重大项目管理，重大的工程管理专业怎么样啊

1，重大的工程管理专业怎么样啊

建管学院六个方向：管理科学与工程、技术经济与管理、土木与水利施工、行政管理、区域经济学、土地资源管理。。还是有一定影响力的。。就业也不会有问题。。。。

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2，工程管理专业学什么

工程管理专业主要学会计学、财务管理、工程经济学、组织行为学、市场学、计算机应用、经济法、工程项目管理、工程估价、合同管理等。工程管理专业课程：主干学科：管理学、土木工程。主干课程：管理学、经济学、应用统计学、运筹学、会计学、财务管理、工程经济学、组织行为学、市场学、计算机应用、经济法、工程项目管理、工程估价、合同管理等。实践教学：主要实践性教学环节包括认识实习、生产实习、课程设计、计算机应用及上机实践、毕业实习、毕业论文(设计)等。工程管理研究什么：随着生活水平和社会技术的不断进步，人们对建设工程项目寄予了更多情怀，希望设计人员设计构思时从满足安全使用功能的原始需求逐渐延伸到建筑物外观、结构、环保、经济等外在功能，设计出集功能与艺术于一体的现代建筑物。但完成设计之后，如何将这些隐藏在设计图中的建筑灵魂予以释放和控制，使其完成由设计概念到建筑实体的完美蜕变，就成为当代建筑工程项目的重点和难点，也成为工程管理专业的主要研究对象。

工程管理专业学什么

3，想以后从事项目管理方面的工作现在该做什么

1.书籍部分关于PMP的可以看下PMBOK,先了解下项目管理都是包含哪些方面2.工具方面可以练习使用下office的project（工具不难，难得是分析的过程）3.基础要打好4.但是实践是更重要的，我比较建议先从事Coder的工作然后再转管理，如果没有开发的经验，不了解项目过程中的问题，可能会存在以下的问题a.无法进行评估，即使评估出来的数据也没有说服力，b.另外的问题是过程中遇到风险,如何解决，这个也可以在开发的过程中学习前辈的经验c.理论是理论实践是实践，我想很少有公司会把一个大项目交给一个没有经验的人管理，这是很现实的问题d.管理方面的书籍也可以多看下，毕竟项目过程中也会涉及到很多关于人力协调，团队合作，矛盾解决等方面的问题

地产策划与工程管理基本雷同，工程造价与招标对你现在的工作来说属于还是在你的工作领域大范围之内，对工作肯定是会有帮助的，多学习还是好的，我之前做过项目管理员，现在是负责合同这类，也是工程类，现在想多学习点房地产销售这方面的，不知道有没有联系呢

想以后从事项目管理方面的工作现在该做什么

4，WBS在项目管理中的地位及应用

WBS: 工作分解结构(Work Breakdown Structure)：描述交付成果，对项目要素进行的分组，它定义了项目的工作范围。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求，成本预算，风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更基础和依据。WBS的作用1、可以确定项目经理的目标和责作。2、方便估算工作量和分配工作。3、帮助改进时间，成本，资源估计的准确度。4、可以为绩效测量定义基准。5、帮助分析项目的最初风险。在实际企业项目管理过程中，WBS的建立，一方面确立了一个对应的项目成本中心，为整个项目活动建立费用及支出的支点。另一方面它也是费用规划和控制的基础。每个WBS都对应着一个相应的管理流程。在项目执行过程中，一个项目可能会与多个WBS相关联，因为有一些支撑项目的活动和费用，有可能是由其他项目来支持。项目经理应该清楚每个WBS是如何响应的（启动相应的管理流程及获得资源）从宏观来看，WBS在企业内部不仅仅是用于短期的对外的项目管理，企业日常运维和各种活动也会建立不同的WBS来支撑。这一点与项目管理教科书中的描述的角度有些不同。企业的各种活动其实都可以设定WBS，从而整个企业的经营，管理，都可以用WBS来监控分析。一句话，企业发展也可视作一个项目。许多跨国企业都是这样做的。

