中国光大，中国光大集团的子公司有哪些

中国光大银行成立于1992年8月，1997年1月完成股份制改造，成为国内第一家国有控股并有国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。11年多来,伴随着中国经济和金融业的发展进程，光大银行不断改革创新、锐意进取，始终把自身发展与国民经济的增长紧密结合，在为社会提供优质金融服务的同时，取得了良好的经营业绩，逐步形成了与现代商业银行相适应的多元化股权结构、日益完善的公司治理与经营机制、比较先进的科技支持系统、素质较高的员工队伍、布局合理的机构网络、范围广泛的同业合作等优势。截止2003年底，中国光大银行已在全国23个省、自治区、直辖市的36个经济中心城市拥有分支机构370多家，成为对社会有一定影响的全国性股份制商业银行。 

法定中文名称：中国光大银行股份有限公司（简称：中国光大银行，以下称“本行”） 
法定英文名称：CHINA EVERBRIGHT BANK CO., LTD 


1、中国光大银行阳光卡（借记卡）是中国光大银行为满足各界人士日益提高的个性化理财需求而开发的一种高科技多功能的电子化金融工具。它集储蓄存款、购物转账、消费结算、联网交易、自动理财、炒股炒汇、电子商务、个人融资等多种功能于一身，具有科技含量高、结算速度快、适用范围广、安全保密性强、交易成本低等特色。它可通过我行柜台、电话银行、自助银行、网上银行等多种操作方式为客户提供全方位、个性化和人性化的理财服务，开户方便、功能强大、操作简捷、安全可靠、服务贴近百姓生活。 

2、阳光伊人卡：是光大银行专人尊贵女性设计的专用卡，它除具备阳光卡所有存、取、消费、理财等功能。 

3、中国光大银行全新推出阳光信用卡，密码消费，安全可靠。阳光信用卡一卡双币，全球通用；境外消费，人民币还款；申请便捷，免担保、免保证金，让您享受信用消费带来的时尚生活！ 

4、阳光国际旅行卡是由中国光大银行发行的、为减少客户携带现金的风险，方便客户出国旅行、从事短期商务活动而专门设计的、 以指定外币(美元)结算的金融结算工具。阳光国际旅行卡 (具有VISA Electron标志)为借记卡．有效期半年，具有存取现金、消费结算等功能。持卡人可以在境内、外VISA Electron的特约商户和标有VISA，VISA Electron 、PLUS标识的ATM自动柜员机上使用。

采访：证券时报社长兼总编辑何伟（图左）

嘉宾：光大控股执行董事兼首席执行官陈爽（图右）

香港，连接中国内地与世界经济的重要平台，作为亚洲金融中心，这里聚集了全球顶级金融机构。在其百年历史和经济发展历程中，外资和中资在这座港岛上势力角逐，不断重塑和改变市场的竞争格局。而中资金融机构，在两次金融危机的洗礼后，逐步成为香港金融市场的主角。

本文采访对象，即是四大中资驻港企业之一的光大集团旗下金融投资旗舰 – 光大控股。

光大控股（165.HK）于1997年伴随香港回归的脚步，诞生在维多利亚湾畔。二十年来，在金融机构高度密集的香港，光大控股异军突起，历经转型、变革和发展，已成为香港最耀眼的明星企业之一。不仅把公司主业“跨境资产管理及投资”做得风生水起，也让自己成为国企在香港金融界最具竞争力的公司。在业界，人们更称其为“中国版黑石”。

提起光大控股，现任香港特别行政区行政长官林郑月娥，在光大控股成立20周年为其题词“金融巨擘 享誉华洋”，这或许足以说明，光大控股在香港金融市场地位。

截至2017年底，光大控股共管理48只基金，已完成募资规模港币1291亿元。通过所管理的基金和自有资金，分别在中国及世界各地投资了包括银联商务、万国资料、金风科技、中节能风电、中国高速传动、华灿光电、华大基因、贝达药业、贝因美、分众传媒、爱奇艺、秒拍、阿尔巴尼亚首都机场、BEP等在内的超过300家企业。其中，有超过150家企业已通过在境内外资本市场上市或资产转让等方式退出。

此外，光大控股是光大证券的第二大股东和光大银行的策略性股东、A股光大嘉宝（600622.SH）第一大股东、港股中国飞机租赁集团（01848.HK）第一大股东以及在新加坡上市公司英利国际置业（5DM.SGX）第二大股东。

日前，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团首次来到香港，探访香港上市公司光大控股（165.HK）。证券时报社长兼总编辑何伟与光大控股执行董事兼首席执行官陈爽展开对话，全面揭开了光大控股的发展之路，解密“中国版黑石”炼成记。

来源：券商中国（ID：quanshangcn）

尊重市场规律走向国际化

何伟：光大控股作为一家大型央企，在香港这种市场化程度很高的环境下，如何谋求一条适合自身高速发展的路径？

陈爽：光大集团是改革开放的产物，也是金融实践的探路者，光大控股作为光大集团旗下的海外金融旗舰, 我们在香港的发展，经历了一个漫长的探索过程。

如果说在探索的过程中有什么心得的话，有几点我感受很深刻。

一是，我们身处市场最前沿，要尊重市场规律，尤其要尊重公司治理规则。从股权结构看，光大集团是光大控股相对控股的股东，但在董事会成员结构上，除了光大集团委派的董事以外，我们还有很多独立董事，他们发挥了非常重要的作用，使公司投资决策的整个过程能够科学化、规范化。

