虽然24小时营业便利店宣传的噱头是“24小时不打烊”，但实际上就是为了节约成本。四、结语便利店晚间客流不多，很多都是24小时营业，是便利店功能定位决定的。如上海豫园地区的三牌楼路虽然只有百米长，却簇拥着4家便利店，他们分别是：好德便利、联华快客、捷强和21世纪便利，如此拥挤的程度，仅是上海便利店过度竞争的一个局部写真。
便利店靠什么盈利？
便利店盈利模式如何设置？西方著名学者布茨•艾伦研究表明，在很多行业中与经营规模高度相关的市场市场占有率和盈利率之间是呈正斜率变化的，也即获得高市场占有率的最重要的途径是企业的规模化经营。这几乎成了国内企业便利店发展的共识。自1995年第一家真正意义上的便利店登陆伊始，短短7年光景，便利店在华南、华中和华东地区渐成燎原之势。
其中，上海的便利店发展最为成熟。据最新资料统计，截止到2002年底，上海已有24小时便利店3500家。目前，一些大的便利店巨头仍在加速发展，如“联华快客”现有门店800多家，“可的”门店700多家，“21世纪”门店600多家，并且意欲2003年再开500家，“好德”门店500多家，且还在以每天一家的速度向前推进。
但相对市场占有率的提高并没有给企业带来盈利。据悉，在上海10余家便利店公司中，目前几乎没有一家能够真正实现盈利。投资之初，不少便利店原打算营业后三年进入盈利期，而现在，且不说盈利，就连生计维持也成了问题。他们一直很惶惑。日本的7—11食品的平均毛利高达47%，台湾7—11的平均毛利也达到了30%，真正做大做强以后的便利店，毛利率应该上升，至少也该在25%以上。
而我国便利店毛利率普遍偏低，平均在20%左右，近两年由于同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗，毛利率在市场快速增长的情况下甚至呈现出了下降趋势。毫无疑问，便利店的尴尬使相当一部分业内在线竞争者身陷囹圄，进退维谷。近两年不少业内专家纷纷指出，便利店将是继超市之后发展最为迅速也是最有前景的零售业态。但事实上，便利店在国内由于政策制肘和市场先天条件的制约，发展得并不顺利。
如在北京，以城区1000万人口计，北京至少需要2500家，而据统计，北京各类便利店目前虽然数量上超过了1000家，但真正提供24小时服务的便利店数量却非常有限，不到100家。前途黯淡，举步维艰。国内便利店的发展还只是停留在画饼充饥、望梅止渴阶段，用一种对未来的希冀支撑着现在虚弱的扩张。如何摆脱颓势，实现强劲增长，是业内目前亟待解决的难题。
顾客选择经济的发展和技术的更新，是催动零售业态变革的两大主因。每一种零售业态的发展都有其固有的生存利基，有其特定的市场细分层。便利店也不例外。当人均GDP达到3000美元时，便利店开始起步；当人均GDP跃至6000美元时，便利店便开始了充分的发展。根据我国目前城市发展状况，便利店还处于市场导入期，便利店所赖以生存的市场利基在中国还没有真正形成，但这并不意味着国内便利店发展的条件还不成熟。
每一个行业都有其内在发展的生命周期，在行业的幼稚期，企业的选择不应是坐待行业的自然成熟，而应先期导入，抢占有利地形，随行业的自然增长而发展，因而这一时期目标市场的识别和选择就显得格外重要。便利店的目标顾客有两大族群。一类追求娱乐、享受、习惯“夜生活”，以12—25岁年轻人、单身一族、青年学生、夜间上班族为主；一类是迫于快节奏生活而习惯快速购物或急需购物，以职业妇女家庭、老年人群、旅途应急人群为主。
