如何管理10人以下的创业公司？
10人以下的团队，基本上不需要什么管理制度：毕竟这个时候，活下去，才是当下最主要的。更不建议去参考什么大公司的管理，到头来，你会发现，只会害了你。如果可以，前期我建议你可以和他们一起办公，这样不仅没有距离感，而且可以更好的让新人融入。最主要你会发现，一起努力 ，一起拼博的日子，总是那么的美好。也许假以时日，这或许就是你以后最怀念的日子。
千万不建议，一开始就自己搞个独立的大办公室，熟悉做霸道总裁的感觉。当然我指的是初创型的公司，如果你们的公司体系非常的成熟。而且需要高端客户接待，盈利点非常的明确，这个就可以忽略。为什么不建议你一开始就搞个大办公室?虽然可能只有一墙之隔，这个时候员工就会感觉离你很远。离你远的时候，心就远了，心远了，业绩就远了;业绩完了之后，公司想要发展的更好，我想真是难上加难。
前期你只需要学会把钱分到位，基本上不会出什么问题，分钱不能乱分：一定要学会多劳多得，千万不要吃大锅饭，不管你是初创，还是成熟的公司，这都是禁忌。之所以建议把钱分到位，毕竟小团队，你没有大公司的未来;更没有大公司的优势，而钱可能就是你唯一的优势。不过作者，也建议这个时候，一定要学会慢慢去找属于你的千里马，成为公司以后发展的栋梁之才。
如何去找属于自己的“千里马”?人品。有一个好的人品，才会给公司带来更好的发展。能力。为什么不把能力放在第一，因为人品大于能力，你能力再好;人品不行，我相信迟早会给公司带来麻烦。这一点，作者，是亲身经历者，同时也建议有一定的表达能力，对管理有兴趣，认同公司的发展;这样你培养起来也简单，而培养这样的人才，为公司下一步的发展做好准备。
刚刚成立的10人小公司，如何管理？
从夫妻个体户店经营者，转变成一家十余人小公司管理者，其他没有太大变更。管理这件事，因为公司不同和管理者人不同的话，没有一个标准的答案，需要找到符合公司和个人的管理标准。我是经历过这一阶段，我还是有些经验。这个时候公司管理者，就是老板一定要减少事必躬亲。老板主要干的工作和事情，就是制定;内部奖惩规则，不停招人和开源节流。
千万不要过度管理，不要生搬硬套。最忌讳经常开会，无效的会议尽量少开或者不开，多跟市场人员、销售人员和财会人员在一起，公司要有客户要有收入。我最多管理过两百多人，公司越大员工越多越好管理，需要有三级管理，老板只要把中高层管理好就可以了。公司不大有一二十人，两级管理即可。减少形式主义，不要高高在上，老板是员工的后勤保障。
新成立了一家小公司，只有五六个人，作为创始人，如何来管理这个小公司？
看完题主的这个情形，其实本人深有体会，其实不少企业都是“起于毫末”，一步步走上舞台的中央。最初的时候只有五六个人，也合乎创业公司的小规模。要从管理学上管理这个公司，还需从“规矩”二字着手，有完善的财务和福利制度，同时也要确保有一个“主心骨”，助力小公司开疆拓土、不断成长。以下是我针对题目的解读，希望我的回答能为题主答疑解惑、提供帮助。
一、规矩制定不可免规模再小的公司，也是一家公司，也就要有作为一家公司所必备的规章制度。这是公司安身立命的基础，虽然只有五六个人，也要悉数在场协定，制定一个科学合理、人性可行的规矩。创业之初的我们刚好便是六人，当时我就找了个时间让大家都绕着圆桌坐了一圈，然后大家就开始一条条地协定规矩，这些规矩做到简明有效、使人信服即可，并不需要太复杂、太多，执行起来也比较有效率。
毕竟被认为最具刚性的美国宪法，尽管主干部分并未增删，在两百多年间亦增加了二十七条修正案，我们所制定的规矩也可以根据实况去增删、修改。执行规矩务必要奖惩分明、赏罚有度，否则之前所做的一切都不过是白搭，某种意义上“执法”比“定法”更考验公司。起初的时候我们都按照规定，每个人都按时到岗、开展工作，到了下午则是按时下班。
