工程造价管控要做到事前、事中、事后的控制，每一个阶段都不能放松，在此只探讨施工项目。1、 在投标阶段的工程报价要保证满足现场和图纸要求来报价并关注合同条款对招标文件的内容要吃透，尤其是关于报价涉及的项目特征描述、技术要求、专用条款关于报价应该包括的内容、技术措施费的考虑等，都要做到防微杜渐，避免组价错误对后续全过程造价管理的效果。
签署承包合同时对专用条款要研究透彻，对于合同中的关键点要做到提前沟通，对于不合理的部分要提前沟通修改。2、帮助项目经理做好成本管控：要对工程量核算作为第一要务，因为这是成本管控的基础。项目实施前对人工、材料、机械的数量要做到提前把控，而招标采购就是为了控制项目实施成本而必须的过程，经过货比三家选择一家各项指标都具有优势的供货商，对于劳务队和机械队的选择及管理费也要做到提前把控。
目的就是要避免超定额含量而使项目成本费用超支。3、项目过程签证保证及时到位才能不影响结算进度及时签证时作为施工单位必须要做到的，为了保证结算结果要做到事实签署及时跟进。经常会遇到建设单位为了保证最终结算不超概，在项目实施过程中不予签订任何签证，往往最终结果是我们被动。例如我们单位已经实施完毕并投入使用的一个项目，招标文件明确约定“标价外所涉及到的前期费用由施工单位代办并代为缴纳费用，双方签订协议后作为结算审计的依据”，但是在项目实施前该建设单位委托我们单位去路政局等处办理地下穿越手续等几项前期工作，建设单位业主项目负责人给我们开具委托书但是不予办理补充协议，为了不超概竟然不予配合审计工作且不履行签署补充协议致使该项目在验收后一年内仍无法结算定案。
3、项目结算后的成本核算要专业、保证及时并做到盈亏分析精确建筑业财务人员和工程造价人员专业之间要经常沟通，项目盈亏分析要做到项目自营直采和专业项目工程款款项不混淆；确认收入列项中关注确认产值的划分是否正确；成本账中包括的增值税没有根据要求单独列出，造价人员要加强财务知识学习，提高工程成本管理、分析水平，做到盈亏分析精准。
