重点是，社区生鲜超市由于体量较小，200-500平米就可以做一个好店，在标准店成型后可以连锁复制从而占领市场，这个规模化的投资回收期也不长，效率远高于再开一个连锁超市。同时生鲜超市的销售额和盈利能力并不低，如果果蔬大肉水产、熟食面点烘焙，粮油调味组织的合理，一个几百平米的店日销几万元都很正常。三、发展连锁便利店需要提前构建运营体系，可以在适当机会落地测试做自己擅长的领域，基于这个领域逐渐多元化的发展是可行的，生鲜超市、火锅食材店、孵化的烘焙品牌、原创一些自有品牌等，都是基于连锁超市发展起来的，因为这些都是其中的品类并有供应链支撑。
其实作为线下最大流量入口的超市业态，有很多可以做到极致的业务去研究，比如社区团购。便利店是国民经济和收入水平达到一个基准线的产物，也是零售业态较高端的业态，真正的便利店并不是社区的夫妻店和杂货店，也不是巨头S2BC2模式赋能的小店，而是7-ELEVE、罗森和便利蜂这样的品牌。它们最强大优势是即食鲜食品的盈利能力，对原创商品的开发、单品管理、JIT供应链和精细化运营能力，这些基因不是超市人具备的，因此商超去做便利店很难成功。
连锁超市战略性选择便利店本身并不存在任何问题，而是因为做生鲜超市更擅长、发展更快和更适合。社区生鲜超市虽然做的是大生鲜，但在完成便利店认知和系统模式构建后，也是可以选址做一个测试店，从而将标准化、团队、生鲜超市孵化的即食鲜食品、物流和供应链等全部打磨成型，这样风险小，并且做生鲜超市也没有放弃擅长和错过未来发展机会。
四、其他与总结随着消费升级和中产阶级的增多，基于消费体验的数字化转型已经成为零售业共识，连锁超市无论是本身、还是延伸生鲜超市都需要升维转型去面对未来，比如生鲜超市在商品结构、陈列展示、卖场格局、VI视觉和道具设备等方面都要突破，而不能像以前菜市场进屋的感觉。8家店是连锁超市的基础应该做得更好，超市永远不会被淘汰但数量和流量减少已是必然，因此应该更注重全渠道运营和自有品牌创造。
生鲜超市虽然可以独立运作，但失去连锁超市支撑对价值链和创新也是损失。还是前面所述，在战略抉择上先要围绕超市业态延伸公司战略，擅长的永远是第一选择，只要保住并做大原有业务，再去做连锁便利店就没有什么问题了，反而更有助于战略成功。我是灵兽山 ：多维度的商业认知，才能行稳而致远！起始于底层实操，升维于零售演进！100余家连锁品牌实操案例！期待关注！。
