精益生产的理论知识已经讲过很多，“授人以鱼不如授人以渔”，文章中以精益生产指标为例，一步一步讲解如何对应到生产车间具体现场指标，通过做好现场管理最终实现精益生产管理的最终目标。如何做好精益生产的成本管理？精益生产方式是个完全开放的系统，目的只为实现消除多余和浪费的目标。
如何做好精益生产的成本管理？
如何做好精益生产的成本管理？精益生产方式是个完全开放的系统，目的只为实现消除多余和浪费的目标。精益生产方式中生产成本控制从产品设计阶段开始，须遵循成本企划到成本维持，最后进行成本改善的过程 。伴随着市场竞争的逐渐激烈化，企业实现精益生产方式的核心就是要实现“精简”，即通过精益的成本管理，减少有可能的一切浪费。
精益生产方式源自于丰田汽车所开创的模式，丰田汽车公司是日本的一家汽车工业制造公司，自2008年超越通用汽车公司成为全世界排行第一的汽车生产厂商，这一定程度上得益于其优秀的成本管理模式，以下结合丰田汽车公司的管理模式对于精益生产的成本控制模式管理和大家分享。1、基于精益生产方式下的采购成本管理降低采购成本为降低供应链成本的重点。
精益采购成本应该建立系统的采购原则，使每一项决策都具有目的性，以原材料的质量、技术参数、价格对比和服务能力等指标作为参考，坚决抵制暗箱操作产生的高价产品和一切浪费情况。精益采购成本主要体现在采购行为上，企业要设立专门的采购部门并配备专职人员，建立合理规范的制度，决策透明化，适量地实行招标工作，按需采购，避免积压，针对每一种需要的物资都要按照参考样本所提供的要求来选择具有竞争力的供应方，并建立长期有好、互利互惠的合作关系。
重视员工的能力。在丰田的培训招聘中，有严明的制度。采购部门的工作人员在工作七至八年后便转到其他部门工作，采购人员采购同一样产品不超过三至五年。企业更认为在以合理的价格买到最好的产品的情况下，也必须让供应商获利，建立战略同盟，互惠共赢；比如20世纪90年代，非洲铜矿爆炸事件。丰田采购部门立即做出反应，迅速以低于市场的价格，购入大量铜矿，并按比例分配给合作供应商，得到了供应商的感谢和认同，稳固战略同盟关系。
2、基于精益生产方式下的设计成本管理精益成本管理应该从产品的研发阶段就着手考虑，80%的成本起因来自于产品的设计需要。产品开发人员必须经过专业的系统化的培训；发布新品任务的同时限定商品的价格，该价格应该按照市场预期价格以及企业所做的规划中权衡所得；将产品模块化，将节省的数量具体到各个模块或零件上；规划成本在哪些环节需要与目标成本进行对比，了解当前所需与成本的差异；一旦发现问题，通过专业的分析方法，组织各部门相关人员研究应对措施，保证目标成本能够完成。
3、基于精益生产方式下的生产成本管理生产成本是在生产过程中的活动造成的成本，而企业在生产管理上通过避免浪费达到降低成本的目的的方法大致有：改善制造技术降低成本，一种是生产技术，一般是成本固定化的技术，另一种是管理技术，是可以通过人为参与达到优化效果的技术；在建立具体生产线时，做价值分析；采用作业成本管理；技术和员工要保持高度一致性，共同达到精益生产。
4、基于精益生产方式下的物流成本管理物流成本主要包括包装成本、搬运成本、运输成本、库存成本、仓储成本、流通加工成本以及在这些活动中所需要的劳动力成本和管理成本。精益物流成本管理就是要在满足客户需求的前提下将以上物流成本降至最低。精益物流成本管理的前提是客户的需求，在此基础上，对供应链上的每个物流需求点进行分析。
在广州丰田体系中的物流模式有三种，台车模式、飞翼车物流和集装箱物流。其中台车物流面对的是以广州丰田工厂为中心2 公里范围内的供应商，根据其距离近的优势，采用专门的设备运输，在送到工厂后可以直接用于装配线，避免二次物流；飞翼车物流面对的是其他全部国内供应商，这组成了广州工厂著名的 M ilk-run 系统，实现在两侧进行托盘的装卸，最快速地应用到生产线上；集装箱物流针对的是海外供应商，海外零件在日本集中后，定期发送到中国，由于海外零件运输周期长，广州丰田合理的建立和仓库，在零部件进入总装车间前，这些库存都以集装箱的方式存储，大大降低了物流操作。