根据便利店选址所在地域的不同，便利店目标顾客族群的选择是不同的。如在生活小区、学校、网吧、商务区，市场构成常以第一族群为主，而在加油站、火车站等地区，便利店则常常会选择第二族群作为服务目标，企业应根据现有和潜在市场的构成状况，选择合适的目标顾客群或族群组合。有选择就会有放弃。便利店在市场发萌初期应极力规避超过企业能力所及的目标顾客。
如在北京，若以高档写字楼和商业区白领为目标顾客，就会面临店铺租金成本高和购买力不足的状况，这会使便利店面临困境。同时，由于便利店是传统超市的一种游离业态，目标顾客在需求上会有所重叠，便利店在价格竞争上的相对弱势要求便利店应尽量避免竞争业态的的直面冲击，在同一目标顾客群的不同需求上截取细分层，以形成差异化相对竞争优势。
当然，如果一个地区因政策制肘得过于苛刻而至束缚了便利店差异化竞争优势的发挥时，企业最明智的选择就是放弃，不管这一地区目标市场是多么诱人。因为它的进入，只能是在同一竞争层面上与当地的传统超市和烟杂店角逐，正所谓“强龙斗不过地头蛇”，最终落败便在所难免，而这正是国内不少便利店的策略失误。价值提供为顾客排除困难和创造新的价值，是便利店存在的意义所在。
便利店价值提供应以所选择的目标顾客为导向，系统识别目标顾客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服务上的精细化设置。便利店在商品满足目标顾客一般需求上，常选择速食、预煮食品和一些日常用品，这些商品共同的特点是品质好、保鲜度、规格适量、品牌知名度高，但仅有这些是不够的。便利店商品特色更多的是由这两类商品来体现的。
一类是精细化延伸产品。如一些非处方药、礼品等；一类是区域目标顾客需求的主打品，如日本7—11便利店在日本九州所开设的“酒铺型”便利店，其主力商品酒的日销量约占20%，再如在美国得到长足发展的“汽车服务区”式便利店，其经营汽油、柴油、润滑油等，也售卖一些驾车者旅途常用的香烟、刮胡刀、睡衣睡袋等。而国内便利店却似乎在“一般需求”上更感兴趣，这也难怪有人称其为中小超市的翻版。
事实上，便利店业态之所以将核心竞争力集成在“便利”上，很大程度上是由于其所提供的服务。这种精细化的服务配置成为了便利店区别于其他业态的最显著的特征。便利店的服务是集邮局、银行、办公室服务、冲印店、票务等服务功能于一体的。同商品配置一样，其常常应具体目标顾客族群的需求进行“一般需求”和“特殊需求”的层次化的配置。
根据业内实践经验的总结，综合起来，其服务主要分为以下九类：1.电讯相关服务：各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等。2.互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等。3.票务卡类服务：体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会门票以及停车卡等。4.代收报名服务：代办各类培训班的报名手续等。
5.送货上门服务：根据不同区域顾客需求，提供送货上门服务。6.订购礼品服务：代购考试教材、潮流用品、礼品等。7.传统便民服务：出售报纸、杂志、邮票、复印、传真等。8.缴费服务：利用柜台交易特点，为社区居民提供电话费、水电费、煤气费及收缴服务。9.家政服务：利用地缘优势，承办社区居民洗碗、洗衣、花草培植等家政服务。
战略控制与其他竞争业态相比，便利店的竞争优势是通过“便利”来体现的。这种便利性集中的表现在：1.距离的便利性：便利店的商圈辐射半径一般不会超过500米，顾客徒步5—7分钟即可到达。2.时间的便利性：大超市营业时间一般是8：00—23：00，便利店却是“Anytime”式24小时营业，一周7天开放，可在顾客急需的任何时刻都能及时满足，有时甚至打个电话即可。
