【灵兽山】观点：产品被多个竞争对手模仿传递了两个信息，一是产品曾经具有先发优势，二是产品能力有所欠缺。产品功能延伸产品策略，产品价值的明确量化有利于竞争。四、思考与总结没有不被复制和模仿的产品和企业，非常可乐模仿可口可乐，乐凯模仿柯达、qq模仿oicq等等，无论自身护城河多强大，都会有一些市场份额被对手拿走，因为用户有不同的需求和价值定位。
竞争对手突然模仿你公司产品你如何应对？
在市场竞争中，同质化竞争者最主要的竞争方式，就是模仿；通过模仿，减少TA和你的产品或者服务的差异,给客户一种不分彼此的印象，再通过类似降低价格等手段，来谋求替代你的地位。在这个过程中，作为被模仿对象，我们可以通过宣传和构筑壁垒来应对同质化的模仿竞争。1、加大自身的原创或者创新的保护力度，包括申请专利等手段，延缓或者阻止客户模仿。
虽然在目前，模仿等手段还无法短期被禁止，但如果有专利在手，相对来说对竞争对手是一种威慑。2、加大宣传力度，尤其是在客户间宣传类似的行为，具有先发优势，别人的模仿，只能证明你的产品和服务有影响力，让客户有先入为主的印象，那么这种模仿本身的影响力就大为下降。模仿的越多，你的行业影响力其实会越大。3、构筑关系壁垒，对于竞争来说，重点还是客户对你的认同，那么通过多层次的客户关系链接，包括和客户各个层级、各个部门人员广泛的个人关系构筑，是对你和客户合作的坚实的保护。
4、构筑价格壁垒，一边创新一边构筑价格壁垒，就是通过不断的降价等手段，挤压对手的盈利空间，让对手的模仿失去意义，等你新产品上来的时候，果断放弃旧产品，模仿永远是无法领先别人的，只能减少和别人差异，创新才是王道。华为开始研发6G，他还会怕对方模仿5G吗? 有时候先发优势是根本难以追上的。5、构筑技术壁垒，技术壁垒的构筑，来自于大力度的投入和创新，技术壁垒并不是能够一朝一夕就模仿的了的，模仿最多的就是外观类、功能类的模仿，但是对技术层面，如果有更多的壁垒，对手难以模仿到位，而且技术是一个积累的过程，模仿都是希望在最短时间内获得平起平坐的地位，但是这种积累就像跑1万米，你已经跑了3000米，对手模仿你的姿势、你的动作怎么可能追的上呢？重要的是你科学的训练手段，根本是个性化，和难以模仿的。
6、构筑服务壁垒，在客户合作中，除了以上说的几种壁垒外，还有一种就是通过个性化定制的服务，构筑服务壁垒，个性化定制的服务，是基于客户个性化需求，提供的针对性服务，这类服务以客户的隐性需求为中心，通过不断的了解客户最新的需求，通过创新来满足不同层次客户隐性需求。客户的需求一旦被响应和满足，那么对于模仿者的服务需求就会大幅度减少。
产品被多个竞争对手模仿，如何摆脱这种不利局面？
【灵兽山】观点：产品被多个竞争对手模仿传递了两个信息，一是产品曾经具有先发优势，二是产品能力有所欠缺。先发优势如果占据的是具有稀缺性、能够规模化和赢家通吃的市场，产品能力就会十分强大从而获得高利润。先发优势可能是因为政策和技术以及空白市场形成的，在竞争者看到利润而大量涌入时，先发优势就会消失。如果此时产品没有完成核心竞争力打造，将被模仿并进入同质化竞争市场，就会变得困难重重。
要摆脱这种局面，需要重塑产品价值并通过营销建立信任，打通渠道建立更广泛的服务联盟。一、重新产品定位梳理用户需求，设定产品等级满足这个需求市场在竞争者进入较多时不仅利润下降，用户流量也被稀释。在用户需求被充分满足时，如果产品不能提供更好的价值，想让用户回头很难。此时要重新加强产品与用户的连接，也就是产品的定位要再次满足需求。
产品或服务推向市场会面对三个层次的需求，分别是产品的功能性需求、体验性需求和个性化需求。产品在先发市场时满足的需求，在现在多家竞争时，定位大概率是不同的，因为不重新定位将会退出市场。在错失打造核心竞争力后，要坚持原来的定位已毫无意义。功能性需求是基础性的，比如填饱肚子和孩子上学等。去高档酒店西餐厅用餐，去参加美术课和形体练习就是体验式需求。
和家人去私家厨房，享用定制空运过来的波士顿龙虾，这就是个性化需求。产品要满足哪种等级需求，就是产品定位的问题，这是个基础，后续的产品策略都是依此设计。二、解构竞争市场制定产品策略，实现可量化的产品效果对竞争市场做出精准解构和分析，是产品定位的前置，同时也可以制定有效的产品策略，定价策略、营销策略、渠道模式等。
