如何考核领导层呢？
首先强调一下，企业考核的目的是为了激励和整体目标的达成。考核是绩效管理的一部分，是一种战略支撑工具，而不是简单的管理手段。这里，我把你说的“领导层”理解为企业的管理层。准确来说，就是具有项目责任，有团队管理权限和组织决策权力的管理者。管理层涵盖了企业主管道总经理的大幅层级，其中的工作分工和任务指向也各不相同，如果说用一种办法来进行考核，显然是不切实际的。
要想找到考核管理层的思路，首先找到管理层的共性。一、管理层的共性作为管理者，不管处在企业的什么层级，不管各自的工作有多大差异，在一些基本的特点上还是有共同之处的。1.有管理的宽度这个特点是相对于非管理层的员工来说的。一般的员工只需要做好自己手头的工作即可，而管理者则不同，他们所承担的指标还不是最后落地的指标，无论在职责跨越还是在专业范围，都需要一系列的人来完成。
管理者要做的就是对这些职能跨越和专业范围进行清晰明确的界定，进行组织、协调和监控，保证工作的完成；同时还要在不同的职能、部门甚至项目之间进行大协同和沟通。不管出于何种管理的层级，管理宽度是一定有的，当然不同的管理者管理宽度各不相同。2.承接公司的任务和指标与普通员工不同，大部分管理者承接的是公司的指标分解。
这要求他们必须对公司的运营、管理和战略机制及其体系要求有非常清楚的认知，能够知道自己的分管领域如何配合、如何通过自助机的工作对公司整体形成良性和积极的影响。这是管理的深度。这种要求，体现在管理者对公司全局的领悟能力和个人指标的承接能力上。3.是组织执行的关键管理者同时也是领导力的掌控者。如何配置资源，如何激励团队，如何培养下属，如何提拔人才，这些工作都要列入自己的工作范围之内。
在成本控制和人力效能方面进行有效的运作。只有这样，才能够保证自己分管的团队和领域能够及时高效的完成工作，才能保证团队有战斗力，而且具有可持续性。组织执行，是管理者的核心能力体现，也是最主要的绩效管理对象。4.是团队学习的榜样管理者的一行一动都具有示范作用。其个人上进心，计划能力，目标分解能力，专业能力以及帮助团队达成目标的能力，不仅影响着业绩和自己，更是影响着团队的每一位成员。
一个号的管理者，能够通过自己的一言一行、言传身教带出一个优良的团队。在精神面貌，思维逻辑方式和价值判断上都别具一格。相反，一个庸庸碌碌的管理者，则只能带出一帮浑浑噩噩的兵来。管理者是公司运行的主要推动者，是公司效能的主要来源和战略支撑力量。二、管理层的考核对于管理层的考核，严格意义上来讲，不同层级或职能，应该用不同的考核手段或者指标。
如果非要绑在一起，设置一个考核的模式或者思路，建议如下：1.全局观作为管理者，必须要有站在企业全局考虑问题和解决问题的思维，必须要有全局的视野和格局。这种全局观，体现在工作协同上，体现在其个人工作对于全局的贡献上。一方面，要保证自己的管理方法与模式与公司匹配，另一方面要在完成本职能绩效的同时积极配合和协同公司其他部门与职能的工作需求。
思路清晰，工作和建议由针对性与建设性。2.执行力一般的管理者，即使到总经理这一层，其实还是执行层。所谓执行层，就是要讲企业的规划、策划和方案进行落地，将勾画的蓝图和计划变成现实的过程。这对于管理者来说有三个要求：A.对于公司规划和总计划的理解与接受程度B.对于自己担当范围之内的目标确立及其分解C.形成自己管理范围之内的可行计划并不断纠偏，保证计划高效完成这三方面的工作，是一个管理者必须担当的。
3.团队建设现在企业，为了竞争优势的塑造和持续性发展，需要生生不息的人才供给，需要好的人才团队和人才梯队。如何做到这一点？管理者具有决定性的作用。他们要通过招聘、培养、培训、激励、提拔、调岗等多种手段不断完善和打造可持续性的人才梯队与团队，保证自己所领导组织的凝聚力和战斗力。只有这样，整个公司才会实现最优的人力资源配合和人力资源效能。
才会对整体战略起到有力的支撑。4.最现实的目标达成能力与所有员工一样，管理者也承担着组织的和个人的工作目标与指标。他必须要通过自己切实的工作，来保证这些目标的达成，保证任务的完成。否则，一切都是空谈。所以，对于其目标达成的考核是必要的，也是必须的。三、管理层的考核方式尽管已经考虑到了管理层的考核范围，但是管理层的考核方式是否与普通员工一致是一个非常重要的事情。