二是，风险管控体系的建设。光大到香港发展是交过学费的。特别在1997年金融风暴之后，公司面临着非常大的困难和压力。我来光大之后，一直在处理不良资产的问题，这也给我们一个深刻的教训。在此过程中，我们逐步发现，企业最重要的是如何有效地配置资源；如何有效地建立风险指标体系；以及如何有效地建立市场化运作机制。

三是，一定要尊重人才，给予他们施展才华应有的机制和体制。过去这么多年，正是上述这一系列的因素，使光大控股在这个市场当中勇于探索，得以生存、并能够得到快速发展。

收购亚洲雷曼，缔造光大安石

何伟：光大控股在2008年金融风暴中，遇到很大的困难时，还收购了亚洲雷曼兄弟，公司当时是如何将危机转变为自身发展的机遇？

陈爽：2001年开始，光大控股就在不断地调整业务模式。我是2004年加入光大控股的。当时的光大控股是一家小投行，一直面临着如何发展、如何生存的问题，这也是一个公司战略选择的问题。

当时, 中国经济进入快车道，人民币资产进入上升阶段，吸引了大量海外的投资者进入中国。我们就抓住了这样一个机会，开始发展海外的基金管理业务, 募集美元基金投资中国市场。应该说，当时的时机踩得恰到好处。

在2007～2008年全球金融风暴中，雷曼兄弟破产倒闭，但亚洲雷曼兄弟当时在中国已经开展了不少业务，尤其是房地产业务。于是，我们下定决心收购了亚洲雷曼兄弟的房地产投资业务，而且作价很便宜，总共才85万美元，我们只花了60万美元就收购了该公司超过60%的股份。

亚洲雷曼兄弟的团队中大部分都是外国人，对中国的情况不甚了解，有些投资也不理想。我们完成收购后，对公司进行了改造，经过一轮收购、兼并、内部改造之后，将亚洲雷曼更名为光大安石。光大安石一开始也是以美元基金为主, 之后随着市场环境的变化, 开始募集人民币股权基金, 并从事人民币夹层基金业务。业务的领域也根据市场情况不断拓宽和调整, 从住宅逐步延伸到写字楼, 以及商业地产和工业物流地产, 其中，商业地产方面还塑造了公司的品牌“大融城”。

目前，光大安石已成为中国最大的房地产管理基金，上述四大业务板块都有长足的发展。

2016年，我们成功地把光大安石51%的股份注入A股嘉宝集团（600622.SH），从当年收购价格的85万美元到注入时超过30亿元人民币的资产作价，公司价值出现巨大的增长。

回过头看，当时我们之所以敢趁着金融危机去收购亚洲雷曼，实际上是看准了中国资产增值的潜力。十年前做的这个决定，就是认准了人民币升值的大趋势。

投资飞机租赁，奠定跨境资产管理基础

何伟：光大控股有眼光在低点收购优质资产，在并购业务领域，还有哪些经验可供市场借鉴？

陈爽：一个值得我们骄傲的收购经验就是人才团队。收购核心资产，就是收获一支优秀的团队。现在光大安石最主要的骨干都是当时收购过来的团队成员。经历了近十年的发展，光大安石也从过去的一个美元基金，发展出了人民币基金、人民币夹层基金。从业务角度来讲，从过去的住宅业务，又衍生发展出了写字楼、商业品牌、物流地产，包括物流园区建设等。正是有这些优秀的人才，才能支持我们不断收购，推动产品线逐渐多样化，才形成了体系化的发展路径。

光大控股经历了多次成功的并购，才能成长壮大。我们另外一个成功的收购案例是中国飞机租赁（香港上市编号1848）。收购这块业务有两方面的重要战略判断：第一，产业本身有巨大的价值，我们认为飞机租赁行业有广阔的发展前景；第二，飞机租赁属于重资产业务，光大控股作为一个资产管理公司，没有一个重资产的资产端，是很难成为一个大型资产管理公司的。此外, 飞机是标准化资产，具备改造为资产管理产品的巨大空间。

我们最初收购中国飞机租赁时，它只有8架飞机，其中3架飞机还是通过我们融资购买的。2011年6月完成收购，到今天差不多7年时间，该公司的已订购飞机数量已超过340架，到今年年底交付给航空公司的飞机数量将达到145架左右。

目前，全球15个国家的25个航空公司在租用我们的飞机，而且增量部分的60%在海外，包括越南、印尼、马来西亚、印度、土耳其、埃及等。另外，我们正在帮助中国自主生产的大飞机ARJ21出境，争取建立海外飞机基地。我们一共订了60架中国商飞ARJ21和C919。