把工作进行彻底分解，并梳理出其间的逻辑关系，利用整分合原则组织起来，所以wbs是工程项目管理的基础。

5，如何成为一名优秀的项目经理

优秀的工作能力体现在价值上，你价值和你的能力，是否可以让别人能享受到你的能力，这就是你的价值所在，所以如何来体现，那么也就是做别人需要的事情，做公司需要的事情。做社会需要的事情，让别人和社会都需要你，那么你的价值就体现了，你的能力也就展示出来了，

原发布者:tmgccfcf中建三局后备项目经理项目管理能力打造与提升培训如何做一名合格的项目经理1.项目经理在项目管理中的作用和职责2.项目经理应该具备的职业素质及良好习惯3.项目经理的现场管理项目经理项目管理能力打造与提升培训第一讲：项目经理在项目管理中的地位角色及职责一、项目经理在项目管理中的角色地位和职责（一）项目经理在项目管理的地位及作用◇“项目经理是建筑业企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的授权代理人，在企业法人的授权下全面负责项目的管理工作◇对外（从企业外部讲），项目经理代表企业在授权范围内对建设单位直接负责。同时，也代表企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项问题。，（企业法定代表人不直接对每个建设单位负责，而是委托项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。）◇所以，项目经理的技术能力、行为能力、勾通能力代表着企业的实力和形象。◇项目经理代表企业承担履行合同的责任和义务，维护着企业信誉。一、项目经理在项目管理中的角色地位和职责（一）项目经理在项目管理的地位及作用◇对内（从企业内部讲）、项目经理是企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平而设立的重要管理岗位；◇是项目实施阶段工程合同履约、项目计划的制订与执行的第一责任人。（二）项目经理在项目管理中承担的多种角色◇项目经理人又是各种

如何成为一名优秀的项目经理?how to be a good project manager?

先从跑业务做起，确定人脉，有了人脉就好办事了，当经理也就有经验了

6，从监理角度论述建设工程施工阶段如何进行目标控制

建设工程施工阶段从监理角度来讲，对工程项目施工监理主要是对投资、进度、质量三项目标进行控制，对合同、信息实施管理和对建设方、设计方、施工方进行组织协调；其控制、管理协调方面可以采取组织措施、技术措施、合同措施和经济措施。

