总之一切不以加工资的绩效考核都是耍流氓！绩效，说到底还是钱的问题，工作就是为了挣钱，你要敢于谈钱KSF增值加薪法，对管理层员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业而言，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，为企业创造了更高的价值，员工收入越高，企业效益越好！从而实现员工和企业的共赢！案例：激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。2、以提成点为导向的激励上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。3、以要求标准为导向的激励上述案例4、设定幅度的弹性激励例如：工资费用率指标。
2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。5、正激励与负激励在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。
从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。可以有考核，但是不能有考核思维，不管在哪里员工更重视的都是激励性，如果在一个企业无论做的多少都是一样的话，这个企业就只是一潭死水。
如何提升组织绩效？
企业在提升组织绩效方面无从下手的原因有：组织绩效目标不明确、组织绩效目标不合理、组织绩效目标未进行有效地逐级分解、绩效计划缺乏行之有效的措施和资源支持、缺乏有效的人才激励方案、关键岗位员工胜任力不达标等。 针对以上分析结果，提升组织绩效关键要做好以下几方面： 一、制定能有效支撑组织绩效达成的业绩指标 往往是或者是定的不合理，业绩指标是组织绩效目标中的重中之重！业绩指标制定是一项非常专业复杂的工作，具体的步骤为： （1）制定公司战略。
公司战略应包含近三年及本年度的经营目标（如产值、净利润等）、业务战略（产品战略、客户战略、市场战略等）、职能战略（研发、生产、财务、人力资源战略等）。 （2）建立战略地图。战略地图包含若干个具有因果驱动关系的关键成功因素，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面进行提炼。战略地图是企业不能逾越的“矩” ，是全体员工的作战地图，大家沿着这个路径才能实现组织绩效目标。
（3）解释关键成功因素并赋值。战略地图中的关键成功因素是策略性和方向性的，要达到组织经营目标，即组织绩效目标，必须用具体的计划或措施进行解释并赋予目标值，从而实现年度计划对关键战略的有效支撑。 （4）分解关键成功因素。将关键成功因素分解到相关的高管或部门。 （5）确定关键绩效指标并定义。
关键绩效指标是衡量企业绩效是否达到关键成功因素的要求。每个关键成功因素至少要有一个关键绩效指标来衡量。从高层、中层到基层逐级确定关键绩效指标并对每项指标进行定义，明确指标名称、计算方法、统计单位、数据来源及考核周期。 （6）关键绩效指标考核周期规划。获得公司关键绩效指标后，这些指标不可能在同一时间全部完成，因此需要对这些指标进行整年的考核周期规划，明确各个指标应放在哪个考核时间段完成。
（7）制定绩效合同。绩效合同的主要内容是考核表。根据考核周期规划，制定出年度考核表或季度考核表，形成绩效合同，以指导被考核人达成组织分解到各岗位的业绩目标。 二、制定各项指标达成的绩效计划。 有了绩效合同（考核表）后，如何达成这些考核指标呢？就需要做工作计划。工作计划必须围绕指标，包括对指标的进一步细化、谁去完成、何时完成、采取哪些具体措施、需要哪些资源和支持等。
这时，主管上级必须和员工充分沟通，共同达成组织的绩效目标。 三、建立支撑组织绩效目标提升的薪酬激励方案 明确了组织目标，并层层分解成岗位绩效目标后，应配套具有激励性的薪酬方案，才能激励大家达成甚至超越组织绩效目标。 四、确保人岗匹配 （1）建立关键岗位员工胜任力标准； （2）定期或不定期组织人才盘点； （3）建立人岗匹配方案； （4）根据胜任力模型科学选拔人才。
员工绩效面谈需改进怎么写？
你好，我是树皮哥，以下视频回答是我个人经验，希望能够帮助到你，感谢支持 {!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 1080, "vposter": "http://p1.toutiaoimg.com/origin/tos-cn-p-0000/2bef4cb9b46c4851b492996319b55c9f。
