所以人才是中小企业破解发展难的第一利器。足见我国中小企业的地位和贡献，但我国中小企业发展中问题很多，产品单一、质量一般、融资困难等，我的体会最大的问题是：一是人才匮乏。因为成本的原因，中小企业管理岗位少，一人兼多职，这很正常。根据中小企业划型标准和国家统计局第二次经济普查数据测算，中型企业占2.4%，小型企业30.37%，微型企业占66.93%。
中小企业的难点在哪里？
根据国家工商总局公布数据，全国工商登记注册企业1527.8万户；个体工商户4564.1万户。根据中小企业划型标准和国家统计局第二次经济普查数据测算，中型企业占2.4%，小型企业30.37%，微型企业占66.93%。这些中小企业创造了60%以上的国内生产总值，提供了80%以上的城镇就业岗位。足见我国中小企业的地位和贡献，但我国中小企业发展中问题很多，产品单一、质量一般、融资困难等，我的体会最大的问题是：一是人才匮乏。
中小企业由于资金实力等原因，工作环境、工薪水平、激励机制等与大型企业比，存在明显差距，很难吸引人才。调查发现，许多创新型小企业迅速崛起壮大，根本原因在于有高端人才，特别是大学生创业园，人才济济，不断有小企业做大做强。我们的县城一个机械企业引进了一个乌克兰专家，开发的新产品市场畅销，迅速占领市场，企业也旧貌换新颜，发展壮大。
所以人才是中小企业破解发展难的第一利器。二是管理粗放。因为成本的原因，中小企业管理岗位少，一人兼多职，这很正常。但是规范管理、现代治理是企业发展的根本。如果工序流程、质量控制等都是凭经验、凭感觉，随意性大，如果人事安排凭亲朋好友，那么这样的企业，产品的质量和市场的销售、成本的控制一定是问题层出不穷。三是创新不足。
许多中小企业，安稳过日子，受资金、人才、观念、战略等因素影响，企业没有长远发展规划、没有产品创新能力、没有创新商业模式的思路等。其实创新是企业发展的根本动力，当然国家经济社会正在转型，企业一定要跟着转型升级，否则企业跟不上形势，经营必然会困难重重，直至淘汰出局。当然中小企业发展中难题很多，不同类型的企业遇到的问题也千差万别，但上述问题应该是共性的。
如何写一篇适合中小企业的工业4.0变革文章？
导读：“工业4.0”由德国西门子、弗劳恩霍夫研究所等多家德国领军企业和权威研究机构2011年提出及倡议，并在2013年德国汉诺威工业博览会上正式向全世界推出制造业升级的方向，目的是为了提高德国工业的竞争力，在新一轮工业革命中占领先机。由此掀起了世界各国工业企业转型升级的浪潮，中国提出了“中国制造2025”战略，美国提出了“制造业复兴计划”……这次转型升级的浪潮是世界制造竞争格局的需要，它正当时。
――赴德参加2018汉诺威工业展有感2018年4月，有幸作为带队导师跟随吴晓波频道－飞诺旅行组织的100多位中国企业家一起远赴德国参加汉诺威工业博览会，现场感受德国“工业4.0”的盛况。深入德国企业实地考察了“工业4.0”的落地实施情况，并与多家德国“工业4.0”的倡议方和践行者企业高层进行了沟通和探讨，感受非常深刻。
智能工厂，智能生产，智能物流，自动化、数字化、智能化、柔性化……世界各国制造型企业从想法到行动、从方式到动作，它正发生。我作为一名为制造型企业管理、转型升级的研究和服务者，亲历汉诺威工博会各个展台，现场感知各国先进制造型企业的新技术、新管理、新理论。今年，我首先去了西门子数字化企业展台，映入眼帘的是今年的展览主题：“Digital Enterprise-implement now”实现数字化企业，正当时！这意味着提了多年的“数字化双胞胎”可以在各个行业落地实行了，西门子企业本身及服务的客户已经产生了许多具体案例。
通过“数字化双胞胎”能够让企业从研发到出货的整个生产过程，在物理和虚拟两个维度通过数字化同步起到组织记忆的作用，形成企业的实时“大数据”。数字化企业让企业设备互联、生产状态互联、生产过程信息互联，让“工业4.0”的进程在高度自动化的基础上又迈进了一步。随着“中国制造2025”战略的提出，中国制造业转型升级也正在如火如荼地进行中。
