三、分管教学工作，没头绪。工作量，教学成绩等方面在绩效考核中有大量体现。主要工作就不要安排这类老师去做了。三、以前没有接触过分管教学工作，心里没底，拿不出成绩怎么办。③个别等太阳下山的教师，多交流，分配他喜欢干的事做。作为新上任的主管，首先要得到小弟的信任，开会的时候要先做好详细的自我介绍，放下架子去了解每个人的工作情况，让他们放下心里的防备。
新领导来了下属怎么做才好？
我们先设定好我们的出发点，不管什么情况下，我们人的出发点都是趋利避害的，所以新领导来了，我们的考量点一定是如何做能够对自己短期和长期更有利。我觉得主要是考虑以下几个方面:1.新领导需要啥:作为能提升到领导岗位的人，一定会有某方面的过人之处，所以前三个月他也会在人员，业务等方面明察暗访。那么这个时间需要给新领导留下好的第一印象，在新领导刚来人生地不熟时积极配合工作，但也别过于殷勤，会让人觉得另有所图;2.本职业务梳理:梳理清楚自己的本职业务，并做好随时能够向新领导汇报的准备。
刚提为副校长分管教学，如何抓工作？
从你提的问题中，得到三个信息。一、学校教师结构，老龄化。二、你是年轻教师，资历浅。三、分管教学工作，没头绪。从这三个问题中，得到三个你最终想得到的答案。一、老龄化学校，教师积极性如何激发。二、资历浅如何驾驭好这帮老教师。三、以前没有接触过分管教学工作，心里没底，拿不出成绩怎么办。首先如何激发教师工作积极性。
工作积极性有两种：主动积极和被动积极。①重赏之下必有勇夫！利益会促进教师积极。工作量，教学成绩等方面在绩效考核中有大量体现。——促进主动积极。②制度考核！加强巡视。发展问题，首犯是提醒，再犯是警告，还犯就按条例处理。——促进被动积极。其次是资历不够如何驾驭。说起资历，这是老教师最有资本的东西。见多识广。
①多向老教师讨教经验。②成立智囊团，分管教学，必须有两个智囊团，一个是教务处，一个是教研组长团队。一般教研组长同时也是年级组长。广泛听取智囊团的意见。③个别等太阳下山的教师，多交流，分配他喜欢干的事做。主要工作就不要安排这类老师去做了。④做到公平公正，一视同仁。好的表彰，不好的批评。⑤细节工作落实到位。
刚刚晋升为部门经理，应该做哪些事情？
职场中，晋升为部门经理一般有两种情况：跨部门提拔和本部门提拔。两者有一定区别，建议分别从以下几个方面考虑：一、跨部门提拔【举例】从市场销售部门提拔到人事部门。【问题】员工基本情况不了解；工作流程、工作目标、工作重难点不清晰；部门资源不清楚。【建议】1、了解部门员工详细信息。工作信息：具体分工；基本个人信息：学历、年龄等；业绩信息：历史绩效；工作态度信息：考勤等；2、开展部门员工面谈。
可采取一对一或一对多结合的方式。从面谈可以初步了解员工性格和想法。复杂的做法是，一对一面谈，让每个人进行述职，侧面了解部门内其他员工。综合谈话信息，可以快速对员工进行画像，包括业绩、性格、能力、群众满意度等等。3、了解部门目标、工作重难点。一要清楚部门绩效、各项关键业绩指标(KPI)；二要清楚部门有哪些重难点或短板工作；三要清楚部门各类资源情况，例如预算。
4、强化本专业知识储备。首先，熟读部门内部各类重要的流程、规范、管理办法。不熟悉这些的话就像飘在空中，不接地气，很难指导好员工，而且乱指挥，非常容易出错。其次，了解本行业重点发展趋势。从基层员工到中层领导，格局不一样，不能只顾着本部门的一亩三分地，视野要开阔。5、积极与上级沟通，了解工作重点。员工理解的重点工作与上级领导想要的经常有一定偏差。
新提拔人员不要躺在以前的功劳簿上，一定要积极向上级汇报工作。二、本部门提拔【举例】市场销售部门内部提拔。【问题】同级提拔难以树立个人威信；工作思维相对固化；个人角色转化不够及时、定位不够精准；本部门提拔的优劣势都很突出。优点：熟悉人、事；缺点：员工对你太熟悉了，这是把双刃剑，如不够认可提拔结果的话，工作不好开展。
【建议】1、干实事，出成效项目统筹好，工作分配好，做好时间规划，跟上级汇报好2、主动争取部门利益和员工利益企业资源总盘子是有限的，很多资源要靠部门领导争取。比如指标能否下少点，激励能否多点，为员工谋取实实在在、又不损害公司利益的好处。跨部门建议第4点和5点在这里也适用，就不重复赘述了。以上是个人结合实际工作的一些思考。
新上任主管如何做让小弟服你，初次内部会议该说些啥？
作为新上任的主管，首先要得到小弟的信任，开会的时候要先做好详细的自我介绍，放下架子去了解每个人的工作情况，让他们放下心里的防备。这是一种心理学，你把他们当朋友对待，他们自然会坦诚相待。其次不要说自己以前以前做了些多厉害的事情，这样他们会误以为你在炫耀，起防备心理。对于以前的工作就简单的过一下就好，简介而明了。