完成收购后，我们将中国飞机租赁逐步改造成为一个飞机资产的管理公司，从最初靠自有资金撬动杠杆买飞机，过渡到建立基金购买飞机出租给各大航空公司，再将应收账款资产证券化。整个过程一气呵成。当然，我们并没有满足，我们还收购老飞机，把经维护检查后仍适航的老飞机租出去，不能再飞的飞机就在哈尔滨的飞机再循环基地进行拆解，拆解之后的航材一部分在国内市场销售，一部分通过在美国收购的全球飞机拆解商UAM（Universal Asset Management, Inc.）进行全球分销，这样就实现了飞机资产的“全生命周期管理”。

成功并购需契合战略目标

何伟：企业通过并购实现快速成长的确是一个非常好的发展路径，但也有不少企业在并购后把自己也赔进去了，光大控股在国际化并购方面有多次成功经验，您有什么好的建议可以与我们分享？

陈爽：一项并购能否成功，关键在于如何整合并购资产。说到底，不能盲目并购，并购整合需要符合企业自身设定的战略目标，否则可能出现与发展目标不一致的情况，并购就容易失败。

对并购企业整合的过程，需要对过去的团队和未来的发展做出新的判断，不一定收购之后就要更换团队，相反，我们很看重原有的管理团队。光大控股的全球并购基金，在美国和欧洲收购了14家机械制造企业，都是控股型的并购。我们非常尊重这些企业，这些企业的管理团队也一直很稳定。

最典型的案例是，光大控股收购美国BPG后非常看重它的团队，他们大部分都是四十多岁、很有活力，但过去，大股东每年都把挣来的钱全部分掉，没有考虑未来的发展，因此，团队的活力发挥不出来。

被光大控股收购之后，光大控股管理层主动提出不用每年分红，留存资金可以用来实现上下游的整合，为并购创造条件。经过三年半的时间，该公司盈利规模几乎翻了5倍，团队的活力和智慧也被充分激发出来。

国内很多企业对外并购以后，都会先换上自己的管理团队，而我们则充分尊重原有团队的智慧和能力，把他们的利益和你制定的目标有效结合在一起，这样的整合会发挥更大效果。比如，BPG注册地在美国，研发也在美国，借此承担一些全球性的上下游并购会很方便，而香港的投融资环境便利，投资资金来源多元化，也能充分发挥投资公司的效率。

人才是资产管理公司最重要的生产要素

何伟：现在看来，光大控股这些年的收购都很划算，不仅被收购的资产增值，而且还收获了一批人才。您认为人才才是最重要的资产吗？

陈爽：我一直觉得，人才是我们资产管理领域中最重要的资产。光大安石当年的团队成员经过十年已经成为许多分支平台的骨干和负责人。用好人才不仅要充分相信他们，还必须提供相应的市场机制体制。

一方面，光大控股是一个源于中国內地的国有企业，这个背景有助于光大安石拿到成本相对较低的资金，使得它能够快速发展。另一方面，投资决策是一个专业、谨慎的过程，需要团队去辨别风险，为此我们要求团队对他们所管理的基金进行跟投，风险共担。投资决策一定要走商业和专业程序, 如果他们不认可的项目，我没有权力迫使他们去做，否则万一亏损谁来补偿团队跟投的损失呢？因此，在投资决策中我只拥有一票否决权，却没有一票同意的权力。

实际上，我们给团队创造了非常好的环境让他们充分发挥才能，并且孵化了一批新平台，团队核心成员也是这样在收购项目中慢慢培养，一步步成长起来的。

光大控股的团队培养有自己的特点, 比如，我们新经济团队中的光际资本、半导体基金、夹层基金、全球并购基金等等的负责人，这些细分领域的领军人物，都是在过去十多年伴随着光大控股的业务成长, 内部培养起来的。这些人才不仅充分发挥了他们的智慧和能力，也为光大控股带来了很多增量业务，他们对公司的忠诚度和贡献有目共睹。

资产管理公司人才很重要，但这些优秀人才不一定“听话”。在机制方面，我认为，要避免把权力看得太重, 只要你能听制度的话，并不断发挥创造力，保持对投资市场的敏锐嗅觉，做出准确的投资选择, 就是优秀人才。

我们未来要做“中国版黑石”

何伟：国家现在鼓励资金脱虚向实、鼓励金融机构服务实体经济。从光大控股的投资来看，投资布局有长远的眼光，不想赚快钱，但您是如何平衡长线和短线这些利益呢？

陈爽：光大控股作为一个长期投资者, 对短期收益并不十分看重。当然, 如果股东对我们的短期利润要求越来越高，那么我一定会考虑增加融资性的资产配置, 以获得更好的短期回报。好在光大控股前几年的大量股权投资已经到了成熟期, 相对比较容易退出，我们现在的短中期利润基本上能得到有效的平衡。

关于解决产融的资金需求要从制度层面考虑解决方案。如果市场能够充分竞争，这类问题会慢慢消失。金融机构需要在充分竞争的情况下，寻找发展空间，找到能发挥自己特长的领域。解决中小企业的贷款难问题还是要靠银行政策，其他的市场主体则需要寻求差异化的经营道路。