原则上来说，不同的企业因为其实际情况不同，应该采用不同的考核方式。这里笼统建议如下：1.简化考核指标根据企业的实际阶段性战略需求确定管理者的主要考核方向和不超过三个的考核维度。较少的考核指标，容易聚焦企业的管理，更容易聚焦管理者的工作精力。反之，泛泛的考核职能徒增管理者的烦恼和没有必要的资源以及精力浪费，起不到真正的作用。
2.突出团队成绩对于管理者的考核，因为是团队负责人的原因，应该以团队的表现为主。如果他带领的团队表现优秀，管理者应该得到好的评价，如果带领的团队表现不好，管理者个人再厉害也无济于事。团队考核能够将管理者引入到正确的工作方向上来。去关心团队成员而不是去命令团队成员，去培养团队成员而不是频繁换人。3.考量目标达成与领导力的打造首先是目标的达成情况，这是直接的考核；更主要的是领导力的打造情况，这体现了管理者管理的能力和水平。
作为管理者，如果没有好的管理能力，如果不能够满足公司管理的需求，是不能胜任的。而管理的能力主要体现在管理者的领导力塑造上。四、再次明确考核的目的1.就如我在一开始所说的一样，考核的目的不是管理某人或者约束某人。如果，绩效考核是为了管理或者约束员工，这样的考核一定会是失败的。因为，在设计考核之处，就已经埋下了对立和惩罚的种子。
考核是为了帮助员工成长，是为了不断的自我提升，是为了更好的保障企业整体运营绩效的实现。否则，就会变成企业与员工斗争的工具。2.考核的模式一定是要得到公司大部分员工或者管理者认可的很多公司，几个人闭门造车，弄出一套考核的东西来，不经大家的认可便强制执行。这是不合适的。一方面，没有真正的理解，管理者或者员工很难进行完美的配合和支持；另一方面，没有得到大家的认可，多数人会以一种敌对而无奈的心态来进行工作。
行政人事绩效指标怎么去量化？
能说出来行政人事这四个字来，说明这个公司的规模应该不大，管理也比较落后。因为规模稍大的企业，会改称为人事行政部，规模再大，管理规范的企业会分为人力资源部和行政部，二者合称人事行政中心。第二方面，即使是行政人事部门，不同层级的人考核的重点也会有很大差异，除非整个行政人事部就一个人。好了，上面是调侃，接下来说说这一类职能部门怎么考核1、如果是人力资源总监，天生需要承担的几个核心指标是：人工成本率、员工离职率、人才需求满足率（包括招聘和内部培养），其它的包括定性方面的组织管理、人才发展、员工敬业度等方面的指标；2、如果是层级低一些的，那就按具体的分工，除了承接总监的指标，还包括其它类似培训计划达成率、员工服务满意度等方面的指标。
市局机关党委工作忙吗？前途如何？
给你说，工作很累，事情多且繁杂。首先是党务工作。十九大以来，对党的工作要求比较严格，几乎每年都有主题教育实践活动，比如群众路线教育实践活动、学党章党规、学系列讲话，做合格党员、“不忘初心、牢记使命”主题教育实践活动。一是起初就拟定活动方案，下发文件。二是召开动员会前，还要给领导撰写讲话稿、会议主持词、会议议程、会议通知。
特别是领导的讲话稿以前嘛还可以在网上下载一篇文档修改 一下，现在网上不能下载，处处都要钱，最大的是不能结合你的部门特征来进行，很空洞，不务实，说白了不接地气，对于领导要求高的，比较注重文稿质量的，那你可要多花时间准备，先向请示领导大方向从哪些大段落，几点要求，反复修改还根据他的个人爱好在网上找一些排比句，对偶句，善于在其他文章中利用好的方面，“他山之石，可以攻玉”，学会用名人名方，历史典故，诗词等，还要加入实际案例。
三是其他准备工作。领导事情多，开大型会议的时间不确定的，必须提前给办公室说把会议准备工作做好，包括上级领导或本级双重管理的领导的姓名、职务、座次、会标等都要想到，细节到位。四是开展大学习大调研大讨论活动，党办收集读书笔记，调研文章，心得体会。五是事后还要做到收尾工作，撰写信息简报，整理收集图片，归类保存，现在要求痕迹管理，处处都要有痕迹。