谈到中国制造转型升级的难与痛，难免有点宏观乐观，微观悲观之感。宏观乐观的是：通过几十年的发展，中国制造已经形成了强大的加工制造能力，具备了系统地、完备的供应链优势；连续几年中国本土企业的专利技术获得数量等体现出的创新能力稳居世界前列，既有保持世界制造工厂中心的能力和决心，也呈现出了承接世界创新中心的潜力和信心；中国强大的人口基数和消费市场让中国制造转型升级有着非常好的“土壤”。
微观悲观的是：中国制造依赖的粗放式人口红利、土地优势、政策优势等正在逐年消失；某些行业的核心技术、研发能力、创新能力还有待提升，急需早日掌握“中国芯”；中国制造从业者的职业化能力有待提升，许多特定行业属性的专业人才非常欠缺，整体从业者职业化程度不高。中国制造转型升级的总体前景还是非常乐观的。当然，乐观也好，悲观也罢，始终坚信勤劳勇敢的中国制造从业者能化危为机。
且中国许多制造型龙头企业已经走在了世界的前列，随着中国互联网产业的崛起，渠道多样化，运营标准化，实体企业的机会比过去会更多。外在大环境我们无法改变，我们能够做的就是一个一个的企业和企业家思维不断地转型升级，特别是中国大量的年产值1个亿―10个亿之间的企业，是我们国家工业企业的多数群体。它们是中国制造的中流砥柱，也是我常年研究和驻厂咨询服务的对象，这么多的中小企业如何转型升级，是值得我们重点关注的，这些企业转型升级成功与否是中国制造整体水平的体现。
这些企业如何转型升级，如何达成 “中国制造2025”和“工业4.0”的目标呢？我们离“工业4.0”有多远？笔者通过多年的企业现场调研及连续几年的汉诺威工业展的考察，个人认为中国中小制造型企业转型升级需从以下几个方面入手：第一：企业管理精细化企业一切的转型升级都离不开管理的升级，管理是蓝海，由粗放式管理向精细化管理转变，是我们每个企业当下的必修课。
经济进入新常态，消费升级，全球市场格局发生变化，无不需要我们静下心来，从管理升级入手，先让企业在这次全球的洗牌中生存下来。管理精细化的背后是团队的职业化，专业化；是管理流程的标准化，企业运作的体系化。我们的企业家也需要打破原来简单地商业思维，快餐思维，要通过精细化管理向匠人思维转变；第二：生产过程自动化即我们经常通俗地称之为“机器换人”，许多中小企业的生产过程还是比较传统的手工生产或单一的机械化生产。
当然，没有必要为了自动化而自动化，可以先从单个工序的单点自动化开始改起，逐个工序改造。制造型企业是重资产、重投入型，需要理性的决策。由点到线再到面的思维来进行自动化改造，当我们不能做到全线自动化的时候，我们可以运用协作机器人这种人机协作的方式。西门子、ABB、博世等德国龙头企业也是通过多年的研究并一次一次地改善才会有今天的成果，在完成自动化以后再考虑“工业4.0”的柔性生产与智能生产；第三：流程管理信息化当管理精细化和生产自动化在企业中落地后，再将企业流程操作信息化，包括ERP、MES、CRM等等管理流程和动作信息化，通过信息化减轻对个人经验的依赖，提高组织效率，形成企业的组织记忆，有助于企业的精细化管理。
这里需要强调的是一定是流程改善在前，动作信息化在后，我们许多企业试图通过直接软件信息化来倒逼管理改善，这种方式是很难行得通的；第四：企业数字化企业数字化能够完整真实再现整个工厂的生产状态，能在虚拟环境中优化、仿真和测试，能够大大提升企业的生产效率，为实现柔性化生产提供了强大的技术基础。这次我也在西门子展台现场采访到了西门子数字化企业全球区域管理经理李东先生，当我问到“数字化企业如何在中小企业落地”时，他形象地讲了三句话：〈1〉：“要想富，先修路”。
只有将企业的数据之路，工艺之路，管理之路“修通”并将这些“路”进行有机结合才能具备打造数字化企业的基础；〈2〉：“渠成水要到”。有了数据之渠，要将现场采集到的源源不断的数据同外部数据结合才能很好地指导产品研发，并有针对性地指导生产；〈3〉“有目标才好行动”。企业要有数字化企业明确的目标，需要以问题为导向。
是节能，提高设备效率，还是提高产品品质，节约生产成本？有明确的目标，才能持续地落地执行。我非常认同李东先生的观点，打造数字化企业需要一步一步地进行，扎扎实实地推进。第五：生产智能化当做好前面四步以后，再结合3D打印技术，特别是硬质金属的粉末打印技术，智能物流连接，也许就能够初步达成我们理想中“工业4.0”的最初的生产方式。