施工单位合同管理要点：1、建立施工企业的合同管理系统。　　合同管理系统，就是施工企业从上向下建立起一支专业管理队伍，实行系统管理。作为独立法人的施工企业，建立合同专门管理机构，这个机构等同于企业三总师室或工程部，是内部管理机构。各项目经理部也设立专职合同管理人员，隶属于企业合同专门管理机构。施工企业应制定施工合同管理办法，将合同管理系统的职责、权利、分工，用内部管理规定的形式确立下来。将合同管理系统分为两极，公司级和项目级。　　2、制定施工企业的合同管理制度　　除了有专门的合同管理体系外，施工企业还必须建立一套完善的、可行的、合理的合同管理制度。这些制度包括：　　(1)合同的审查批准制度　　施工企业在施工合同签订前还应实行审查、批准制度。即在各业务部门会签后，送交合同专门管理机构或法律顾问审查，再报请法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同。这样，通过严格的手续，使合同签订的基础更加牢靠。　　(2)印章管理制度　　施工企业的合同专用章是代表企业在经营活动中对外行使权利、承担义务、签订合同的凭证。因此，企业对合同专用章的使用、保管要有严格的规定，要建立合同使用登记记录，合同专用章要由合同管理人员专门保管、签印，实行专章专用，尤其不准在空白合同上加盖印章。凡外出签订合同应由合同专用章的管理人员与办理签约的人一同前往签约。如合同专用章管理人员利用合同专用章谋取个人私利，应追究其行政或法律责任。　　(3)合同统计考查制度　　合同统计考查制度就是利用科学方法、利用统计数字反馈合同订立、履行情况。通过对统计数字的分析，总结经验，找出教训，为企业经营决策提供重要的依据。　　合同统计的内容一般包括中标率、谈判成功率、合同履行率等等指标。　　(4)合同信息管理制度　　施工企业的合同由于种类多，数量大，变更频繁，人为管理效率低，可能不还会出错，必须借助先进的手段建立计算机信息系统来管理，才能达到档案化、信息化。计算机信息系统能保证正确分析合同管理情况，适应中国经济的发展趋势。　　3、施工企业的法定代表人，总经济师、项目经理必须掌握合同管理的知识。　　(1)企业的法定代表人、总经济师是企业主要经营决策者，掌握合同管理的有关知识是领导现代企业必备的素质。前面已经论述过合同管理是企业的生命线，企业要生存，要在竞争中取胜，企业高层领导应适应客观要求。　　(2)项目经理也应精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。　　现代企业管理不仅需要专职的合同管理人员和机构，而且要求项目管理人员在掌握合同管理的知识前提下进行工程索赔。　　4、做好合同签订时的管理，为履行合同打好基础。　　建筑工程具有投资大、工期长、结构复杂、受场内场外环境影响大，不可预见性因素多的特点。施工合同应尽量做到内容完整，条款说尽，表联明确、严密。为此，合同谈判人员要在合法、依法、平等原则的基础上，通过对工程信息的调研与反馈，制定出严密、周详、可行的谈判方案，不打无准备之仗。　　5、认真履行合同，加强履约管理　　(1)履约管理的依据--合同分析。　　合同分析是从执行的角度分析、补充、解释合同，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上。　　a、分析合同漏洞，解释争议内容。　　工程施工的情况是千变万化的，再标准的合同也难免会有漏洞，找出漏洞并加以补充，此可减少合同双方的争执。另外合同双方争执的起因往往是对合同条款理解的不一致，分析条文的意思，就条文的理解达成一致，才能为索赔工作打开通道。　　b、分析合同风险，制定风险对策。　　界定和确认工程项目所承担的风险是什么，风险影响程度大小，才能找到对策和措施去控制风险，规避风险。　　c、分解合同并落实合同责任。　　主要是加强合同交底工作：项目经理部对所有的合同均进行全交底，以会议与书面相结合的形式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标，合同存在的风险，履约中应注意的问题，将合同责任进行分解，具体落实到职能部门与个人。同时，设置专职合同管理，对项目各部门的履约情况进行管理、分析，协调各部门的联系，这样可加大合同管理力度，提高全员合同管理的意识。　　(2)履约管理的方式--合同控制。　　合同控制指承包商的合同管理组织为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。　　合同的控制方法有主动控制和被动控制。主动控制是预先分析目标偏离的可能性，拟订和采取预防性措施，以保证目标得以实现。被动控制是从计划的实际中发现偏差，对偏差采取措施及时纠正的控制方式。　　合同控制的首要内容是对合同实施情况追踪，追踪的对象如：a、具体的合同事件：包括工程的质量、工期、成本、分包商的工作：对分包商的工程缺陷提出意见，提出警告，责成他们改进；c、对业主和监理工程师的工作跟踪：他们是否及时下连命令，做出答复，及时支付工程款项、追踪工程的总体情况：如整体工程的秩序如何，已完工程是否通过验收，有无大的工程事故，进度是否出现拖期，计划和实际成本有无大的偏差等。通过追踪收集、整理，能反映出实际状况的各种资料和数据，如进度报表、质量报告，成本和费用收支报表等，将这些信息与工程目标，如合同文件进行对比分析，对偏差进行处理，进行调整，可以采取组织措施派遣得力的管理人员；可以采取技术措施，采取更有效的施工方案或新技术；可以采取经济措施对工作人员进行经济激励；最有效的措施是合同措施，如找出业主的责任，通过索赔降低自己的损失。如发现业主有意不支付工程款，发生合同亏损，要及早确定战略，采取各种办法，减少仓己的损失。　　(3)履约管理的重点--工程索赔管理。　　施工企业中有句口头语："中标靠压价，赚钱靠索赔"，可见在建筑市场竞争越来越激烈的当今索赔是十分重要的。在施工过程中，项目经理部管理人员要认真研究合同条件，关注现场动态，积极找寻索赔依据、计算出索赔费用，及时提出索赔，做好索赔的管理工作。在分包合同履行中，项目经理部也应加强合同管理．积极进行合同交底及合同履行的跟踪管理工作，在施工过程中注意正确履行我方的责任，严格控制反索赔事件的发生。