比如孩子学习英语，如果是功能性需求就是提升考试成绩，这样制定的课程和教学方法就基本确定了。产品满足体验性需求定位，此时产品价格并不是最重要的，乐趣和满足感最为关键。满足个性化需求定位，价格不重要受到尊重和自我实现很重要。价格是产品策略的重点，在一种需求或者不同维度的需求，设计不同的产品价格体系，以及产品组合策略，都会对重新获取市场份额，摆脱不利局面有所帮助。
另外产品价值的可量化，能给用户带来目标感与获得感。比如前面提到的考试成绩增加多少分，自己产品性价比怎样等，能将产品价值和使用效果进行量化，对产品与竞品的竞争也有帮助。产品功能延伸产品策略，产品价值的明确量化有利于竞争。三、用存量用户的信任感染新用户，设计营销方案实现传播产品早期具有先发优势，一般情形都有一部分使用过产品的老用户，由于竞争原因老客户忠诚度不见得高，但对新用户也有感染力，这就是俗称的以存量带增量。
这里有个前提，就是新产品价值已得到老用户认可。在产品已被充分模仿，竞争力逐渐失去和同质化竞争之时，如果没有改变定倍率实现规模化的能力，只能寻求差异化或细分市场满足用户。以老带新实现裂变传播，要设计系统营销方案，比如会员体系设计，找到有效流量精准投放，运用自媒体构建渠道等。在重新定位确定新需求，制定新的产品策略并实现可量化后，在市场推广和营销层面，通过社交化裂变，用存量用户带动新用户增长。
这个是基于信任的口碑传播，最本质的是产品品质已足够好，否则所做都是无意义的。四、其他和结语产品趋于服务化是商业演化的必然之路，无论产品性价比有多高，营销方案多有价值，没有服务价值，产品还将回到问题的本质，再次出现被多个竞争者模仿只是时间问题。另外能保证自己每次转型都能成吗？产品服务化其实就是将产品价值变成解决方案，或者赋能更多的场景价值，将其从标品变成非标品。
在创业中怎样才能让竞争对手在长时间内都无法模仿？
【灵兽山】观点：能让竞争对手长时间无法模仿要具有核心竞争力，比如商业模式或产品的不可替代、难以模仿、有价值和稀缺性，这些能力会在创业中形成竞争壁垒，也就是护城河能力。这些能力创业者有吗？即使有随着时间拉长，被模仿或被超越也是可能的，而这又需要创业者不断创新和迭代来维持竞争优势。一、快速迭代并深挖护城河要竞争对手长时间无法模仿自己，本身就需要长时间的努力。
只有强大的护城河才能阻止对手的模仿或者无法模仿能力内核，比如模仿麦当劳开的汉堡店并不难，但要有品牌授权和物业租金收益却很难。对一般创业企业要具有护城河能力是很难的。无形资产、转换成本、成本优势和网络效应是护城河构建的四个维度。如果具有品牌、专利或者法定许可这几个无形资产，竞争对手最多会采取跟随战略，并不能影响到创业根本。
转换成本就是用户离开自己的成本，这个能力是忠诚度的反映，主要体现在产品能力和多维度的用户体验。成本优势一般企业很少见，多在大资本或垄断性企业中出现，在公平竞争中创业企业很难获取，除非有颠覆性的商业模式创新能力。网络效应身边有很多案例，最明显的就是互联网企业，比如美团市值暴增到2000亿美金，是因为在其领域内具有主导市场的能力，最终形成赢家通吃的网络效应，竞争对手已无法模仿和颠覆了。
护城河是一个逐步打造的能力，没有就要围绕四个维度构建。在最小可用品成型之后，需要马上放进市场测试并快速占领市场，在有一定规模的同时对产品快速升级迭代，此时竞争对手的模仿就存在时间差。所有的快速迭代都是给自己留出深挖护城河的时间，这一点是不变的。二、避免和摒弃伪能力陷阱创业很怕出现认知错误，其结果是浪费大量时间，尤其是自身一些能力被当做能力内核时。
比如觉得自己的产品很好且独一无二，产品好不仅是应该的，重要的是用户需求如何，好产品没有专利保护这个护城河，会赚些钱但不能持续。市场占有率高是好事，但也可能是一种伪能力。本质上占有率高是给自己留出更多挖护城河的时间，但如果技术和创新能力不足无法跟上时代也会被颠覆，比如诺基亚和柯达胶卷。还有管理好和执行力好都是一种伪能力，这些都是实际操作层面的能力，是一种组织协同能力。
本质上并不会构建出护城河最多是一种助力，比如会员营销和产品力强会提高用户的转换成本。可见不是不重视好产品、高份额、好管理和有效执行，而是这些能力不像护城河难以攻破，将视线放在核心能力上才最重要。三、利用杠杆能力撬动资源创业者能力内核的打造很关键，需要借助产品、团队和资本等杠杆撬动资源，杠杆是需要支点的。