丰田式物流的需求反应能力强，市场供货能力强，过剩成本低 。5、全文总结成本控制管理作为精益生产基础性问题的重要组成部分，是实现生产计划和企业盈利的重要手段。通过成本控制管理，精益生产，强化控制，适时调整个流程各项活动的内容和方式，可优化改善企业的秩序。精益生产审查所有活动，努力消除浪费，使产品在流水线上进行流动，使流程优化，清除掉没有价值的工作，降低和精简流程。
根据前文所举丰田汽车公司事例，从产品采购、设计、制造产成品、进行销售整个流程中，精益产品管理寻找支出和实现企业价值取得收入之间的平衡点，最大程度使得支出最小化。精益成本管理是基于供应链各环节成本的分析，以为客户创造价值为前提，实现整个供应链成本最小化的一种管理方式，它开创性地解决了传统企业成本管理目光短浅的问题，指明了成本管理的新方向。
如何做好工程项目的物资管理？
我来谈谈这个问题，算是抛砖引玉吧，在地产行业摸爬滚打接近20年了，也分管过物资采购，对于工程物资的管理有一些看法，为了便于阐述！，我就从物资分类的角度说说管理流程和原则：大宗物资管理：第一、工程物资的采购（1）工程物资的采购，根据工程计划和预算，编制总体采购计划，报企业领导审核后执行。（2）每月初，有关部门根据年度计划、上月工程物资的实际消耗情况、工程进度变化情况及合理的需要量制订月度采购计划，严禁无计划盲目采购。
（3）工程物资的采购必须由专人负责，采购员应根据经审核过的计划及采购清单实施采购。第二、工程物资的入库（1）工程物资购进后，必须认真验收，严把质量关、价格关、数量关，经检验质量合格、数量无误后，方能办理入库手续。（2）工程物资入库验收时，发现采购不合格或不符合要求的，由采购人员直接负责；验收入库后发现问题的，由保管员负责。
（3）工程物资验收时发现短缺、毁损等数量、质量上的问题时，应查明原因，落实责任，其中应由运输部门负责的，要填制《工程物资短缺毁损清单》，由运输部门鉴证后，连同工程物资一并送交仓库。对于数量尚未点清、验质尚无结果的工程物资应单独保管，不得领用。（4）工程物资经验收后，保管员应填制《收料单》，一式三联，第一联材料采购部留存，用以考核工程物资采购计划的执行情况，第二联随同发票送交财务管理部门报账，第三联仓库留存。
（5）采购人员向财务管理部门报账时，原始单据和入库手续必须齐全，否则财务人员有权拒绝报账。第三、工程物资的领用（1）工程物资的领用必须按《领料单》的要求严格填写，《领料单》如有缺项，保管员有权拒绝发货，仓库材料核算人员有权拒绝受理，并通知领用人补填完整。（2）领料批准的权限按各级领导的审批权规定办理。
第四、 工程物资的库存管理（1）仓库必须建立收、发、退料责任制，严格执行验收，规范计量工具、量尺过磅、点数、估堆、验质、上架、入库、立卡等管理制度，做到账账相符、账实相符、账证相符。（2）建立工程物资管理台账，进行数量、金额核算，设立核算人员，认真填写收、发、退料凭证，做到真实可靠。（3）仓库根据收、发、退料单登记材料明细账，并于月底报送财务管理部门，与财务管理部门核对无误。
第五、 工程物资的盘点清查制度（1）为了不影响财务核算工作，仓库应在每月25日结账，编报《工程物资变动表》、《支出清单》并附收、发、退料凭单及时送交财务管理部门。每月25日结账时，要做好收、支、结存的盘点工作，核对库存数，从量上查明盘盈、盘亏数，报送财务管理部门。（2）建立工程物资定期清查制度，采用实地盘点的方法，用点数、过磅或测量等方法点清数量。
盘点后，编制《库存物资盘点表》，将仓库工程物资卡片所列的结存数和盘点的实有数核对，对于账实不符的材料，应切实查明原因，分清责任。工程物资要求每季度清查一次。（3）财务必须认真做好原始凭证的审核工作，合理组织工程物资的总分类核算和明细分类核算，做到账账相符、账证相符、账实相符，保证账、卡、物、资金四相等。