何伟：光大控股在市场化、国际化方面已经走到行业前列，你们对标的是世界驰名的投资公司黑石集团。您能谈谈你们现在的差距主要在哪些方面？

陈爽：首先从体量上看，目前我们和黑石的资产管理规模大概有10倍的差距，而中国整个资产管理规模和美国资产管理规模相比有20倍的差距。也就是说我们与黑石的差距，实际上与中美资产管理规模的差距有关。

但从未来发展看，中国资产管理规模可能会呈几何级数增长，而美国已经相对平稳，光大控股需要做好准备分享这个高速发展的市场。从这个角度看，我们追赶黑石并非没有可能。

其次，从投资领域上看，目前光大控股的业务重心仍然以投资中小项目为主，而真正大规模的项目投资和并购，还没法跟黑石比，这也是中国企业和美国企业之间的差距。不过，就像我国的实体行业家电、汽车一样, 行业发展迅速，很快会缩小与国际先进企业的差距，资本市场也是同样的道理。

我们在现金流的管控上，需要保证一旦发生金融危机时流动性仍然充裕，而且要有一个全球性的募资网络，这方面与黑石的差距还是比较大。

此外，就是团队建设和人才储备。过去五年，我们资产管理规模的复合增长率超过40%，随着海外大量资金进入中国，我们希望继续保持这个速度，实现有效增长，缩小差距。

光大控股的理念是“专注致远、顺势有为”，我们的发展轨迹一定要顺应市场大趋势，而且在这个过程中不能出现重大投资失误，否则，将导致不可弥补的错误，因此我们一定会加强前瞻性的战略研究，重视各方建议，使公司稳步高速发展。

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本世纪初期，光大控股将目光转向国内市场，其基金管理业务发展势如破竹，打造出光大安石基金等高回报项目。2008年国际金融危机之后，光大控股不仅顺势募集美元基金投资国内市场，也从中国募资资金投向海外市场，将其基金管理业务再度向母基金FoF、跨境资产管理等领域延伸，打造首誉光控等项目。大约同期，光大控股通过自有资金投资业务，进入飞机租赁、养老产业等长期性投资领域。近年，深耕PE领域的光大控股持续加码VC项目，向产业周期前段延伸，在新经济多个细分领域完成30余个项目投资，累计投资规模近200亿元。

从创业投资、私募股权投资及上市前投资，到上市后再融资、二级市场交易、私有化及企业整合，光大控股的业务领域涵盖企业成长全周期，形成了主动资产管理业务，加银行、证券被动权益组成的“一体三翼”金融控股平台。这艘掌管千亿资产的航母，在业内也因此被称为“中国黑石”。

光大控股始终伴随着中国经济的演进，持续踏准节奏，顺中国宏观经济之势而为。生长在国企制度框架下，光大控股的跟投制度、双GP管理等激励制度，使之得以扬长避短，这一制度设计，发人深省。

来源:新财富(ID:newfortune)

作者:杜冬东

历经21年转型变革，昔日的“小型投行”光大控股（00165.HK）已蜕变成国内数一数二的跨境资产管理平台，管理资产近1400亿港元，有“中国黑石”之誉。

不过，与黑石集团相比，光大控股实则一家中国国有企业。很难想象，最市场化及最要求市场化机制的VC/PE，能与外界印象里“僵硬老派”的国企联系在一起。光大控股的故事，无疑是一个值得解析的样本。

01

“一体三翼”的金控平台

光大控股前身为香港上市公司光大明辉，与光大国际(00257.HK)、光大科技(00256.HK)同属光大集团旗下的3家香港上市公司之一，亦是光大集团旗下最核心的金融旗舰。2002年数据显示，前述3家上市公司的净资产值约为55亿港元，其中光大控股的净资产值达40亿港元，后者相当于集团上市公司净资产值的72%。

光大明辉早前主要从事零售及物业投资业务，但由于其当时主营业务表现逊色，母公司光大集团试图物色有利的投资机会，通过收购将光大明辉重组造大，将其投资重点转移至金融业务。1997年开始，光大控股一边出售或结束零售及物业投资业务，一边持续收购多家上市或非上市公司的股份权益，通过连串的资产重组收购向金融控股平台转型。

到2000年，光大控股先后完成了对光大银行20%股权、光大证券49%股权及多家保险公司等金融机构部分股权的收购，构建起以银行、证券及保险为核心的三大业务。

服务于光大集团的业务调整，光大控股奠定了三大业务为基础的格局。从某种意义上说，光大控股的发展也一定程度受制于光大集团的战略性调整。在前述收购重组中，光大集团不断将流动性低的投资项目转售给光大控股，然后换来流动性较高的光大控股股份。从实际效果来看，所谓“三强”的业务中，银行及证券业务前景均不乐观，光大控股彼时的营业额、净利润及股价表现不尽如人意。