结语：其实目前世界各国对“工业4.0”都没有一个非常明确的标准和定义，也没有一家企业已经实现理想中的“工业4.0”标准。但笔者认为，完成上述这些步骤并持续落地，再加上我们对客户需求的个性化订制、生产柔性化，在逐步达成“工业4.0”的状态时，也就实现了“中国制造2025”的战略目标。同时我们从关注企业自身的效率升级到关注供应链效率的升级，再到整体产业链效率的升级，必定能让我们的企业立于产业链的中高端。
公司想收购一家外地公司，要派财务人员去做尽职调查，那么调查报告怎么写？
财务尽职调查，就是公司财务人员针对拟收购企业在有关的财务状况、经营成本等方面进行风险检查，看目标公司是否存在重大的财务风险以及潜在的不利因素。如果你作为一个公司的财务，现在公司要收购一家公司，财务人员如何抒写一份简易的尽职调查报告呢？其实这个不难，把握基本的思路、主要的内容，一份满意的尽调报告就出来了。
作为财务人员我们在这方面并不是特别专业，但是管理层有时候并不需要特别专业的尽职调查报告，更多的是在该项收购基本确定之前，管理层只是想再细致的了解公司的情况，一般就由财务内部人员做了，而无需聘用外部机构，也就是说此类收购一般规模很小、业务不复杂、交易金额不大。所以财务人员需要有这方面的能力将来更多的参与到公司的发展中来。
1、确定本次尽调工作的范围及目的。范围：我们收购某个公司之前，需要先确认拟收购公司的范围。一是我们收购的公司主体范围，它有哪些分公司、哪些办事机构、哪些子公司的方面的信息；二是我们尽调的时间范围，我们尽调的报告期是几年，是一年还是两年还是从成立开始等等都会影响尽调报告的整体布局。目的：需要跟领导沟通本次收购财务尽职调查报告重点反应哪些内容，重点注意哪些。
本次尽调着重点，这个非常重要，这是我们工作方向，方向没搞对，做的再多再好也得不到认可。重点方面是我们报告中重点体现的，着重强调的。比如说关注该公司的债务情况，你就重点阐述这个方面的现场调查思路及工作成果；若关注出资，你就作为重大问题体现报告中。2、财务尽职调查报告如何布局，也就是如何搭好基本的框架。财务尽职调查报告大部分基本的框架：重要事项汇总概述、公司概述、公司的业务、公司人员情况、公司财务报表、财务状况分析、尽职调查发现的主要问题、重大往来款及关联方情况、其他。
3、搭好基本框架后就可以往里面充实内容了。重要事项汇总概述：开门见山，提示拟收购方需要关注及提醒管理层注意的事项。一是，方便管理层直接看重点，如需细致了解，再看报告内容；二是强调此次报告的核心问题，突出主次，也是对管理层的提醒；公司概述。历史沿革信息，也就是拟收购公司各主体的历史沿革信息（如股东变更、股权转让、注册资本变更等相关，一般按时间进行叙述）；公司的组织架构，如管理层级布局、董监高情况；公司业务：主要是公司业务规模、经营范围、相应业务资质、总体经营数据等信息。
如是否有违规经营，资质是否齐全，有没有备案，涉及政府网站信息披露公司信息是否正常等都可以查一查。公司人员：主要是工资薪酬水平、五险一金的表述以及劳动关系问题。公司财务报表及财务状况分析：这个就是重点，你要尽调哪个期间的财务报表数据，包括该期间财务报表、利润表、现金流量表，并着重阐述报表主要数据包含哪些内容。
财务分析，主要涉及相关财务指标，如偿债能力、营运能力、盈利能力以及费用分析等。尽职调查发现的主要问题：主要阐述以上过程中根据观察、检查、分析得出的相关结论表述及建议，这是工作成果的直接体现。如图所示：重大往来款及关联方情况：主要是比较大额未清除的往来以及因历史问题遗留的往来；在就是关联方交易情况的统计了。
4、报告格式便不是一尘不变，主要是根据此次尽调报告之目的进行调整。我上面所述的尽职调查报表并不是一层不变的，看管理层想了解什么，目的是什么。如想了解财务，那么你可能需要更多更细的篇幅来阐述财务方面的问题；可以增加其他内容，你认为有必要的，需要提醒管理层的，都可以。总结：我已经把大致的思路说明了，基本框架搭好的，那么报告一半的内容就有了，是不是很简单；把握报告内容，分清主次，要层次感有，突出重点是一篇好文章必备的；尽职调查不可含糊表述，做了哪些就写哪些，不知就如实反映，切不可敷衍了事或欺骗自己。
