只能是因地制宜，结合自身特点设置管理模式。你不能什么都想做，更不能"什么来钱做什么"。其模式就是：1.理清思路——明确管什么，谁来管，要达到什么目的，怎么考核？2.制定规划——要做到的都必须形成政策制度文件，做到制度化、系列化、统一化；3.管理模式——确定一个方式：“机构 制度 运行”；换一句话说：管理是什么？就是制造一个环境，然后形成磁场（所有的东西都以磁力为中心而运转）；有效工具是：机制、政策制度、组织与权力分工。
小型工厂应该怎么管理？
创业多年，正奋斗在成长的路上。对小型工厂的管理，有一些粗浅体会，借此机会小小总结一下，同大家侃侃。来了，浅谈小型工厂的"八精管理"。精专的市场与业务定位。我始终坚信，先有市场后有工厂，先有业务后有生产。小型工厂，首先要有一个精专的市场业务定位，不能杂乱，要窄小精专。你不能什么都想做，更不能"什么来钱做什么"。
不要忘了开工厂的初心！更不要忘了自身优劣！小型工厂只能聚焦窄小的细分市场的细分产品，切一小块市场蛋糕，在小池塘里做条大鱼。精巧的组织架构。先有组织后有管理。小型工厂的组织架构，以扁平组织为好。减少中间管理层次，加大管理跨度，釆取"三层组织架构"，即老板一一主管一一员工。这样可以增强应对内外变化的感应力与快速反应力。
精炼的制度。不要一堆冗长的制度，而要简短实用的有效规则。强力推荐"一页制度"，一项制度必须能用一页A4纸写完，否则删减。制度是拿来用的，不是拿来看的！精干的团队。小型工厂，在组建团队时，应以岗定员，一个坑只栽一个萝卜，甚至一个萝卜要"栽"好几个坑。最起码要组建"专业型团队"，最好能组建"专家型团队"，保证"一个不多余，一个不浪费"，保证人力资源达到最优且最高效的配置。
精简的流程。在制作工作和业务流程时，以简单易操作又不失重点为主。流程以书写关键环节与重要节点为主，而且要随着业务不断熟练而进一步减化，最终形成"一项工作一页流程"的标准文件。精准的目标管理。不来虚的！以目标结果为导向，凡事有目标，凡事有指标，凡事讲成果。以目标市场为导向，全员市场化；以量化管理为基础，业务数据化；以功劳为导向，工作绩效化；以价值为中心，上下工序"买卖化"。
不讲苦，只讲功！不讲关系，只讲价值。精明的利益共享分配机制。以价值贡献为中心，制定薪酬结构和利益分配机制。培养全员价值意识，保证"让优秀者先富起来"，让"后进者心服口服"。有条件的，可以考虑合伙人机制。按价值匹配岗位，按贡献分配利益。在工厂内部，打造良性的价值竞争机制。精益的生产管理。釆取看板拉动式的JIT生产模式。
有效做好五个生产计划:月计划，周计划，日计划，时段计划，限时计划。只在需要时，按需要的量，生产所需要的产品或工序部件，并确保同步生产与配套生产。追求零库存，零浪费，零不良，零故障，零灾害，零停滞的"六零"生产管理模式，以最小投入确保最大产出。小型工厂管理难度，并不比大工厂小。在有限资源配置下，必须发挥最大效用，实现最大效能，否则，寸步难行。
为什么一些民企不用外企的管理模式？
“鞋子合不合脚，只有自己知道” ，“世上没有两片相同的树叶”！民企与外企，二者无论思维观念，还是经营管理模式必然有所差异，可大庭相径，目标一致。只能是因地制宜，结合自身特点设置管理模式。民企不能照搬复制外企的管理模式，只有适合自己的，才是独一无二的！但，管理方法及模式是可以借鉴的。任何企业的管理，无非就是“管”与“理”，管是针对人，理是针对事，管是定战略原则，理是制定规范标准。
这些都是行之天下而有效的宿命，不管私企或外企都大同小异。其模式就是：1.理清思路——明确管什么，谁来管，要达到什么目的，怎么考核？2.制定规划——要做到的都必须形成政策制度文件，做到制度化、系列化、统一化；3.管理模式——确定一个方式：“机构 制度 运行”；换一句话说：管理是什么？就是制造一个环境，然后形成磁场（所有的东西都以磁力为中心而运转）；有效工具是：机制、政策制度、组织与权力分工。
小型、中型和大型企业，分别需要怎样的管理？
感谢诚邀！小、中、大型企业的定义，是根据其业务规模与在其各自行业中所处的位置来进行区分假设这三种类型的企业是处于同一个行业，则这三家企业目前正处于各自不同的发展阶段，小型企业定义为初创开拓期，中型企业定义为发展上升期，大型企业定义为成熟稳定期。则处于不同时期不同规模的企业其管理模式也各有不同。先说小型企业。
初创开拓期的企业管理，以人制为核心，企业生存是第一核心要务。管理原则以销售为导向，一切围绕销售进行系统运作，引入全员营销概念的同时，不断摸索营销与验证营销模式，过程中不断完善组织架构与管理流程。再说中型企业。发展上升期的企业管理，以体制为核心，企业规范化是第一核心要务。由于营销模式与产品的竞争力，使企业得以不断向上发展，加入组织架构已经健全，企业的管理通过制度化，来推动企业内外部稳固发展。
最后是大企业。成熟稳定期的企业管理，以系统为核心，企业模块化是第一核心要务。所谓模块化，是由于企业规模的逐渐庞大，原来的体制化运作模式难以推动企业业务与人力的发展，此时，集团化分子公司的组织形式得以体现其系统化运作产生的效力，各个组织间、产品别可以建立独立化运作的模块，分而治之，最终形成合力，推动企业快速发展。
小公司管理者需要注意些什么？小公司和大公司管理最大的区别是什么？
小公司的管理人员要注意的事项太多，一家创业之初的小公司，公司里面的职员很可能都是老板的三大姑八大姨等亲戚或亲戚介绍的过来的人，在公司都身居要职，都有一些话语权的。假如你作为一个外来管理者，这时你的角色就很关键啦！首先你要很清楚的知道老板让你来的目的，这点我相信你在进公司之前已经跟老板沟通过了，老板对你的要求很明确了，这样你就根据老板的目标要有自己的工作计划。
一般估计也是遇到了管理瓶颈才会外聘有经验的管理人员，老板有想法但鉴于公司的复杂关系，老板也无从下手，所以外聘专业人员来进行治理，让公司朝着良性方向发展。一句老话“外来的和尚好念经”嘛！清楚请你来的目的后，这样你就好开展工作了，所以这点是你要注意的。另外就是在工作过程中的方式方法，因公司关系复杂，你在工作推行过程中难度可想而知，你既要让工作进行下去，也要让老臣信服，还要让老板满意，一些迫不得已的手段也不能太让老板伤颜面，毕竟老板的这些亲戚还是要维持的，这恶人这能你来做，责任你来背。
我觉得小公司管理无非就是要注意这些问题，实际操作中也就这些那些关系处理，工作中大小事项相信你既然作为管理者了，就有能力去处理，不在叙述。小公司和大公司管理最大的区别就是，小公司主要还是靠人管人，靠老板的情怀等来对公司进行管理，这是小公司的必经之路，等公司发展到一定规模后就要开始想办法慢慢进行规范化，制度化发展。
