企业怎样通过网状多元化战略和价值网商业模式来提升整体竞争力？
商界和学界存在一个长期的争论：专业化VS多元化。到底哪种企业战略更好，一直以来莫衷一是，难有定论。任何战略形式都要符合聚焦法则，即“协同使用所有资源以实现单一目标”。多元化企业战略有单一目标吗？有的。多元化企业战略的单一目标是什么？第一种单一目标是用多品牌主导一个品类。一些品类天然具有多个重要特性，主导一个特性并不能主导该品类，这时就要通过用多品牌战略占据这些特性，从而主导这个品类，这个品类就是聚焦的焦点。
同一品类的研发、供应链、销售等体系相近，优先在同一品类中推出新品牌，可以共用这些体系（非界面级配称），增强规模经济和范围经济，提高资源使用效率。洗发水有营养、柔顺、去屑、草本等多个重要特性，宝洁公司通过推出潘婷、飘柔、海飞丝、伊卡璐等品牌占据了全球70%的洗发水市场份额。空调有技术领先、省电、耐用、制冷快等特性，格力如果用多品牌战略分别占据这些特性从而主导空调品类，估计比董大姐用格力品牌做手机和能源车对企业与品牌更有利。
第二种单一目标是用多品牌主导一个抽象品类。当企业积累的资源较多，主导一个品类无法充分利用这些资源时，就要考虑用多品牌战略主导一个抽象品类，抽象品类就是聚焦的焦点。由于同属一个抽象品类，各品牌之间的销售、供应链、生产等体系也会有相似之处，因此也可以共用较多非界面级配称，增强规模经济和范围经济，提高资源使用效率。
苹果公司通过iPhone、iPad、iPod、Mac等品牌有力的主导了个人电子产品这个抽象品类。欧莱雅集团通过赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、植村秀、美宝莲等品牌主导了美妆这个抽象品类。第三种单一目标是用多品牌主导一个价值网。价值网是众多上下游品类构成的商业生态，价值网就是聚焦的焦点。企业不能试图主导原有的价值网，那意味着什么都干，既违反专业分工原则又挑战多个品类的领导品牌，四面树敌，失败的概率极高。
克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中指出，企业如果做的是破坏性创新，就需要跳出原有价值网创建新的价值网，需要做与破坏性创新相关的多个关键业务。这属于被迫什么都干，因为新价值网缺乏配套的专业化分工。传统中餐的火锅，原来极度分散，专业分工极为薄弱，海底捞快速崛起后发现缺少配套的专业服务供应商，于是不得不自己做调料供应、食材供应链、人才培训、IT系统开发等，并让这些业务独立，进入模块化创新阶段，向整个市场提供服务，形成了面向终端消费者的品牌海底捞火锅，面向其他餐饮企业的品牌颐海底料、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等，主导了火锅品类价值网。
阿里创建淘宝后发现电商是破坏性创新，缺少网络支付和交易担保等专业第三方服务，当时的传统银行不屑于为新兴起的电商开发新服务，阿里被迫自己开发了支付宝、余额宝理财、芝麻信用；为了有效分配流量，阿里又推出了阿里妈妈广告业务；电商需要依赖现代化的物流服务，阿里为了扶持第三方物流，创建了菜鸟物流为第三方物流提供基础设施，从而主导了电商价值网。
知其然更要知其所以然，我们看到海底捞和阿里的企业战略是成功的，但一定要知道它们是不得已而为之，千万不可盲目模仿。并不是卖冷鲜肉就一定要沿着产业链纵向扩张进军农业、饲料、养殖、屠宰等领域，也不是做药品就要围绕药品横向扩张进军包装物、设备、物流等行业，关键要看是不是破坏性创新，有没有专业的服务商提供配套服务。
同一个价值网由于涉及多个不同的抽象品类，相互之间的共用配称比较少，协同使用资源是如何体现的呢？协同效应主要体现在通过相互之间的交易降低交易费用。这里对交易费用简单做一下解释，我们要采购一项服务，由于我们与供应商之间不了解，相互之间的完全信任还没有建立，我们就要多选几家供应商进行比较、选定之后还要谈判、签订合同、监督他是否履约、他的产品是否合格、他也担心我们是否能按合同付款等等，这些都属于交易费用。