（4）做好工程物资的索赔工作。第六、 工程物资的稽核（1）财务管理部应设置专职的审计人员（在企业的中、远期规划中，视企业的发展状况，成立独立的内部审计机构），对工程物资业务进行核查，对工程物资资金的利用效益进行分析。（2）审计人员应参与工程物资的盘点，现场观察存货的流动与控制。在调查过程中，还应听取生产技术人员、工程师及有关专家的意见。
因为有些工程物资的专业技术性强，不了解这些情况，就很难对工程物资的内部控制制度做出判断。（3）工程物资资金利用效益的考核是通过对材料会计核算反映的存货资金使用情况的计算、检查、分析（如计算工程物资周转率、周转天数等指标），以加强工程物资的管理，合理使用资金，加速资金周转，提高资金利用率。低值易耗品管理：第一、 根据企业的情况，规定××元以下、使用年限较短、不作为固定资产核算的各种用具、物品以及在经营中使用的包装物、周转材料等，为低值易耗品。
第二、 低值易耗品在购买之前应根据需要填写购买《申请单》，经有关部门审核，企业领导批准后，方能选购。一次性购买低值易耗品金额在五万元以下的，由申请部门的部门经理同意、归口管理部门审核，主管副总经理审批；一次性购买低值易耗品金额在五万元以上的，由申请部门的部门经理同意、归口管理部门审核，主管财务的副总经理及企业总经理双签批准。
第三、 非生产用低值易耗品实行归口管理，计算机类低值易耗品由信息资源部管理，其他非生产用低值易耗品由行政管理部负责管理。第四、 各归口管理部门在低值易耗品的日常管理中应进行以下工作：（1）参与供应商的选择评价；（2）参与品种、型号、规格、价格的选择；（3）负责验收；（4）提出转移、报废处理意见及参与清理；（5）参与组织资产清查等。
第五、 非生产用低值易耗品由行政管理部统一购买。第六、 为了加强对在用低值易耗品的管理，应按使用单位和部门设置低值易耗品登记簿。第七、 使用部门向仓库领用低值易耗品，应填制一式三份的领用凭证，一份留存仓库，作为登记库存低值易耗品卡片的依据；一份交给使用部门作为实物管理的依据；一份交给会计部门作为记账的依据。
第八、 各部门应建立低值易耗品卡片，由归口管理部门保管，控制各使用部门在用低值易耗品。第九、 要建立以旧换新的赔偿制度，并及时按照制度办理凭证，进行会计处理，按各使用部门设置在用低值耗品明细账（包括数量和金额），定期与实物核对。在用低值易耗品以及使用部门退回仓库的低值易耗品，应加强实物管理，并在备查簿中进行登记。
第十、 企业的低值易耗品报废时，应由负责使用部门及时填制《低值易耗品报废单》，填明报废低值易耗品的数量和原价。入库残料按照规定做价。由于员工丢失损坏，照章应由员工赔偿的，还要注明应由员工赔偿的金额和员工姓名及签章，财务部门应根据《报废单》进行查审核对，并计算报废低值易耗品的已提摊销额和应补提的摊销额。
第十一、 所有离职的人员，应办理低值易耗品的退库手续，同时，管理低值易耗的人员应监督低值易耗品的实物管理。存货盘点和核算：第一、 存货应当定期盘点，每年至少盘点一次，盘点情况如与账面记录不符，应当于查明原因后，按时进行会计处理，一般在年终结账前处理完毕。第二、 盘盈的存货，应当相应冲减有关成本费用；盘亏或毁损的存货，在扣除过失人或者保险企业赔款和残料价值后，应当相应计入有关成本、费用，其中，由于自然灾害造成的净损失，计入营业外支出。
第三、 财务管理部应于每财年末对比存货的账面价值和现行市价，若账面价值低于现行市价，则应计提存货跌价损失准备。第四、及时办理竣工决算，正确核算完工产品成本，确保回款的及时性，随时掌握产成品状况。第五、 出租开发的房屋、建筑物按竣工决算成本入账，在使用期限内分期进行摊销。建立出租开发产品台账或卡片账，定期进行盘点，至少每年一次，评估出租开发产品的使用状况，正确、及时掌握资产的现实价值。