进入本世纪初期，光大控股重新出发，寻求新的商业机会，将目光转向国内市场，大力发展基金管理业务，其后多年发展势如破竹。

2001年，光大控股投资设立了光大控股创业投资（深圳）有限公司；2004年成立第一个私募股权基金——“特别机会基金I”。2007年开始，先后设立“中国特别机会基金II”及“中国特别机会基金III”；设立了三只专注早期项目投资的创业投资基金。2008年金融危机时期，光大控股闪电收购雷曼兄弟旗下的中国房地产基金“亚雷投资”，将其改造为“光大安石房地产基金”。2009年，光大控股与麦格理发起“中国基础设施基金”。此后，光大控股成为MSCI中国自由市场指数成份股。2012年9月，光大控股进入恒指香港中资指数成份股及恒生中国（香港上市）100指数。

大约与基金管理业务同期，光大控股启动了自有资金投资业务。依托其创业投资平台，光大控股涉足了直接投资领域。根据战略规划，光大控股自有投资业务主要配合基金投资及管理业务的建设，自有资金与基金管理业务协同扩张，为后者提供差异化竞争优势。

光大控股的自有资金遵循四项资金使用职能：

一是通过自有资金协助尚处于成长期的投资团队，孵化高质量的私募股权类产品；

二是通过先期投入、共投或跟投基金管理业务覆盖行业内有竞争优势的项目，使之与基金管理业务实现良性互动；

三是通过合理的股权投资，巩固和提升光大控股的持续经营能力，并提高整体收益水平；

四是通过司库或理财形式提升公司资金使用效率，优化现金流。光大控股的自有资金，投资领域包括飞机租赁、养老服务及资产管理技术服务等。

近年以来，在PE领域一日千里的光大控股持续加码VC项目，将投资业务向产业周期前段延伸。目前，光大控股相继布局了新经济多个行业的细分领域，完成了30余个项目，累计投资规模近200亿元，新经济已经成为光大控股千亿投资版图中不可或缺的部分。与此同时，借助自身位居香港的优势，光大控股将其基金管理业务再度向母基金FoF、跨境资产管理等领域延伸。2013年，光大控股入股首誉光控资产管理公司，发展内地资产管理业务。

至此，从创业投资、私募股权投资及上市前投资，到上市后再融资、二级市场交易、私有化及企业整合，光大控股的业务领域涵盖企业成长全周期。这艘掌管千亿资产的航母，在业内也因此被称为“中国黑石”。

截至目前，光大控股已成为光大集团在海外最大的跨境资产管理及投资平台，其旗下主要的资产包括自有资金业务和基金管理业务，以及光大证券（601788）21.3% 、光大银行（601818）3% 及部分保险公司股权，形成了资产管理业务、银行及证券等被动权益组成的“一体三翼”金融控股平台（图1）。

图1：光大控股的业务架构

数据显示，截至2018年6月30日，光大控股管理资产超过2800亿港元。其中，光大控股旗下基金募集资金总额为1389亿港元，投后管理项目134 个，主动管理类基金55 个，专业投资人才超过200位，旗下的首誉光控管理资产746 亿元人民币。

02

基金管理业：势如破竹，跻身第一梯队

光大控股的华丽转身，始于其基金管理业务的突飞猛进。Wind数据显示，2016-2017年，来自一级市场的基金管理业务收入，占光大控股营业收入的比例分别为45.42%、40.25%；来自二级市场的基金管理业务，收入占比分别为15.75%、31.89%；来自FoF的基金管理业务收入占比分别为0.25%、0.7%。合并计算，同期基金管理投资板块，占光大控股的收入比例分别为61.42%、72.84%。这意味着，基金管理投资成为连年占光大控股50%以上营业收入的业务板块，地位举足轻重。

2004年，光大控股中国特别机会基金I期正式成立，打响了进入基金管理行业的“第一枪”。但当期基金的募集规模并不大，仅为5000万美元。2007年，光大控股成立北京中关村产业投资基金，募资规模达到1.6亿元，这是其成立的首只创业投资基金。2009年，光大安石房地产基金成立，光大控股将业务延伸至产业投资基金。此后，光大控股大致按照每年成立3只基金的节奏匀速前行。截至2018年6月30日，光大控股旗下的主动管理类基金达到55 只。

募资数据显示，光大控股从2004年不足10亿元的募资规模起步，到2010年即已突破了100亿港元，短短6年突破了8倍增长（图2）。此后，光大控股募资总额于2014年突破503亿港元，不足5年时间实现了5倍增长。截至2018年6月30日，光大控股旗下管理基金规模达到1389 亿港元，年复合增长率达41%， 堪称惊艳。

图2：光大控股旗下基金募资规模变化情况（单位：10亿港元）

通常，管理资产规模、上市项目数量、回报数据被认为评估一家VC/PE行业地位的三个关键指标。事实上，截至2018年6月30日，光大控股的基金管理规模已达1389亿港元。同期，中信资本、鼎晖创投、弘毅投资、黑石亚洲地产基金、凯雷亚洲基金的基金管理规模分别为1360亿元、1200亿元、720亿元、460亿元、370亿元。光大控股的基金管理规模在该阵营中仅次于中信资本，位列第一梯队。2017年，光大控股在中国私募评级中位列中国私募股权投资机构TOP50。