7，项目管理的关键点有哪些

原发布者:小夜的幻想曲（四）项目管理要点1.合同管理要点1)合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。2)项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。3)项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。4)项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。5)总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。6)项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。7)项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。8)何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。9)总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部分。10)项目部合同文件管理应符合下列要求：a)明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。b)合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收

根据PMBOK第六版的规范，项目的过程组（时序性阶段）包括：启动、规划、执行、监控、收尾，共5个。项目的关键管理领域包括：整合、范围、进度、成本、质量、资源、风险、沟通、采购、项目相关方（原来叫干系人），一共10个。不同类型的项目，这5个过程组和10个领域重点不同，比如公司内部变革项目，整合、范围、成本、风险、沟通、相关方都相当重要。而客户交付类项目则可能是项关方、质量、进度、成本、整合最重要。最体细节还要凭经验，也请参考PMBOK第六版的内容。

项目成功的关键点是准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理的七大关键点: 1,掌握合同条款,明确施工范围工程合同一经签订,就确定了施工的范围,合同价款和结算方式之后,影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证, 以及工程实施过程中的不确定因素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中要细化管理,争取更大的利润空间. 项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章可循,有利可图,主动积极地加强成本意识. 2,设定风险管理目标,进行可控性的范围管理对于存在的风险项,要进行风险识别和风险评价,评估风险项对项目的影响程度,设定风险管理目标,将风险由大变小,从有到无进行化解.比如根据合同和工程设计图纸,政策性要求,业主对项目的目标要求,从质量,安全,工期, 工序实施效果,政策和法律法规等方面和业主进行洽谈,通过设计变更或办理工程签证等方法,改变原合同结算方式,实现风险化解的目标.对于无法规避的风险,可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的其他组织,如分包. 对于存在盈利空间的子项,将目标利润空间设定到一个更加合理的层次,通过项目物料成本分析, 进行施工方案的优化和对比, 施工过程进行精细化的管理, 在保证质量,安全和施工进度的前提下,争取利润最大化. 3,构建项目管理团队人是一切活动的策划者,也是把蓝图变为现实的实践者,一个好的项目管理团队,对于项目管理是推波助澜的作用. 项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式,尽量减少指导性工作,给予更多的支持工作,工作进展加快,效率提高,及时地对项目团队所取得的进步予以表扬,团队有集体感和荣誉感,信心十足,要使出一切手段去团结一切可以团队的力量. 在基础工程施工阶段,领导行为以指点为主,让其他队员构造任务,共同进行工作.项目经理要适时召开团队会议,讲评工作,以抓积极因素为主,抓消极因素为辅,充当鼓舞人心的领导者,以保持团队发展的势头. 在项目运行进入正轨阶段, 项目经理应允许个人和小组以自己的方式开展工作,并授予团队队员充分的权力,以鼓励队员发挥自己的主动性,积极性和创造性,充分发挥他们的主观能动性和创造性,为项目的实施贡献团队的聪明才智. 4,制定详细的项目管理策划,使项目按照既定计划运行按照合同要求和企业战略实施目标的角度, 设定建设项目的几大目标: 质量, 安全,工期,成本,科技,文明施工,CI 创优等编制详细的《项目管理策划书》.