利润是公司战略的基石，以利润为前提才能保证公司战略的有效。公司的发展战略该如何做出选择？这个问题很难，没有人可以给完全正确的战略，可以从历史上已经成功的公司的去学习去借鉴。作为公司领导者，在制定未来的公司战略时，必须把握两个根本要素:成本和销售。
部门战略规划怎么写？
战略就是创造一种独特的 、有利的定位，它是组织在未来发展的基本方向。在某些方面，它具有独特性，其他的企业是难以模仿的。依据组织所拥有的资源勾画出未来的发展方向。也就是说，组织的发展要有正确的目标。在这个前提下，为了把目标变为现实，还需要制订计划和采取行动。合理的战略始自确立正确的目标。能支持合理战略的唯一目标就是超强持续赢利能力。
如果不赢利，企业的战略就沒有必要存在。利润是公司战略的基石，以利润为前提才能保证公司战略的有效。有效的战略应该是明确的 、可衡量的、可操作的、有意义的、有时限的，并随着市场的变化不断进行调整。作为公司领导者，在制定未来的公司战略时，必须把握两个根本要素:成本和销售。公司战略可以被描述为组织的目标，但目标本身并不是战略，还需要有计划和行动来实现它。
公司的发展战略该如何做出选择？
关注我。更多的内容推送给你。公司的发展战略该如何做出选择？这个问题很难，没有人可以给完全正确的战略，但是可以从历史上已经成功的公司的去学习去借鉴。很多人对“战略规划”这个词比较熟悉，对“战略管理”这个词也许没有那么熟悉，其实战略管理是涵盖战略规划的整个核心的流程，华为现在叫DSTE。华为的战略管理有2个要点：以客户为中心、以目标为导向。
华为的魂是以客户为中心。下面分三个方面来展现华为以客户为中心的魂，在具体业务场景中是怎么对应的。客户界面的以客户为中心用规则的确定性去应对不确定性，本质上做到了以客户为中心，在与客户每个触点上保持敬畏的心，让客户有非常好的感受。当然讲起来好说，但做起来很难。内部流程以客户为中心在整个华为发展过程中，是最核心、能够实操落地的。
华为所有的产品线面向的客户是直接面对的，直接交易。基于客户需求设计产品线。按照客户需要输入解决方案，公司设计解决方案产品线，是完全基于客户需求的设计。华为当年从问题到解决（ITR）的流程，就是以客户为中心来设计的。设计的直接逻辑就是：基于这个问题在客户那里造成什么样的影响来确定这个流程。先不管这个问题对公司、对产品有什么价值，先看对客户的影响，看客户基于这个问题有什么反馈。
文化上以客户为中心任总曾经在内部的一次汇报中，很严厉的批评：把胶片做的精美，把时间花在了做胶片上，你应该把时间花在客户那里，你如果这个胶片做给客户看，精美一点没话可说，你做给我的汇报，没有必要这么精美。以目标为导向华为有两个限制：第一创新是符合公司的战略目标，以客户为中心，强烈抑制创新的冲动； 第二个华为严厉的、严苛的逼迫他们的销售去卖新产品。
这就是以目标为导向。以目标为导向值得展开来讲。以目标为导向——去执行、把目标实现。华为的绩效考核是以目标为考核，不是以业绩为考核的，。华为的产线跟销售的协同效益在国内和世界上是领先的。华为在目标上有很强的逻辑，要求自己的工厂或研发体系的目标必须是符合战略的目标的。华为讲的创新是以客户为中心，整个研发体系是抑制希望开发新产品这种冲动。
开发什么新产品是由销售说了算，销售最了解客户需求，因此整个产品的创新、研发，是围绕销售、客户进行的。华为最精英的销售，都在卖新产品。产线和销线的“以目标为导向”是华为战略执行的中轴，在上面协同两者的就是战略规划。如果没有战略规划，产线和销线之间的协同、未来的方向、自己的路径都会成为问题。回到开始的问题，什么叫战略管理？战略管理不是战略规划，战略管理的范畴本质是管理。
战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标（刚才讲以战略目标为中轴），制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。战略管理的最终目的是让资源配置最高效，让投资回报最高。
