在这个过程中，财务人员能否从大数据中挖掘出问题的本质、找到绩效管理的关键点、将财务数据业务化，起到了关键性的作用。但现实的问题是：业务部门报喜不报忧，数据没反映出真实的情况；财务人员不懂业务，抓不住问题的核心；老板总是不满意财务报表，对决策帮助不大；财务领导不重视数据，不知道怎么说服。在时间精力、业务了解的程度和管理职责的多重约束下，财务人员往往容易陷入数据管理的孤岛，不仅工作的有效性是一个问题，财务价值的创造更无从谈起。
作为财务，手中掌握着一家公司各部门最详细完整的信息，要通过掌握数据、分析数据，挖掘、整合等方法找到价值点，有意识地去利用好这些信息，这就是数据智慧，也是财务之本。核心能力八：组织领导的能力在物联网和量子时代，连接、开放、共享和生态成为了财务转型、共享平台和构建智能财务体系的关键词。共享服务目前已经成为大中型企业普遍采用的管理和运营模式，企业构建共享服务的主要目标是有效支持业务扩展，提供标准化的流程服务，实现全球业务数据的传递和交换。
数字化时代，传统、单一的共享服务中心的设置形态和模式正在被逐步淘汰。CFOs开始思考如何借助数字工具和智能技术来推动变革和财务转型，并构建“数据智能＋网络协同＋开放平台”的敏捷财务平台，以及面向未来财务的人机协同的工作方式。核心能力九：人才构建的能力在新技术与新工具的应用之前，CFOs要做好内部业务流程的优化以及适应新技术的组织结构调整和人才储备。
数字化进程逐步深入，对财务人员的素质提出了更高要求。在处理大数据、IT、电子商务、内部审计以及财务计划和分析等方面，均缺乏足够人才。未来的财务组织将更加关注员工自身所拥有的技能，使员工各居其位，发挥所长。同时，随着业务和财务不断融合，财务与IT相互跨界，财务组织对复合型人才的需求日益扩大。不断学习和进步，才是财务人员的进阶之路。
企业也将给员工以机会锻炼并提高自身技能，以GE全球运营亚太区中心为例，在筹建之初，GE全球运营中心就选取了各业务部门（财务部门、职能部门等）最优秀的人才来搭建全球运营的人才基石，并且与外部培训机构合作招募、培养完善的领导力培训项目、持续的培训课程和项目等。核心能力十：科技赋能的能力新的商业模式正深刻地颠覆着各个行业，能否实现数字化重塑成为了企业未来生存发展的关键。
财务组织在管理变革方面具有很多经验，但是数字化变革带来了前所未有的机遇和挑战。数字化变革能够挖掘大量的信息，及时地进行处理，并根据需求将各种信息传递出去。CFOs要让财务部门不落后于数字时代的变化，财务部门必须确保自己善于使用创新技术来推动自动化、合作和决策。德勤调查显示，以下七项技术对于完成财务数字化转型有非常重要的作用：云计算、流程机器人、可视化、高级分析、认知计算、内存计算、区块链。
制造业等劳动密集型产业大多已实现大规模自动化，机器人的不断发展也在持续降低运营成本。在财务领域，今后简单重复的工作将交给财务机器人来做。阿里巴巴集团财务共享与运营总监王禕则指出，作为互联网巨头企业，阿里巴巴公司内部早在2011年就使用RPA技术，并广泛运用于天猫、淘宝、蚂蚁金服、菜鸟、CCO、飞猪、阿里通信等。
核心能力十一：生态协同的能力从麦肯锡的调研观测来看，目前中国大多数企业的财务部门主要的资源是投放到交易性活动当中的，如会计核算，费用报销，合规性、合法性的风险控制；优秀的CFOs会在业务分析、财务规划与预算、绩效考核的推动中投放更多的精力，但仍然不是价值渠道型管理。对财务进行管理的过程中，需运用到管理会计中的相关技术与方法，然后结合企业资产之间的关系，通过比较全面的预算及差异分析，可在一定程度上为企业资源的配置、筹资、成本配置、投资方式以及预期收益等提供预算资料。