3.商品的便利性：便利店经营面积一般50—200平米左右，在有限的空间内要满足目标顾客的各种需求，商品的配置应采用广、窄、浅组合，即品种多，一般2000—3000种，但可选性少，单品可能只有一两个畅销品牌，同时同一商品库存量少，以争取更大的陈列空间。4.拿取的便利性：商品陈列布局上力求考虑目标顾客如老人、小孩拿取方便，且商店立面一目了然。
5.交易的便利性：由于采用超市类的电子收款机，员工操作熟练，不会出现排队等候现象，使顾客购物时间缩短，一般顾客平均逗留时间5分钟左右。这种差异化竞争优势可以使便利店有足够的信心在其他竞争业态环伺的环境中生存。然而，便利店生存面临的不单是竞争业态的压力，更多的还是来自同业竞争者的威胁。如上海豫园地区的三牌楼路虽然只有百米长，却簇拥着4家便利店，他们分别是：好德便利、联华快客、捷强和21世纪便利，如此拥挤的程度，仅是上海便利店过度竞争的一个局部写真。
一般来说，在一个行业的幼稚期，弱势企业应主攻市场的某一点，营造避风港，形成市场区隔，随着这小块局域市场的成长而壮大；强势企业则可迅速规模扩张，以形成成本领先优势。但中国便利店竞争，大小企业不约而同的选择了同一条路：规模扩张、数量制胜。在市场容量增长有限的空间里，竞争企业数量的激烈直接导致了竞争环境的恶化。
国内不少实力不济的企业选择规模化竞争的心态无非两点，一是经不住诱惑的盲目跟风，二是希冀苦心营造的网络资源能在跨国零售巨头战略扩张中升值。如果说前一种是显而易见的战略近视，后一种则是一种颇具悲壮色彩的浪漫情怀。网络资源升值与否取决于网络的质量，不顾质量的数量扩张而成的网络资源是没有价值的，当企业无法在未来的竞争中立足而被迫出局时，它所拥有的网络不说升值，能被保值转让就很不错了。
业务界定便利店作为零售业态最为灵活的分支，具有网络资源分布最广的显著优势，这使它成为了外界各种企业实体的战略传导枢纽。便利店内外资源的相互借势，使其商品和服务所具有的竞争优势足令其他竞争业态望尘莫及，同时这种与外界资源嫁接程度的差别，也对同业竞争者形成了结构性区隔。北京便利店市场发展之所以坎坷重重，一个重要的制约瓶颈是物流配送。
北京的物流配送在结构上倾向于为大卖场、大超市等集中性大规模送货，还不能适应为便利店零散的小规模送货。这种硬性的结构性制约在相当长一段时期内是无法解决的，因而国内便利店的发展应较多的应用第三方物流，以满足便利店便利产品和服务的质量和完满度。目前，国内借助较多的是邮政系统的物流资源，由此而产生的便利店也名之为邮政连锁便利店。
在中国，邮政作为一家传统的物流企业，已经建立起了一个覆盖全国的比较完善的实物传递网，其网络的一体化是国内任何一个行业都无法比拟的，便利店总部借助邮政系统的分销配送优势，可以完美的实现商品的当日及时配送。当然，第三方物流只是一个借势工具。如果企业实力足够强大，可以自建供应链，如日本7—11，其店铺选址上常采用多米诺集中开店模式，由于店铺间距小，并且每20家设置一个配送中心，其平均每台配送车辆的运输半径就大大缩短了，在节省物流成本的同时，又能实现货品的快速及时配送。
当然，由于便利店具有显著的连锁零售终端优势，其强大的分销配送和“最后一公里”及时传递功能开始日益受到各种如邮政和电子商务网络运营商的青睐。因为邮政尽管在物流业呈垄断之势，但在终端某些环节如分拣封发相当复杂，在城市速递和投递市场处于相当劣势，城区投递网难以实现无缝覆盖，甚至特快专递也无法及时投送到收件人，所以便利店对社区的无缝覆盖，理所当然令邮政颇多想象。
