1983年沃尔玛自行发射了一颗商业卫星，这在当时是疯狂的也是前所未有的，卫星的作用是用于管理沃尔玛在全球的信息数据和物流网络，有了卫星沃尔玛在全球的信息数据和物流网络，有了卫星沃尔玛在管理上更加得心应手，更加及时，高效和精确。————一体化的供应链管理系统让沃尔玛在战略管理上具有内在的协调性 ，综合物流，低库存店铺之间的互补性，及时高效的配送中心，及时快速的与供应商和店铺之间分享数据信息，在结构上 策略上 行动上都可以保持统一步伐，具有协调性和连贯性，这些优势是当时的凯马特不具备的。
沃尔玛没有把一家店铺当作一个单位，而是把它当作沃尔玛网络的一部分，所以它可以把店铺开在人口密度较小的小城镇，再利用综合物流网络的优势把这些分散在各地小城镇的店铺连接起来，把它们看作一个整体，这样可以很大程度的降低成本。(沃尔玛的物流成本占100元销售额的1.3％ 凯马特是8.7％)由于这种模式别人一时也难以模仿，再加上沃尔玛的规模过于庞大和低成本的优势，所以很难有竞争对手能够和沃尔玛竞争，在管理上 沃尔玛把整个网络当作一个单位而不是把单个店铺当作一个单位，这在当时突破了人们对店铺的传统定义，这也是它成功的关键所以，利用一体化的供应链管理系统来取得成功。
和沃尔玛相比，凯玛特的不同在于它实行各自为政的自由分散管理模式，不具备统一性和协调性，这样一来很容易出现问题，并且成本的浪费也很大。而沃尔玛有一个统一高效的供应链管理模式，就像一支军队，就像一支狼群舰队，快速高效，内外紧密相连，有计划性，有战略性，有系统性。1990年沃尔玛营业额超过了凯马特，1991年超过西尔斯成为零售业的龙头老大，2002年凯马特由于经营不善申请了破产。
沃尔玛关闭山东最大门店。大家怎么看？
这很正常，早在2013年沃尔玛进驻山东市场时，最多在全省有9家大卖场，但济南泉城路店关门后，沃尔玛超市在山东的门店只剩下淄博和济宁这两家门店，据网络消息传言，这两家店也会逐步关掉，只是时间问题而已。沃尔玛济南泉城路店关门，据官方工作人员透露是因为店面合约到期，但我却不这么认为。2001年中国加入WTO，国内的零售市场对外资全面开放之后，沃尔玛可以说是第一批进驻中国的外资零售企业。
2003年时，沃尔玛在山东济南开设第一家门店，营业面积近2万平米。在当时，全国都没有这么大的“超市”，据说每逢节假日，超市内连落脚的地方都没有，哪怕你去收银台结账也要排长龙。随着国内零售业的蓬勃发展，人们对超市的需求急剧下降，高昂的成本、移动支付、网购的冲击，都在加剧零售业的关店潮。而导致沃尔玛最终的原因，我认为有以下几点：一、市场饱和相较于2003年沃尔玛进驻中国市场时的盛况，人们对沃尔玛超市的需求已经降低了很多，再加上零售业内本土企业的竞争，沃尔玛超市出现了水土不服。
高昂的房租、同行竞争等，都是沃尔玛走向末路的诱因。二、互联网4G的出现、移动支付的普及虽说受到影响的不仅仅是沃尔玛超市，但相对于其他同行的盈利状况，同样营业额的基础上，沃尔玛的成本会更高，也就是说沃尔玛在山东的几家门店正在走下坡路，成本的增加、利润的摊薄，关门成了唯一的出炉。三、地域保护、供销产业链山东市农业大省，尤其是一些蔬菜、水果，而沃尔玛当年投资开店也是看中了这点，但他们忽略的是一些地方性的政策。
2003年国内的零售市场可以说是一片空白，但到了2013年，这10年间国内的超市如雨后春笋般出现。大家都在模仿、创新，地方上也积极扶持本土品牌，甚至扶持地方品牌建立完整的产业链。比如种、收、运、售一条龙，这本身就降低了成本、提升了利润，而沃尔玛作为外来品牌，几乎是不会获得这些资源。有人说，沃尔玛输在生鲜上，这必然的，因为生鲜是民生商品。
而超市的核心竞争力实际上就是价格，能拉拢顾客的商品就是生鲜，当本地品牌打通供销产业链时，集种、收、运、售一条龙之后，沃尔玛的核心竞争力、优势几乎全部消失，能坚持到今天已经非常不错了。四、战略布局出现问题如果仔细分析国内本土品牌超市的布局就会发现，国内超市的蚕食市场的方法是高密道低广度，说的直白些就是集中开店，以上海联华超市为例，不管是加盟还是连锁，它的大部分门店都集中在上海，不管是大润发、家乐福等门店，虽然也能在上海存活，但只要仔细看联华、华联的超市分布，几乎所有的大超市都处于它们的包围圈之内。
随着国内零售业的发展，很多私企都开始有标准、系统性的经营自己的门店，而沃尔玛超市的战略布局还停留在“要广度不要密度的阶段”，这已经无法适应中国市场，不关门还能怎么办？综上，沃尔玛曾经作为国内2013年第一批进驻零售业的外资企业，其历史、资源、规模都是空前绝后的，当时的国内对零售业经营根本没有经验可谈，但随着科技、零售、农业、交通等方面的飞速发展，国人摸清了方法，而作为“外来的和尚”，念什么经都不管用了。