第六、对工程支出进行明细分类核算，准确核算在建工程成本。第七、预算内工程支出由主管财务的副总经理批准，预算外工程支出由总经理会同主管财务的副总经理批准。对于工程物资的管理不是简单的一个制度就能解决的。需要针对关键环节采取针对性的措施才有效。工程物资的管理的上游环节～采购，更能在源头上保证物资的质量，因为采购不在本次提问环节内，也就不多谈了。
精益采购管理的主要目标有哪些？
精益采购管理的主要目标：1、保障供应保障供应是指能够适时、适量地采购到企业所需的物资。采购的物资不是越多越好，也不是进得越早越好。物资采购少了，会影响生产；物资采购多了，会增加企业采购成本；物资采购晚了，会影响生产进度；物资采购早了，会增加企业成本。因此，企业采购人员须适时、适量采购物资。2、降低成本企业采购部的活动消耗的资金最多。
除此之外，企业采购活动的经济杠杆效用也非常明显。尽管“价格购买者”这个词由于意味着其在采购时所关注的唯一因素是价格而一般被人理解为贬义词，但当确保质量和服务方面的要求得到满足时，企业采购部还应全力以赴地以最低的价格获得所需的物料和服务。在物资采购过程中，会发生各种费用。例如，购买费、检验费、搬运费、装卸费及保管费等。
因此，企业采购部在采购物资时要运用适当的采购策略，使总的费用降到最低限度。3、保证质量保证原材料质量就是要保证采购到的物资符合企业生产的相关质量标准，保证企业生产出来的产品质量合格。4、供应商管理供应商管理是指对于供应商的开发、了解、选择及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，也是企业保证为生产提供可靠资源的根本。
供应商管理在实现准时化采购中具有重要的作用。采购的纽带作用体现在要建立其与资源市场的良好和有效的关系，协调供应商并管理好供应链。精益化管理是现代企业常用的组织管理方式，值得现代制造企业学习了解。数夫软件二十多年专注家居管理软件、管理咨询、智能制造、智能营销的开发与推广，为家居企业的信息化管理提供全面成熟的解决方案。
如何做好生产车间现场管理以精益生产？
精益生产的理论知识已经讲过很多，“授人以鱼不如授人以渔”，文章中以精益生产指标为例，一步一步讲解如何对应到生产车间具体现场指标，通过做好现场管理最终实现精益生产管理的最终目标。生产车间现场管理中的难点是人，人是管理措施的执行者，每个人都有自己的思想和感情，精益生产目标一线员工不容易理解，只关注自己每天具体要执行的操作。
管理者怎么来分解呢？在推行怎么管之前要先理1、理指标：我们的最终目标是实现精益生产，具体有哪些指标？例如：消除浪费、及时化生产、持续改善、实现七个零等等，2、理四个流：要理清楚物料流动，信息流动，价值流动，人员流动；生产管理者不能只盯住局部，要跳脱出来，宏观审视问题。每个流具体是从哪个环节开始？总共有多少环节？又回到哪里结束？哪些环节有跨部门？关键控制环节在哪里？要多问几个为什么？打破砂锅问到底。
3、理相互关系：要理清楚精益指标和现场管理措施的关系；生产部门与其他各支持部门的交叉关系；生产线各工位之间的关系等下面就通过一个具体的精益指标来讲解生产车间如何做好现场管理：A、这个精益生产指标的具体内容有哪些？例如本文章中选择的是消除浪费，精益管理中的七大浪费具体指什么？等待浪费搬运浪费库存浪费过量生产浪费库存浪费加工浪费不良浪费我们选择其中的等待浪费往下面进行B、分析造成等待浪费的原因有哪些？分析的方法可以采用鱼骨图，这里不做详细说明，总结的原因如下：1、生产工艺流程设计不合理，生产线平衡低，2、生产计划安排不合理，存在频繁换线，换线耗时长，3、生产物料不充足，物料上线不及时，4、生产异常（设备故障、在线物料不良、产品不良率超标等）C、现场管理的具体措施有哪些？这个是关键，制定的措施要简单有效，易于执行，下面对应原因来说明：1、IE部门