其次精神文明工作。如果是垂直管理属于双重管理。一是业务主要从属于上级，有相关科室对应。党务工作和其他精神文明工作：脱贫攻坚、双拥、统战、文明创建主要属于地方，还好这两年没有了计生三结合工作，并且绩效目标考核属于地方考核，关系全局百多几百号人一年的考核就很重要，整得好大家领绩效奖时没有想到你，遇到批评通报扣分时，大家都责怪你。
比较大点的有两件事：一是脱贫攻坚工作，该工作是这几年的大事，一般情况下都是由机关党委负责管理工作，上报市脱贫攻坚办、扶贫局的各种报表、脱贫攻坚材料、上报各种善于脱贫方面的表彰材料，实际工作中，人无完人，会干农村工作往往都不会写材料，任务自然落实在自己头上，撰写先进材料，提炼工作亮点，突出典型事迹都要从你大脑中思考，填写表彰审批表，上报纸质材料和电子文档等一系列的事情。
二是七一表彰工作，每年都要表彰一批先进党组织和优秀共产党员和党务工作者，也涉及一系列资料的完善上报。三是其他先进材料的上报，统战、双拥、意识形态等资料，包括计划，信息简报，工作总结。再次要注意时间性。多数材料是事先有文件要求或工作提示的，但有些时候上报材料存在“开口要闭口到”的情况，对于一个数据和材料，上报出个工作提示，中午下班或下午下班前就要报，整得大家手忙脚乱的，多尴尬的，动不动就出通报或与绩效考核挂钩。
上下机构设置有待明确市局以上部门设置更细，党务工作原则是机关党委，纪检监察是纪检组，而党建科部署的任务是否都是机关党委。个人晋升空间看领导对你的重视程度党务工作近年来都相对重要，对党务工作的考核自然就多。如果领导重视精神文明建设则多分配点能写大材料的，年轻人则很容易得到锻炼。累就累在写大材料，比如单位的综合性的思想政治工作汇报材料、党建工作汇报材料，精神文明工作的汇报材料，单位和个人的先进事迹材料都是大材料，是干货，一定得结合单位的具体情况撰写，除了套语外都是实的，不来虚的。
公司管理中如何用绩效工具统一员工的目标？
人上一百，形形色色。统一思想很难做到，但统一目标还是可以的。把绩效管理与目标管理相结合，形成绩效目标管理体糸，进而统一员工目标。在设置绩效目标前，必须先进行工作分析。对各岗位工作内容与权责利进行彻底分析与定位，制定《岗位职责说明书》，进一步明确岗位职务职责与责权利，为设置岗位绩效目标提供依据。通过工作分析，进一步界定与明确岗位绩效责任。
工作流程分解与流程再造，为定制工作绩效指标项目提供参考。把整体工作流程细化分解，找出主要工序与关键节点，列出《重要工序与关键节点明细表》，为定制绩效项目指标提供参考依据。强化培训，统一观念与认知。通过定向培训，让全员明确绩效目标管理的目的。绩效目标管理，不是形式主义，更不是哪一个部门的事，而是全员的事。
绩效目标管理，是为了提高员工积极性与提升业绩。统一了认知，方能统一行动。量化工作项目与管理项目，设置明确的KPI关键数据管理项目。对每一项工作进行项目化分解，实现业务工作项目的数据化。根据不同工作项目，制定《各岗位KPl关键数据管理项目一览表》，每个岗位设置3一6个关键KPI指标，进而建立整套KPl关键绩效指标考核体系。
kPl关键指标考核，抓住了重点，简单易操作，特别适合中小企业。以结果为导向，全面实施MB0目标管理法。在数据目标定制过程中，坚持SMART原则，定制出具体的、可测量的、可实现的、现实的、有时限的工作与管理目标。这样才有利于结果评价与绩效考核。从上到下，建立完善的数据信息反馈系统。没有数据，考核无从做起。
建立完善的报告报表系统，建立完善的数据统计和分析系统。先有业务数据，后有量化考核。没有完整数据或数据难以统计，都无法进行定量考核。在绩效目标管理中，推行"六定管理"措施。"六定管理"，就是针对岗位工作进行"定岗、定员、定责任、定成本、定时、定量"，让责权利有效统一。有了"六定"，更便于绩效目标考核。对大型企业，可以釆用BSC平衡记分卡进行绩效目标考核。
该方法，主要跟战略目标紧密相关。根据战略目标和绩效目标，从财务、客户、内部流程和学习发展等四个角度建立指标体系，进行绩效目标考核。该方法不太适合中小企业。基础管理比较成熟的企业，可以考虑360度全方位考核法。从被考核人的上级、同级、下级与服务的客户等四个方面，对被考核人进行全方位考评与综合评定。由于比较全面，考核的难度比较大，只有基础管理完善的企业才可能做得好。