而近年流行的电子商务，其物流配送也成为了其B2C（企业对顾客）运作的制约瓶颈。据波士顿顾问公司报告，单纯的B2C网络运营商在这方面投入的平均成本由1998年每增加一位顾客支出42美元升至82美元，而在同一时间段，能实现电子商务与连锁零售店紧密结合的销售商则将这笔费用由42美元减少至12美元，这种成本的节约是显而易见的。
女人到30岁学点什么好？
如果没有正式工作，30岁，正是学习技术的好时机。一般情况下，要根据自身的文化素质、勤劳程度而定。最好的选择是:申请开办电商，开家网店。或者学点厨师技术，开家饭馆。学习基本育儿技术，开家保姆服务公司。学习种养殖技术，开办一个种养殖专业合作社。等等。这些都有很好的发展前途。????????❤️❤️❤️❤️。
日式24小时便利店有哪些？
你好。很高兴能够回答你的这个问题。下面我列举了日本最知名也是门店数量最大的三家便利店以及其特色商品，目前这些便利店已经在中国的大城市开设了门店。1：LAWSON(罗森)LAWSON(罗森)是首家完成全日本展店的店家。一般来说，LAWSON(罗森)在关西看到的几率要比关东来得高。LAWSON(罗森)在日本有多重业态的店铺，最经典的水蓝色白字招牌的LAWSON(罗森)是在日本街头最常见的店铺种类，里面的商品也是醉齐全的。
熟食跟现煮的咖啡等都可以买得到。目前在中国的一些大城市也有了LAWSON(罗森)的便利店另一种类型的是绿色招牌的LAWSON 100 STORE（日本的百元店，里面的商品99%都是100日元“不含税”）。在这里可以用最便宜的价格买到你想要的商品。一瓶可口可乐在LAWSON(罗森)的便利店里要150日元左右，而在LAWSON(罗森)100 STORE则只需要100日元。
另外还有一种类型就是粉红色招牌的NATURAL LAWSON为了现代健康饮食的需求而特别销售许多纯天然、无基因改造的健康食品，尤其受到日本女性们的欢迎，在这里除了一般便利店可以见到的商品之外，还可以找到新鲜健康的三明治、现煮的有机咖啡、主打无添加的自然有机化妆品等等。2：7—ELEVEN日本便利店龙头7—ELEVEN，目前在日本有接近两万家门店。
除了尚未开店的冲绳岛，北至北海道，南至九州鹿儿岛都可以轻易发现7—ELEVEN的踪迹。7—ELEVEN今年来最疯狂的莫过于和KOSE联名最初的化妆个人护理品限定版雪肌精，可以说是去日本必买的爆款商品。到目前为止，出了雪肌粹系列出了超人气的洗面乳之外，还陆续推出了化妆水，BB霜等在日本很有人气的商品。7—ELEVEN也推出了许多自由品牌的商品，例如一些每天会用到的生活用品，饼干，微波食品等等。
3：FamilyMart（全家）日本FamilyMart是西武集团旗下的公司，目前在日本总共有1.9万家店左右，由于和无印良品同属于西武集团旗下的公司，所以在FamilyMart也能够见到无印良品商品销售。日本FamilyMart店内销售的炸鸡非常有人气，尤其是微辣的无骨鸡腿排在日本很受欢迎，旅行途中肚子饿的时候吃上一块，就能继续到处逛街了。
FamilyMart的现煮咖啡和饮料也很值得推荐，像是夏天会推出不同口味的限定冰沙，只要跟店员索要口味冰沙的杯子，再拿去咖啡机加入热牛奶，一杯浓郁可口的冰沙就完成了。冬天则会推出可可、抹茶拿铁、奶茶等热饮。目前，以上三家便利店都已经在中国的大城市开始了门店。但是也随着中国市场进行了一些改变，如果您生活在大城市一定可以看到这些便利店。
怎样看待快递柜存放24小时后收费？
谢谢邀请！市场经济商业模式没有免费的午餐。快递的出现，方便快捷，极大的满足了人们生活的部分所需。快递是社会经济生活快速发展，竞争压力加剧状况下应运而生的新兴产业，其特征决定了周转的高速度，高效率。如果快递柜存放24时小时后不收费，快捷便利从何体现？一些与现代社会格格不入的四平八稳者，无限期无偿占用免费的公共资源，势必造成其他利益关系方的损失，这种快递链条的正常运转必然受到影响。