统计显示，2010年，光大控股的在管投资项目为23个，2013年达到70个，3年时间增长了3倍多（图3）。截至2017年底，光大控股的投资项目超过300个，其在中国及世界各地的投资涉及房地产、医疗健康、新能源、基础设施、高新科技、高端制造业、金融科技、文化消费等领域，投资企业包括银联商务、万国数据（GDS.NSDQ）、金风科技（002202）、中节能风电（601016）、贝因美（002570）、分众传媒（002027）、华灿光电（300323）、华大基因（300676）、贝达药业（300558）、爱奇艺(IQ.NSDQ)、阿尔巴尼亚地拉那国际机场、Wish、BEP等。截至2018年6月30日，光大控股的在管投资项目为134 个。

图3：光大控股旗下投资项目数量变化情况

光大控股官网透露，截至目前，光大控股已分别在中国及世界各地投资了超过300家企业，其中有超过150家企业已通过在境内外资本市场上市或资产转让等方式退出。按照前述300家投资企业的基数折算，光大控股的完全退出率约为50%，在国内的VC/PE行业无疑是遥遥领先的。近期的统计数据显示，部分国内有影响力的VC/PE机构，如中科招商的完全退出率大致为13.73%，昆吾九鼎的完全退出率约为15.72%，君联资本的完全退出率仅为12.64%，基石资本的完全退出率为57.78%，高于光大控股。

环顾基金管理业务，光大安石基金无疑是光大控股最引以为傲的项目之一。数据显示，光大安石房地产基金募资规模超过 500亿元，大约相当于光大控股1389 亿港元募集资金规模的42% 。

2008年的全球金融风暴中，雷曼兄弟破产倒闭，但其旗下的亚洲雷曼兄弟当时在中国已经开展了不少业务，尤其是房地产业务。同年，光大控股在前景不明的情况下逆势收购了亚洲雷曼房地产基金超过60%的股份，仅花费85万美元，入局接手正处市场最低点。光大控股收购原雷曼兄弟中国房地产团队后设立光大安石，并将其作为在大中华区进行不动产资产管理的唯一平台。

资料显示，光大安石房地产基金分为美元和人民币基金两个板块。2016年11月，光大控股将旗下光大安石平台的51%股权转让出售给光大控股合并持股24.33%的A股上市公司上海嘉宝实业。2017年11月，上海嘉宝实业正式更名为“光大嘉宝”。截至2018年6月30日，光大安石在管人民币基金近500亿元，在管项目40个，在中国重要物流节点城市布局了物流产业园。2018年，光大安石旗下基金收购了美国知名的本土资产管理公司Arrow RE Holdings，致力于成为全球跨境不动产资产管理企业。2015至2018年，光大安石房地产基金连续四年位列“中国房地产基金综合能力TOP10”榜首，光大安石已经成为中国最大的房地产基金，在业内综合排名第一。

03

自有资金投资：布局长期性投资项目

截至2018年上半年，光大控股自有资金投资的总规模为222亿港元，年内录得税前盈利6.75亿港元，成为不可或缺的投资业务组成部分，其代表性项目包括中飞租赁（01848.HK）、北京光大汇晨养老服务有限公司（简称“汇晨养老”）等。

从全球市场来看，具备灵活性及现金流等优势的租赁飞机，已成为当前及未来航空公司引进飞机的首选方式。受益于国际航空产业的持续增长，飞机租赁行业的容量正在逐年持续、稳健扩张。数据显示，2015年经营性租赁飞机占全球机队数量的比例约为40%，至2020年该比例有望上升至50%以上。

2011年，光大控股透过旗下公司中国光大航空金融控股有限公司（CEAL），收购中国飞机租赁集团控股有限公司（中飞租赁）48%股权。

中飞租赁是亚洲首家飞机全产业链解决方案供应商，其通过两地平台、飞机购买商业化等优势大幅降低成本的同时，通过上下游产业链延伸至更多高利润领域，不仅提供经营性租赁、融资租赁、售后回租等常规服务，更提供机队规划咨询、结构融资、机队退旧换新、飞机拆解及航材销售等多元化增值服务，为客户提供定制化的飞机全生命周期解决方案。

光大控股还通过资产证券化的业务模式，将飞机租约等应收账款打包出售，实现资金的迅速回流，为引进更多飞机创造出良性业务循环模式，逐渐把飞机租赁打造为另一块资产管理业务。

2012年，中飞租赁获得中国航天科技集团公司属下企业——航天投资控股有限公司8%战略投资，CEAL对中飞租赁的持股降至44%。2014年7月，中飞租赁在港交所上市。上市后，CEAL持有中飞租赁33.56%股份，成为其最大单一股东。同年12月，中飞租赁再与空客订立购买100架飞机的协议，成为空客在中国的第一大租赁公司客户。

作为中国经营性飞机租赁的先航者，中飞租赁的融资租赁仅占30%比例。截至2018年6月底，机队规模增至115架飞机，收入持续快速增长。公司2012年订购的36架A320系列客机已开始陆续交付，租赁客户为中国国航、南航、成都航空和山东航空等。中飞租赁现为中国最大的独立经营性飞机租赁商（按拥有飞机总数及新飞机订单统计），也是亚洲首家上市的飞机租赁商，其业务已拓展至亚太、欧洲及美洲市场。