在绩效目标管理过程中，要坚持考核时效性原则。坚持"月计月考，月考月清，月清月高"原则。按月计划，按月考核；每月考核，每月兑现；月月有考核，月月有进步。失去了时效性，也就失去了必要性。绩效目标考核，只是一种管理工具之一。绝不能为了考核而考核。绩效目标考核必须为有效管理服务，而管理又必须为经营服务。所以，绩效目标管理必须为有序有效的经营管理服务。
对于股市，个股技术指标与事件驱动怎么去权衡？
技术指标与事件驱动是股市运行中不可避免的因素，怎么去权衡，需要因势利导，随机应变，切不可生搬硬套。一、股市有其发展的基本规律。股市在发展过程中也有一些规律可循，牛能更替，趋势运行，涨多了必跌，跌多了必涨等等，这些都是股市运行的基本规律，在炒股时，投资者可以依据股市的一些基本规律，对个股走势作出大的方向判断，然后参照技术指标与事件驱动进行决策。
二、技术指标与事件驱动的作用探讨。股市的技术指标是基于过去的走势，对未来的走向进行分析，事件驱动是即将发生的事项，对个股末来走向的影响。技术分析侧重于个股的趋势走向、行情强弱、筹码分布等方面，是一种顺势的分析。事件驱动出现时，它不会改变股市原有的运行趋势，只会起到加速或弱化的作用。三、技术指标与事件驱动辩证运用。
33岁的副乡长，有机会去市局，但只能安排四级主任科员，要去吗？
建议去市局提升。一是市局提高整体格局。一般上级是政策制定者，从基层到上级部门，更容易提高自己事业，全局统筹能力。二是发挥自身基层优势。一般基层干部到上级部门，首先是贯彻执行能力比较强，第二是适应能力比较强，基层工作错综复杂，好多局面都能应对。三是自身应变能力比较强，能很好得面对问题。三是市局晋升空间较好。
33岁的年轻干部，到市局，市局是正处级单位，乡镇是正科级单位，空间就不用说了，33岁很年轻，只要扎下心来和在基层一样努力，同时做好人际关系，三五年晋升正科不成问题。四是市局交通相对便利。一般年轻同志在基层时间长了，都想去市局进行锻炼，市局条件也较好的，你具备基层工作经验，再到市局会更有优势，干好工作，你能行！建议你去市局，获得更大的进步。
想回省会的国家电网市局，考研除了985，选择电力院校还是211院校？
感谢悟空小秘书/头条教育联盟的邀请。国家电网：小西将题主的问题简化下：东北大学（沈阳市）和东北电力大学（吉林市）哪个更好进东北地区的国网市局？是不是听具有代表性的2所学校，以目前的情况来看，本科2所学校啥专业都难进市局。市局的岗位范围较广，如机关管理岗、一线生产营销都属于市局。若是对口专业的硕士，近些年都是东北电力大学的研究生占优（2018年第一批录取中华北电力大学人数第1、东北电力大学人数第2、上海电力大学第3）。
换句话说，在学校及周边区域，知名电力院校在国网校招中占比更大，毕竟"校友"两字份量很重。另外，子弟/非子弟的机会差异很大，这个不说你我都懂。待遇的话，和待遇与岗级和部门有关，不同区域差异也存在，貌似网上不少安徽的朋友反馈说待遇相对较低。若是你想回的省市没有知名电力院校，如山东省（省内的山东电力高等专科学校隶属国家电网公司，但层次不够），这个时候就得看具体的学校和专业对口程度啦。
上图是2018届山东国家电网校招录取情况，山东大学、山东科技大学、山东理工大学等本地院校优势更为明显。小西本来想找下细分不同市局的录取人数情况，只找到2017的数据（济南、潍坊、烟台、青岛等4个市局），我们可看到硕士研究生学历是主流，少量本科生要么是知名电力院校或985高校，甚至还有少量博士。在上面的表格中，我们发现山东大学同样录取人数排在前列，不比华电、东北电力等院校人数少。
再比如，2018年国网江苏电力，南京工程学院录取人数为109人，占据榜单第一名，东南大学录取人数为53人，占据榜单第二名。本地院校约占据录取总人数的56%。最后，选择电力院校还是211院校，得你自己想清楚几个小问题：家乡在哪里？想去哪就业？去的市局往年有哪些硬指标？专业基础如何，能不能考上名校对口专业？▼关注帅小西De头条号。