前面说到好产品并不见得是支点，但在产品打造中如何将产品做好更为重要，比如名厨菜做得很好但很难复制到多家店，而流程和标准化可以。创业团队很关键，创新研发、市场拓展、客户管理等都需要团队完成，但有团队有人就行吗？没有好的合伙人制度、有效的股权激励机制团队打不了硬仗。流量精准也有很多用户，如果实体店换一个地方可能就很难复制，此时获取用户的技法才是有价值的。
产品和团队杠杆的运用能够帮助创业做大，其核心是找到能复制的能力，复制造就规模化是快速迭代的前提，也就是快速占领市场，而资本杠杆的使用可以加速创业做大。看本质，无论是哪种杠杆都是找到自己的能力内核，并以此找机会挖掘护城河拖延竞争对手模仿的时间。四、思考与总结没有不被复制和模仿的产品和企业，非常可乐模仿可口可乐，乐凯模仿柯达、qq模仿oicq等等，无论自身护城河多强大，都会有一些市场份额被对手拿走，因为用户有不同的需求和价值定位。
具有护城河意识是很重要的，创业规划和开始都要有个系统认知，分析论证进入领域是个什么市场？有没有机会和未来？是蓝海还是红海？基于此才能制定有效的战略，这不仅是定位选择也是降低被模仿被颠覆的几率。另外，创业者有时会迷信自己的产品和模式，甚至就此迷失。最担心的就是产品和商业模式往往是没有市场，或者是无法跑通的，此时就去想着不被竞争对手长期模仿并不可取，还是构建好自己的系统性创业思维并做好产品，才是最为重要的。
自己做出了一款产品，面对强大竞争对手的模仿，该怎么办？
这个问题是一个比较普遍的问题，所有小公司创新，都面临着大公司的模仿和竞争的问题。而食品行业又不像电子行业，可以提前布局专利防范，建立专利护城河。一旦某种产品畅销别人跟进而且对方更加财大气粗，那么被碾压就不可避免了。但是从营销角度，还是有些技术上的操作可以以小搏大：第一，渠道差异化由于题主说得不是很清楚，具体你们走什么销售渠道，从问题上看，应该是走电商销售渠道。
电商渠道其实是小公司创新产品最容易被别人抄袭而导致翻车的地方。固然电商是一个重要渠道，但这个渠道过于透明，竞争很直接。对方很容易根据数据判断销量，进而跟进抄袭和碾压。由于食品是一个复购率比较高的产品，所以小公司在一开始应该以区域线下渠道为主，而不要想追求爆量过早进军线上。把一个区域线下市场打穿做透，闷声发财。
积蓄力量后再走线上并开始全国布局。目前的态势是已经被其它大商家碾压，其实这个也不要紧。大商家按题主说的应该也是线上为主，而且舍得砸钱做广告，其实有助于普及这个品类。把这个新产品整体的市场拱大。而食品市场非常广阔，有大哥帮你打广告，你就在后面捡漏就好。找几个省区市场，主攻线下，不说做多大，混口饭吃是没问题的。
第二，产品差异化，借势营销做食品，缺乏专利保护，在产品上线时就应该想到会有被抄袭的情况发生，就需要在产品本身演化和布局上，需要有后手，不要幻想一招鲜吃遍天。研究透消费者需求，把产品定位更加聚焦，针对一小部分人群打穿做透。切忌盲目应战，产品无差异化而硬拼。还是那句话，大公司把产品炒起来，市场扩大了，小公司跟着分一杯羹就行。
第三，成本领先战略大公司营销费用高，成本高，自然产品售价就贵。既然你公司率先创造了这个产品，对成本结构一定门清。所以如果能做到成本领先，这一仗就好打。线上用一个流通款跟对手打价格战，让对手很痛苦，因为他销量比你大，成本比你高，降价损失大。但不降价，线上是一个比价很厉害的市场，不降价就会损失销量。线下另外打造一个型号，专门去挖角对方的经销商，因为线上你把对手价格打穿了，意味着线下代理商和经销商的利润会很薄，你出一个线下专款，进货价比对手低，而零售价维持比较高，给中间商更多差价赚，自然这些中间商会进你的货，并且会让他们的客户拿你的货，因为有利润嘛。
食品这类产品跟互联网产品不可以类比。互联网产品的渠道非常短，而且竞争高度直接，所以腾讯可以用流量优势去碾压对手实现赢家通吃。而食品行业渠道呈现分散化与多样化，意味着有很多玩法，可以根据不同的竞争态势采用不同打法。思路上不改变，缺乏营销思维，是很多小企业做不起来的根本原因。所以归根结底，并非是竞争对手碾压，而是自己没有深入市场调研，缺乏营销思路而已。