Wind数据显示，中飞租赁营业收入从2011年的2.23亿港元增长至2017年的28.92亿港元，同期净利润从0.51亿港元增长至7.35亿港元；总资产则由2011年期末的33.40亿港元，到2018年6月30日增长至400.86亿港元。目前，中飞租赁同时为恒生环球综合指数、恒生综合指数、MSCI中国小型股指数之成份股及深港通下港股通合资格股票；2015年及2016年连续两年获《全球运输金融》杂志（Global Transport Finance）评选为“年度最佳飞机租赁商”。

光大控股投资进入养老产业，与投资飞机租赁业务的逻辑相似。截至2016年底，中国60岁及以上老年人口数达2.3亿，占全国总人口的16.7%。老龄化程度逐步加深，部分地区的老龄化程度甚至已超越了部分发达国家地区。2014年，中国养老产业的市场容量为4.1万亿，占GDP的6.44%。2016年，房地产增加值占GDP的比重是6.5%。到2030年，养老产业要占到GDP的12.1%，和房地产增加值基本相当。有研究显示，预计到2020年，我国养老产业的市场空间将达到7.7万亿元，到2030年有望实现22.3万亿元。

2016年开始，政府不断加大对于养老产业的支持力度，其中，养老金融、医养结合、土地、人才、技术及服务等专项政策逐步得到完善和落实。老龄化时代来临诞生了巨大的市场机会，各路资本正积极谋划布局养老产业。

成立于2007年的汇晨养老定位于中高端老年健康服务产业管理，集养老机构、老年医疗、 康复护理及小区服务于一体。目前，汇晨养老管理10家养老服务机构、2家护理院、3家日间照料中心，管理床位4100张，累计服务长者超过万人，实现医养融合、养老金融创新。

2016年5月，光大控股利用自有资金收购汇晨养老，持有后者67.27%股份，成为其控股股东，进入养老产业。2017年，收购江苏省养老机构——金夕延年之后，光大控股养老产业管理的高端养老公寓达23个，养老床位数超过8000个。据光大控股首席执行官陈爽透露，汇晨养老的公司估值应超过了14亿元。

本质上看，自有资金投资不同于私募股权投资，在项目进入、退出及投资方式等方面具有更大的自主性，因此，光大控股的自有资金投资，多为长期性的投资项目。而介入回报期长、投资额高的飞机租赁、养老产业等领域，不仅体现其前瞻性布局，也体现其资金丰沛、期限无忧等众多民营PE难以企及的独特优势。

04

顺势而为，向全产业链延伸

2008年金融危机以来，快速发展的中国经济，吸引了大量海外投资者进入中国。国际金融危机下，中国因相对封闭的体系成为资金安全港，大量国际投资者希望进入中国。光大控股顺势大力发展海外的基金管理业务，募集美元基金投资中国市场。资料显示，光大控股私募基金的投资人除光大控股外，均为美国、欧洲、日本和韩国的海外机构投资者。与此同时，中国财富增长之下，国内资金对投资海外产品的需求日盛，光大控股也从中国募资资金，投向海外市场。驻港央企的身份，令光大控股晋级为跨境资产管理平台有着得天独厚的优势，水到渠成（附表）。

光大控股的基金管理业务部分情况

基金业务

基金类别

基金 /投资领域

募资规模

一级市场基金

私募基金

中国特别机会基金系列

4.99亿美元

创投基金

高增长制造、高科技、服务行业、高增长产业

人民币6.4亿元

产业投资基金

中国房地产（美元）

1.4亿美元

中国房地产 (人民币)

人民币497亿元

医疗健康

人民币18亿元

新材料及节能环保

人民币7.5亿元

高增长产业

人民币20亿元

城市建设

人民币18亿元

新经济

人民币160.27亿元

泛娱乐

人民币20.8亿元

养老产业

人民币5亿元

智能制造

人民币5.2亿元

海外基金

高新科技

1.5亿美元

高端制造业

5.4亿美元

环球基础设施

4亿美元

半导体

1.6亿美元

夹层基金

境内夹层融资

人民币16.2亿元

二级市场基金

股权类投资组合

股票类产品投资

港币55亿元等值

固定收益类投资组合

固定收益类产品投资

港币141亿元等值

新三板基金

中国新三板市场投资

港币2.5亿元等值

母基金

多策略另类投资母基金

行业领先的私募股权基金

人民币50亿元

光大控股招商银行多策略股权投资母基金

行业领先的私募股权基金

人民币50亿元

总计

港币1389亿元等值

2014年，光大控股成功入股首誉资产管理有限公司，并将其更名为首誉光控资产管理有限公司（简称“首誉资管”）。首誉资管前身为成立于2011年的中邮创业基金管理有限公司（简称“中邮基金”）的资产管理事业部。两方合作，整合了光大控股和中邮基金的金融资源。目前，首誉光控已设立“财富管理中心”，负责高净值客户的资金渠道对接、客户管理服务及产品市场调研等，并与光大控股在人民币资金募集方面开展深度战略合作和客户资源整合。此外，双方还将同步协助二级市场团队设计面向境内客户的产品，持续扩大资金募集的来源和规模，服务一、二级市场乃至夹层基金。