由于做得比较粗糙，再加上人数的限制，有稍大的单子我们若要按时完成，恐怕都得加班好一会。而我们团队的一个男生，因昨天加班，翌日便没有及时到岗，第一次我们也没有严加管制，就罚他今晚请大家吃宵夜。后来他隔三差五地迟到，他也主动地给我们些“小恩小惠”，但我意识到这样下去会有恶劣的影响。于是我又和大家谈了谈，也算是“整肃朝纲”，该罚得绝不手软，果然有了立竿见影的效果。
二、财务、福利两手抓团队只有五六人，那么每个人都不能只是一个工作，往往都是身兼数职。做好财务，有限资源才能最大化使用，我坚信着这一点，因此我六人组里的一位便是会计专业出身，她同时兼有财务和人事的工作，其实责任不可谓十分重大。当时便有成员质疑过，只有这么六个人，财务进出几乎透明，财务和人事真的有必要吗？可以肯定的说，其实这十分有必要，试看有多少创业公司都是平地而起，它们之所以消亡便是因为财务的管控缺失，更多的分歧、矛盾也便从中而来，只要外部一个小小的冲击，它们便从内部彻底瓦解得四分五裂。
既为公司，当具备应有的公司福利，即便是自己稍稍委屈些，也要把该有的都做好，“五险一金”也要开始做起，从此便是正规的推进。除去早就签下的劳动合同外，有了这些福利制度，团队的成员也可以更少去些后顾之忧，舒适安然地投入工作。有财务和福利两手抓，那么公司的基调就会逐渐和缓，正是培养好公司气氛，打造好公司文化的时机，此时若能形成团结稳定的公司环境，那对于长远的未来发展都颇有助益。
那时的我们亲密无间，直至今天依旧是一般无二，我们曾共同度过艰难的一段岁月，而这成为了我们公司的情感基石。三、以“主心骨”为核心越是小的团队，越是容易“群龙无首”，于是便需要一个强人来作为“主心骨”，他将是最为重要的团队核心。1999年，与马云一起创业的一共是17个人，加上马云自己共18个人，也就是常说的阿里巴巴创业“十八罗汉”。
当时阿里巴巴团队的“主心骨”便是马云，可以说若无马云，便无后来的阿里。优秀的舵手带领团队航向成功的彼岸，而一群各自为政的海员则难以抵抗市场的惊涛骇浪。我的公司只有马云创业之初团队规模的一半，六个人其实平日里还是颇为信任我，我也没有推托地成为了团队工作的核心。马云给最初的“十八罗汉”，总共是30%的股份，在如今看来着实是不可思议。
若是能擅长激励技巧，三五之众，可抵千军，是丝毫不夸张的。倒不是“画大饼”，我和另外五个成员对于未来都有着畅想，所以我也愿用股份这种看似虚幻的收益给予他们许诺。如果我们公司将来能够在该行业、该领域有更多的成就，那我们这批初代的“元老”自然功不可没，一切的收益都有他们的一份。在我将这个消息告诉他们的时候，他们虽然没有夸张地士气大振，但也受到了不小的激励。
小公司必然是人治为主、辅以规矩，但如股份在内的事物作为激励，只有五六人的团队依旧可以爆发出不可小觑的力量。以上三点是个人对于管理小公司的理解，一个小公司便是大公司的缩影，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，已是蕴含着管理学的大智慧。制定好规矩、把握好财务和福利、以“主心骨”为核心，这只是治理的开始，具体情形还需从实际出发，像一个真正的公司那样科学管理。
刚刚成立了一个小公司，只有五六个人，从管理学上来说，怎么来管理这个小公司？
个人几点体会：1、小公司，生存第一。别弄虚头八脑的东西，人人皆兵，努力把业务做好；2、管理学讲架构、讲程序、讲控制，这些对小摊子用处不大。树立共同目标，用大饼凝聚人心，要高薪的走开去，要未来的走进来；3、用人所长。每个人都是有血有肉的，必有优点和缺点，用人先要了解人，短处注意防范，长处用到极致；4、人心都是肉长的。
用心换心，生活上多关心，还要关心每个人最重要的人；5、人都分左中右。即使几个人，要有死党，关键时刻冲锋陷阵，要有反对派，杠和怼，能够有效避免犯错的概率，要有中间派，两边都能扯，调和也是生产力；6、给予每个人充分的空间。不要怕做大，要怕二心；7、原则和底线要清晰。大的框架原则和底线是高压线，讲清楚，碰就死，犯了就走人；8、不拘一格降人才。
