如果简单来说，Lecoo想成功，首先要保证业务的独立环境，别谁都来指手画脚，别体制内各种掣肘，其次要保证联想资源的支持，这个对联想而言有多少难度？我不知道。我没看Lecoo发布会，也没看详细的介绍，从表面有限的资讯中大概了解到其宣传的主题是“联想致力于由硬件设备制造商转向智能物联（SIoT）服务商”，以及发布了“联想生态链品牌”。
联想发布新品牌Lecoo你怎么看？
我没看Lecoo发布会，也没看详细的介绍，从表面有限的资讯中大概了解到其宣传的主题是“联想致力于由硬件设备制造商转向智能物联（SIoT）服务商”，以及发布了“联想生态链品牌”。若从字面意思上理解，其一智能物联（SIoT）服务商那是物联网领域，这块国内物联网公司玩了很多年了，这是打造平台的方法，打造平台，要么是自有硬件设备够多，要么是第三方支持者够多，电商平台、系统平台、技术平台。
看要到底走什么路子。其二，至于如何看待联想生态链品牌？首先外部市场巨大存在，其次内部公司有实力有经验有钱有人有渠道，当然可以涉足。任何有实力的企业都可以做。 因为当一个公司体量足够大的时候，是有财力物力人力去尝试其想做的任何业务，并且由于其体量的原因，通过市场渠道销售营销等方面，能获得暂时性的市场反馈。
联想有品牌，有影响力，有关注度，有钱，就算没人也可以招到团队，当然可以做。任何企业都可以做，但能不能做成，那就要经得起考验了。我认为，对于联想而言，要被考验的是战略部署与战术执行。 战略部署中的价值观、品牌使命、公司体制、团队文化，都将决定这个业务的生死，任何一个大企业都有自己文化特点，所有业务都是在企业文化下生存的，新业务新模式能否生存，不仅在于细节的执行，更在于整个体制内环境因素如何，毕竟公司是人和的团体。
如果简单来说，Lecoo想成功，首先要保证业务的独立环境，别谁都来指手画脚，别体制内各种掣肘，其次要保证联想资源的支持，这个对联想而言有多少难度？我不知道。 战术执行，就是落实到具体的产品细节上，能不能有过硬的产品落地。旧有的价值观体系下的产品理念和定义策略能否进行隔绝，然后让新品牌的产品自由的发挥，这个特别重要。
战略再好，战术执行不到位，依然空谈。随便举个小例子，某些传统企业是销售为导向，线上线下渠道为导向，分销模式为导向，导致产品实力不足，但因为体量大的公司通过B端都可以大量出货，谁还会在乎C端苦哈哈的经营？再有例子，也有些企业很用心的经营品牌，但产品策略依然是产品线策略，纯粹以技术路线和过度看重价格段的方式进行产品定义，导致产品线复杂臃肿冗长，也失去了产品竞争力。
