你讲讲华为的前世，基本就能明白为什么了。如果你想知道华为为什么能把中兴甩出几条街，这里还有一个故事。华为开始做通信产品的时候，有几个来自国企的竞争对手，大唐、中兴、巨龙，合称为大中华。华为的产品在国内基本稳定后，迅速转向国际市场，今天的华为应运而生。
为何中国最牛的科技企业是华为，而不是中科院或央企国企？
讲一讲华为的前世今生，就基本明白是为什么了。当华为开始做通讯产品的时候，还有几个来自国企的对手，比如大唐、中兴、巨龙，被合称为巨大中华，现在大唐和中兴都还在，巨龙已经悄无踪影了。除了华为以外，其他的三家企业都是国有企业，他们面对的是同样的客户电信企业，也是国企。其他三家企业和电信打交道就比较方便，因为大家是同样的身份，只有华为是民营企业，备受歧视，
后来华为想了个办法，就是在全国各地和电信企业合办公司，这样才让华为的产品在电信站稳了脚跟。华为的产品在国内基本稳定后，迅速转向了国际市场，才有了今天的华为，要想知道华为为什么能把中兴甩出几条街，下面再讲一个故事。有几个主管电信的大领导来深圳视察，中兴和华为都知道了这个领导喜欢看歌剧，中兴的具体操办人需要向上边层层报告，才能拿到经费去买票，钱到手的时候十几天已经过去了。
华为的经理听到操办人的汇报后，要求他马上去买票，亲自送到主管电信的大领导手中，然后回公司马上报销，从上边的这个故事，我们就能看出华为的效率超高，这就是民营企业的华为能够击败那几家国有企业对手的原因。国企出身的傅成玉在接受记者采访时说过：国有企业不培养企业家，只培养干部，这句话点出了要害，国有企业不以利润最大化为目标，背后有更强大的指挥棒。
企业发展有自己的规律，培养干部的企业在充分竞争的领域很难有竞争力，下边再举一个例子。当初中国移动推出了飞信，要和QQ正面较量，当时的腾讯非常恐慌，但有一位大佬给马化腾支招：认真做产品，像这样的产品，国有企业做不好，不用担心。后来的结果证明了这一点，前些年中国移动又准备在手机端推出飞信，和微信竞争。这时的马化腾和张小龙都非常镇定，他们都明白国有企业做不好这些产品，只有垄断性的产品他们才能运营好，
华为是一家民营企业，背后没有什么救世主可以依靠。他们必须依靠自己敏锐的嗅觉，不断的在市场上拼杀，才能够存活并壮大起来，这种土狼文化早就渗透进了他们的血液，也能让他们战无不胜。国有企业内部的机制决定了决策慢、执行慢，并且执行的效果往往都不好，因此只能在非竞争领域发展，在竞争比较充分的领域，他们很难胜出。
华为和国企区别在哪？
最大的不同在于主动性和创造性，前面已经有人具体说到了国企和民企的区别，从所有制结构来看，华为是标准的民企，而且是区别于一般上市公司的民企。所以，民企与国企差别就不用不多说了，在这里我想从华为的管理模式的角度来谈谈华为何不会犯大公司病，能始终保持旺盛的竞争力，向西式学习管理华为之所以不断得以发展壮大，最核心的因素是管理，因此它也被国内的民营企业奉为管理界的黄埔军校，从华为出来的管理人员会把一些相关的管理经验通过培训咨询的方式传递给其它公司，但是，能学到华为管理皮毛的公司凤毛麟角。
华为在1997年销售额就达到41亿元，位列中国电子百强榜前十，但是在这家创业十年的公司里，研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长，1997年，华为任正非等公司高层去美国考察取经，正在担忧华为无法突破管理瓶颈的任正非，被IBM高管展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式所打动，当时就下定决心：无论花多少钱，也要让华为学会这套东西。
从那时起，IBM就被视为华为在管理方面的老师。20亿元研发管理体系与IBM谈妥后，IBM承诺向华为派遣70名顾问，条件是每人每小时收费300美元至680美元不等，华为进驻5年后至少要支付20亿元人民币。这在当时的中国商界是不可思议的。当然，即使在今天，也很少有公司敢花20亿元改善管理。
