有这个基础，加上便利店可预见的较好前景，连锁超市基于战略考虑想发展便利店业态并不奇怪，也有这个能力。这会让团队能力并不一定适合便利店，即使空降也存在内部体系的认知协同问题，这会让便利店战略出现机会成本，可能做便利店业态并不是最好的决定。
现经营8家2000平米左右的超市，想规划做连锁便利店可行吗？
【灵兽山】观点：8家2000平米规模的连锁超市品牌，是具有一定供应链、人力储备、标准化优势和精细化运营能力的，在地区中也有一定的竞争优势。有这个基础，加上便利店可预见的较好前景，连锁超市基于战略考虑想发展便利店业态并不奇怪，也有这个能力。不过从业态定位和模式看，超市和便利店差别很大，比如便利店的便利服务、高坪效考核，单品管理和即食鲜食，与超市量贩累计差价利润，高周转、品类管理和足够空间等，要不是业务更加深入，要不就是理念完全相反。
这会让团队能力并不一定适合便利店，即使空降也存在内部体系的认知协同问题，这会让便利店战略出现机会成本，可能做便利店业态并不是最好的决定。但如果是做连锁社区生鲜超市，无论是供应链、专业度、物流配送和发展潜力，在现阶段会是更好些的战略选择。一、社区化和小型化是零售趋势，生鲜品类离消费者更近更容易获得用户2000平米的超市规模挺适中，一般这个面积多是次商圈定位，可以覆盖几个社区和上限1-2公里范畴，事实上也有很强的社区商业属性。
这几年线上零售不断在融合线下，不仅向低线城市下沉，也在向社区化和小型化转向。尤其围绕社区商业的业态越来越多，无论是阿里的盒马minI、美团买菜、苏宁小店和每日优鲜等都在将社区作为未来主战场。并且生鲜品类又是这些业态的核心产品，不仅社区离消费者最近和生鲜品类是消费刚需中的刚需，而且社区的便利性和人口规模较小，获得私域用户也更容易。
8家2000平米的连锁超市，其实离消费者也很近，这个规模的商品结构生鲜必然是主体品类，也说明连锁超市生鲜供应链和运营能力都是有基础的。在大趋势面前，连锁超市可以找到并设计最适合自己和未来的社区业态，无疑社区生鲜超市是比较匹配的。二、社区生鲜超市与连锁超市一脉相承，业务体系完全融合有利于快速做大很多人都知道生鲜超市是从商超业态细分出来的业态，其实类似的现象并不少见，比如母婴店、文具店、熟食店和日用品店等，有些已经做得越来越专业了。
生鲜超市从商超业态的剥离，一是下沉到社区、二是品类管理更加围绕提供生活解决方案，比如粮油调味类在超市并不属于生鲜类，但也剥离组合形成生活必需品类。有8家连锁超市的能力基础，加上对顾客消费习惯的理解度，在选址、选品、供应链和生鲜鲜度和损耗管理方面，双线融合打通的到家服务方面并不会出现太多难点。除了供应链议价能力带来的潜在盈利和竞争力，物流配送的效率和损控都是连锁超市的优势，完全可以实现连锁超市和生鲜超市的一体化运营。
