有好处都想要是自己的，有不好处都想要是别人的。这种损人利己的表现在绩效奖励或者荣誉面前表现的更为清晰。比如，按照公司职级晋升相关规定，A部门员工赵某因为绩效表现突出，达到晋升的标准，职级晋升一级。这件事很快就被B部门知道。B部门员工就开始到处抱怨，“赵某有什么了不起呀，连我都不如，还升职了。我们部门一个升职的都没有。
公司真是不公平！”再比如，A部门负责任参加了一个会议。在会上，公司做了相关工作安排。最后，领导告诉A部门负责任，会后把相关会议内容通知到B部门负责人。会后，A部门负责任继续忙自己的工作，至于通知B部门的事，早就不屑一顾了。他在想“又没我什么好处，关我屁事！”3.工作内讧。内讧突出表现在公司的工作协调和责任担当上。
比如在工作协调会上，公司就上月工作进行总结。其中，A部门某项工作有所欠缺，被点名批评。A部门领导的习惯反应是：“我们承认做的不好，但主要原因是B部门不配合呀。我们三番两次找他们对接工作，他们根本不配合。"A部门把责任的矛头一下子调转到B部门。B部门当然也 不甘心，给予强烈反击。一来二往，内讧不断。工作上的内讧、扯皮与利益争夺就像三座大山一样横在部门之间，堵住员工的视线，驾驭员工的思维，丢掉公司的利益。
部门之间的员工形同陌路，明争暗斗，好不热闹。这样的现象，很多公司都有，只是隔阂的程度不同而已。部门墙是公司效率的拉路虎，是要不得的。为什么会产生部门墙呢？1.职能边界划分漏洞。我们在进行部门职能划分的时候，一般遵循的都是”切豆腐“的逻辑。彼此之间是一清二楚的，彼此之间没有职能交叉。这种划分逻辑，就像分家一样，各管各地、各忙各事。
但是在进行职能划分的时候会存在两个问题，以是职能确定本身很难做到全面覆盖，因为企业的运营环境、员工技能和发展目标都是在动态进行的，不可能靠一个固定不变的职能覆盖；另外，就是职能切割本身没有考虑到不同职能模块之间的工作协同，没有把企业当作一个有机的管理体系来进行，难免会出现疏漏。这是导致部门墙出现的理论原因。
2.管理不作为。部门之间的工作协同需要部门负责任之间的有效沟通交流。尽管职能划分清晰，但是工作上的配合还是少不了的。如果管理者没有协同意识，或者不愿担当管理责任，会导致部门之间的裂痕更明显。在这种情况之下，公司领导要么没有办法，要么睁一只眼闭一只眼，纵容这种现象的蔓延。这是标准的管理不作为，准确来讲是管理者的不作为导致的。