明确项目施工过程中的重点,难点,盈利点及项目的主要风险点,重点通过签证,材料认价,工程图纸设计变更,施工工艺优化及工序调整(减免)等措施降低或化解风险; 通过项目主要物料分析和总体进度安排,制定建设项目需用的材料计划,设备计划, 劳动力计划, 主要周转架料计划, 办公耗材和劳保用品计划等方面进行优化, 降低工程非实体部分的投入. 资金收支计划,通过资金策划,提高现金流入,化解结算和拖欠风险,合理控制资金支出,降低采购成本,确保施工生产资金的正常周转,压缩资金投入, 化解项目资金压力.同时通过资金净流量分析,及时反馈工程项目效益情况.以此来统筹安排, 先谋后动, 做到心中有数, 有的放矢; 通过项目的策划管理活动, 推进项目精细化管理,全面履行工程合同. 5,过程控制,以企业利润最大化为主线控制施工方案全优化.充分发挥项目管理团队的作用,采取创新性思维,拟定不同的技术方案,通过方案讨论和比对,力求在满足项目目标的前提下,采用节约资源的消耗,降低工程施工成本的最优方案; 质量管理强条化.项目施工前,对项目总体质量目标进行分解,详细列出各分部分项工程的质量目标,具体对每个施工工艺,每个工程部位的质量策划做出强制性的要求,过程中不允许返工,尽量做到一次成活,一次到位,为日后的质量创优打基础, 同时在工期, 人工, 材料上节约成本, 保证了质量和效益的有机结合. 安全生产标准化. 施工前制定项目安全防护技术措施方案, 针对项目重大危险源, 制定切实可行的运行方案和项目应急预案;加强项目安全教育工作和安全监督, 定期进行安全检查, 绝不松懈. 避免过程整改, 重复投入, 既保证了项目的安全, 又可以做到安全投入的心中有数. 物料采购控制化.实现物料的低价"零库存". 对物料采购进行全过程监督.包括计划,审批,价格咨询,市场调查,招(议)标,签订合同,验收,付款,发放和回收.确保采购管理规范化,程序化,制度化,营造一道确保企业利益不受损的坚实防护墙. 材料价格的控制应注意:一加强对买价的控制.通过市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;二加强运费控制.合理组织运输, 就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;三考虑资金,时间价值, 减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备. 劳务管理人性化.把劳务队伍纳入项目管理团队建设,要让农民工感受到企业对它们的关心和爱护,达到 "诚信合作,共谋发展"的目的.比如在项目创办农民工业余学校, 加强安全教育和职业技能培训, 提高农民工的专业操作知识; 同时改善劳务队的吃,喝,住,行的条件,更好地维护农民工的合法权益;在实施过程中建立管理奖罚激励机制,进行利益分成.劳务队感受到人性化的关怀, 会主动吸起以前的经验和教训,从节约材料,实施优化工序方面,创造更加丰厚的利润空间. 合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,降低人工成本. 最后,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取分包控制,降低人工费和管理费. 过程签证开源化.严格合同条款,项目做好过程中经济费用的签证工作至关重要:凡出现业主指令,设计变更导致返工,应积极主动地进行签证,完善经济索赔书面资料,签证数字化,积极主动与业主洽谈,力争先签后干,不留后患. 用好调价文件,正确计算价差,及时办理结算.各种价格要素由市场调节, 在工程建设活动中, 价格变化对工程造价的影响, 在工程结算时必须及时, 客观, 全面地予以签证.增加预算收入. 成本分析具体化.分部分项工程成本分析:对主要分部分项工程如基础,上部主体等,进行预算成本,计划成本和实际成本的"三算"对比,分别计算实际偏差和目标偏差, 分析偏差产生的原因, 为今后的分部分项工程成本寻求节约途径. 月度成本分析:可以及时发现问题,以便按照成本目标指示的方向进行监督和控制,保证项目成本目标的实现.通过对各成本项目的成本分析,可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节. 6,加强工程竣工结算从合同条款的谈判,施工组织设计的编制,周到明确的施工工艺流程和施工操作做法,对涉及工程结算或索赔的施工做法必须具体,详细,经建设单位或监理单位签字认可. 收集整理工程施工中的一切签证资料.加强结算校审,力求工程量的准确, 尽快回收收益. 7,高效的总结总结是最易被忽视的环节.项目阶段总结与完工后的项目管理总结尤其重要.通过总结,可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足,便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善,在下一个项目进行推广和应用.要注意的是,能用数字表达的尽量不用文字,能用图片阐述的尽量不用文字.总结经验和教训,能使我们自身的业务水平进一步提高, 能使我们的管理更快更高提升,有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟.低成本竞争,高品质管理,使我们企业成长壮大的源泉.