2015年上半年，首誉光控获得了深圳市政府核准的合格境内投资者境外投资（QDIE）试点资格，进一步拓展了跨境投资业务领域。数据显示，截至2018年6月30日，首誉光控专户业务规模达到746亿元。

海外基金方面，光大控股于2014年设立了“光大中国以色列基金”，资金募集规模为1.6亿美元。该基金专注于为以色列创新型企业及其在中国的发展提供支持，所投资企业需要拥有经过市场验证的产品、稳定的现金流，且能与中国市场的需求和容量形成良好的协同效应。其已投资项目包括瑞士硬质合金刀具制造商Lamina Technologies、以色列金属3D打印公司XJET、以色列卫星通讯技术公司SatixFy、以色列在线内容推荐公司Taboola（获得百度投资）、以色列生物制药公司Eloxx等。

2016年，光大控股设立了全球并购基金，资金募集规模为5.2亿美元，主要投资于北美和欧洲公司的股权及股权相关的工具，主要关注对中国经济转型和可持续发展具有重要意义的行业，包括高端制造、高端交通运输设备、高端农业产品和技术、消费品等。之外，光大控股还募集成立了规模4亿美金的海外基础设施基金。

伴随中国加快产业结构调整和消费升级，光大控股的战略部署开始从传统产业投资向新经济领域扩展，持续加码VC项目，向产业周期的前段延伸。光大控股先后与IDG、分众传媒及华登国际等企业合作，成立了双GP基金。从投资领域看，光大控股越来越多涉足高科技行业、新媒体行业的VC项目。数据显示，光大控股旗下的双GP基金规模已超过了171亿元。不足3年时间，光大控股旗下双GP基金规模达到其旗下基金募集资金总额的13.25%。

2016年，光大控股成立“光际资本产业基金”，与IDG资本强强联手，目标是打造中国最大最具影响力的并购基金，总认缴规模不低于200亿元。该基金完成了首期100亿元募集，其中光大控股承诺出资20亿元, 其余约80亿元来自于对大型机构的私募，致力于TMT领域企业的投资、融资、并购及产业整合。目前，该基金储备的大型项目累计超过20个，并已投资蔚来汽车、商汤科技、i.am+等TMT行业龙头。

同年，光大控股与分众传媒发起筹建认缴规模约50亿元，专注于新兴产业、高成长性、偏早期的新产业投资基金，设立“光控众盈资本”，加速布局TMT领域。其首期规模预计为20亿元，光大控股拟出资8亿元种子资金, 分众传媒指定的投资主体及公司业务管理团队将投入4亿元种子资金，其余资金来自于对大型机构的私募。该基金旨在发挥光大控股在资本运作、产业整合等方面的优势，结合分众传媒作为国内最大的数字化生活圈媒体集团的产业资源。

2017年，光大控股和华登国际合作设立美元基金华登光控全球基金I期，基金规模目标为5亿美元，致力于投资半导体及电子资讯产业链创新公司。据悉，光大控股相继布局了新经济的多个细分领域，完成了30余个项目，累计投资规模近200亿元。

05

蜕变背后的制度密码

自2001年加入WTO以后，中国GDP迎来了两位数增长空间，中国市场迎来巨变、遍地黄金。彼时，位于香港的光大控股开始涉足直接投资，进军基金管理领域，迎来一日千里的爆发势头。经过近20年摸爬滚打，不断寻求调整业务、商业机遇，光大控股从昔日的小投行变身为千亿资本巨擘。

复盘光大控股的成长轨迹及投资案例，随处可见“基金管理+自有资金” 、“PE+VC”、“传统经济+新经济”、“金融+实业”相互交织的影子。光大控股的蜕变故事，不仅始终伴随着中国经济的演进，持续踏准节奏，顺中国宏观经济之势而为，其背后的制度设计，也发人深省。

身为央企的光大控股活力四射，根源在于其VC/PE管理中的跟投制度。资料显示，光大控股有明确制度要求其团队对他们所管理的基金进行跟投。

光大控股在海外并购、产业投资、房地产基金、夹层基金、资产证券化的布局中，始终强调完善的跟投机制和风险流程控制。正是由于“强激励”，建立跟投机制和分层机制，央企背景的光大控股持续吸引更多的市场化专业人士加入，其资产管理平台本身也顺势获得扩张。

随着从传统产业投资向新的经济领域的转型，光大控股从PE领域向VC扩张。由于产业链前段的VC项目相对于PE，具有更高风险特征，光大控股募集的“光际资本产业基金、光控众盈基金”等基金，均采用双GP基金管理模式，试图通过与产业机构合作管理的模式，在追求良好收益的前提下，尽可能地降低市场风险。

生长在国企制度框架下，光大控股的跟投制度、双GP管理等激励制度，使之得以扬长避短。正如外界所感叹，很难想象，最市场化及最要求市场化机制的VC/PE能与外界印象里“僵硬老派”的国企联系在一起。

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