便利店晚间客流不多，有必要24小时营业吗？
【灵兽山】观点：便利店晚间客流不多，好像是赚不到钱，这其实是表象。实际情况晚间是便利店盈利的重要时段，虽然流量少了点，但客单价却很高，并且晚间便利店的成本是在下降的。这也是便利店的便利服务最好的体现，同时对连锁便利店而言，晚间还可以做很多运营工作。当然有没有必要24小时营业的前提取决于便利店的位置是适合的。
一、商圈决定营业时间长短，需求决定是否24小时营业便利店是给消费者提供便利服务的，因此晚间营业很正常，但并不是所有的便利店都需要24小时营业，比如行政办公楼下和开在写字间内的便利店，由于消费者工作时间原因晚间就不营业。而在学校和社区，以及商业中心的便利店，很多都是24小时营业。这其实就是商圈位置的逻辑，有晚间消费需求的商圈，便利店就是最好最方便的零售店，它能满足消费者大部分需求。
另外，即使晚间营业的便利店也不见得是24小时，有些可能营业到半夜12点，比如周边有互联网公司是这个时间下班，有些或许在后半夜2点关门，比如周边有影院或者娱乐场所。二、追求坪效最大化，流量并不是唯一标准便利店是追求效率的业态，每平米创造的价值越高盈利能力越强。虽然也有客流和客单的逻辑，但和纯粹要求客流多的超市不同。
因此晚间客流多少虽然要紧，但不是最重要的指标。便利店是晚间唯一的零售业态，本身也是解决消费者便利即得需求的，和白天生活补充消费需求不同，晚间的购买是纯粹的消费，有唯一目的性，并且这期间的消费购买力很强。如果白天的客单价在20元，晚间的客单价达到80元甚至更多也很正常。三、晚间运营成本更低，便于运营准备和梳理除了房租等成本，便利店的费用多是人工和消耗成本。
如果运作得好，晚间的营业人数可以做到一个人，而白天的班次和服务需求要达到三个人以上，并且晚间的其他水电和耗材成本也是相对降低的。坪效最大化加之运营成本的降低，一升一降增强了便利店的盈利能力。另外，晚间客流少也更利于便利店的商品配送和补货工作，尤其对便利店早高峰销售是一次更好的准备。比如鲜食便当、关东煮、烘焙以及蒸包等，都需要最新鲜品质的，而且连锁品牌的物流中心的加工间，都是在晚间制作并配送。
对这些具有连锁规模的便利店，这个运维工作需要在夜间完成。私人便利店也同样需要一些运营的准备。四、结语便利店晚间客流不多，很多都是24小时营业，是便利店功能定位决定的。一般的理解是没人营业是浪费钱，这种现象放在整个运营体系中就可以解释清楚了。补充一点，房租是24小时计算的，晚间开业其实也分摊了成本，这其实也解释了便利店为何对时段的客流和客单要求分析的原因。
为什么便利店晚上顾客很少？还要24小时营业？
看了很多人的回答，但都没有说到“重点”上，便利店24小时营业的原因其实就是因为成本，虽然跟其定位、针对人群有一定的关系，但主要原因就是因为成本。不知道各位有多少人租赁过居住住宅和商用店面，我们理解的居住租期是1年365天，但商用店面的使用却是可以达到730天（365天X2），这就是便利店24小时营业的根源所在。
虽然24小时营业便利店宣传的噱头是“24小时不打烊”，但实际上就是为了节约成本。可能这么说还是有很多人无法直接理解，我们再次拆分说明：只要开便利店就必须要有房子、商品、人工、日常运维费用，这些加起来被统称为开店成本、日常运维费用。如果按照开一家便利店需要使用30万人民币来换算，开一家同等规模24小时营业的便利店肯定是不够的。
因为24小时的便利店需要增加一组夜班人员和夜班损耗。如果把开便利店的成本列成公式：房租 商品 人工（日） 日常运维费用（日）=一家便利店房租 商品 人工（日） 日常运维费用（日） 人工（夜） 日常运维费用（夜）=两家便利店这就相当于花一份钱，开了两家便利店，而额外需要支出的费用只是夜班的人工与日常维护，其余的房租与商品都是固有支出，也就是说不管你夜间是否营业，这些成本都是必须支出的，哪怕你夜间营业，这部分成本也不会再次增加。
而24小时便利店其实就是因为成本问题。可能很多人认为“便利店晚上顾客少、没有24小时营业的必要”如果你有这种想法就错了，便利店晚上的顾客的确是少，但基于成本的缩减，人在少也是赚钱的。哪怕不赚钱，做品牌影响力也是非常有必要的。24小时便利店只要形成规模，店铺影响力就会逐步增大，消费者习惯其“24小时营业”的理念之后，它会形成良性循环，即增加门店品牌影响力、又让顾客知道并习惯“该店的经营理念”，久而久之，便利店晚上的顾客也会越来越多。
有人说菜鸟是整合快递，让全国24小时类到达，有人说是垄断，你怎么看？
如果我们来讨论菜鸟对于快递行业究竟是“整合”或者“垄断”，就需要先弄清楚这两个词的内涵。这里我们不展开讲具体的解释，只说一点：对于互联网企业来说，掌控“信息流”是实现增长的基础途径，这也是菜鸟网络作为物流平台的核心逻辑。而作为阿里实物电商体系下的组成部分，菜鸟也和阿里电商平台，支付宝、物流公司，四方共同打通了阿里购物环境下的商流、信息流、物流和资金流。
而在电商物流的两大基础模式：点对点和仓配一体中，菜鸟物流在两种模式中也都有自己明确的位置。点对点模式下的商流、信息流、物流和资金流资料来源：公司资料，兴业证券经济与金融研究院整理在这里，菜鸟网络负责物流信息流转，增强交易过程中的物流效率。在传统的阿里点对点电商模式中，阿里电商平台和菜鸟网络主要负责信息流，支付宝主要负责资金流，物流公司主要负责物流，四个主体的相互协作最终帮助买家和卖家完成交易。
虽然电商平台和菜鸟网络都是负责信息流，但职责略有不同，电商平台主要负责买卖家之间的信息流，菜鸟网络主要负责电商平台和物流公司之间信息流，并将物流信息同步给买家和卖家。作为物流信息的传输中介，菜鸟网络借助大数据、人工智能等优势，可有效加强物流行业整体效率。仓配一体模式下的商流、信息流、物流和资金流 资料来源：公司资料，兴业证券经济与金融研究院整理仓配电商模式中前置仓是重点，菜鸟网络可有效提升前置仓运营效率。
在仓配电商模式下，阿里电商平台通过设立前置仓外包了传统模式中卖家的物流需求，而支付宝、物流公司和菜鸟网络的职责变化有限，菜鸟网络继续负责物流信息的流转。在该模式下，如何有效布置和管理前置仓是重点问题，菜鸟网络可通过物流信息的综合利用来加强前置仓运营效率。最后但是快递行业的加盟制和直营制的优劣之争，一直以来也没有停止过。
虽然在菜鸟网络对于通达系等加盟制为主的物流企业进行赋能以后，我们可以发现，在某些地区，四通一达的速度和服务质量都有一定的提升，但这种提升是被动的，这种赋能没有解决目前四通一达的加盟制与服务质量之间的根本矛盾。所以对于快递企业来说，在当前的基础设施环境下，直营制快递企业仍拥有较高的壁垒。阿里也正是发现了这点，所以在去年推出了以直营模式为目标的“丹鸟”。
百世快递规定快递员送到本人手中还要打电话！不打查到罚两百，大家说说你遇到快递的奇葩规定是什么？
每个行业，每个公司都有自己公司的规定！如果你觉得公司规定不合适你可以选择不从事这份工作！因为你的意见公司没必要去听！如果你提出异议！公司就会更改的话！那你绝对是公司高层的私生子！有句话是这么说的！要么你去坚强的面对现实！要么就是享受被现实强奸！在这提出这种问题！你是想让公司改变规定？？还是说闲的你无能？？连这点规定都不能去遵从？？？。
